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如果你對火鍋的印象還停留在人均上百的川渝老火鍋，或者對旋轉小火鍋的記憶還是那種臟亂差的路邊攤，那可能需要刷新一下認知了。

過去兩年，火鍋行業(yè)經歷了一場大洗牌。餐飲o2o數據顯示，光是去年一年，全國關掉的火鍋店就超過30萬家。那些動輒人均一百五、兩百的火鍋店，日子越來越難過。消費者錢包緊了，花錢也更精明了。

但有意思的是，在這個大背景下，小火鍋這個細分品類卻活得相當滋潤。到2025年底，全國小火鍋門店已經超過4.8萬家，市場規(guī)模直奔400億。而且，一個明顯的趨勢正在發(fā)生——小火鍋正在從原來的20-40元價格帶，集體往50-70元的價格帶“向上爬”。

為什么會有這個變化？道理很簡單：20多塊錢的旋轉小火鍋，早就卷成麻花了。大家賣的都是一樣的凍品丸子，一樣的廉價肥牛卷，消費者吃幾次就膩了，除了便宜，實在找不到再去的理由。

于是，一批想做品質、想做差異的品牌開始嘗試往上走。但它們走的不是同一條路——有人用爆品撕開缺口，有人用品類融合制造驚喜，有人用地城文化建立壁壘，有人靠大資本快速整合，有人則在站穩(wěn)腳跟后開始玩品牌升級。這五個品牌，恰好代表了小火鍋向上突圍的五種打法，也構成了一個完整的進化鏈條。

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第一階：用爆品撕開缺口

代表品牌：一圍肥牛小火鍋

2023年8月，一圍肥牛小火鍋在長沙開出第一家店。很快，它就被人叫做“火鍋界瑞幸”。

為什么這么叫？因為它的定價實在太狠了：鍋底加調料9.9元，一份100%真肥牛也只賣9.9元，其他菜品分成3元、5元、7元三檔，米飯、泡菜、茶水、冰粉、紙巾通通免費。一杯咖啡錢就能吃一頓火鍋，這個認知瞬間擊穿了市場。

但這里有個核心問題：9.9元還能保證是真肥牛，能賺錢嗎？

一圍的辦法是向上游要利潤。他們在重慶自建了一個3萬平米的火鍋底料工廠，把底料這塊的中間商全部砍掉。蔬菜食材則聯合其他餐飲品牌一起集中采購，用規(guī)模把成本壓下來。這樣一來，他們能把毛利控制在50%到55%，比傳統(tǒng)餐飲動不動70%的毛利低一截，但勝在穩(wěn)定、可持續(xù)。

產品上，一圍把“肥?！敝苯訉戇M招牌，用這個爆品建立認知。105道菜品里，3元的菜品占了超過35%，讓顧客點單的時候完全不用心疼錢。針對一人食的場景，他們特意把菜做小份，比如有個特色菜“海鴨蛋蝦丸”，一份只放兩顆，剛好夠一個人吃，既避免了浪費，又拉低了單品的價格。

選址上，一圍沒走下沉路線，反而扎進了一線和新一線城市的商場。表面上看，商場店租金高、成本高，但好處是能快速建立品牌形象，吸引年輕人?，F在它在上海、廣州、深圳、杭州、北京都開了店，一年開出50家直營店，翻臺率從初期的7輪沖到10輪以上，個別店甚至達到15輪。

這套打法背后的邏輯其實很清晰：用9.9元的真肥牛做鉤子，把顧客吸引進來；用豐富的菜品和合理的價格留住他們；用供應鏈的效率保證自己能活下來。一圍的創(chuàng)始人之前在海底撈干過，對這個行業(yè)的門道摸得很透。他說得很直白：現在這個行情，要學會賺慢錢、賺微利，才能賺得久。

一圍的出現，其實回答了行業(yè)里一個普遍的困惑：低價和高質，真的不能兼得嗎？它的答案是：能，前提是你得把供應鏈吃透。而當消費者愿意為“真肥牛”多花那幾塊錢時，本質上也是在為“信任”買單——他們相信一圍的承諾，相信“假一賠店”不是一句空話。

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第二階：從爆品到品類融合

代表品牌：優(yōu)鼎優(yōu)自助小火鍋

如果說一圍的打法是“用爆品擊穿價格錨點”，那優(yōu)鼎優(yōu)的打法就是“用品類融合制造超值感”。

優(yōu)鼎優(yōu)這個品牌的來頭不小。它的團隊堪稱餐飲界的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”——11年前孵化出大斌家串串火鍋，現在開了800家店；2023年推出一圍肥牛小火鍋，2年直營100多家；2024年又做了舉高高自助小火鍋，6個月開出50多家。這次做的優(yōu)鼎優(yōu)，算是這個團隊的又一次升級嘗試。

優(yōu)鼎優(yōu)給自己的定位是“旋轉臺上的7-11”。什么意思？就是它不只是賣火鍋，而是把火鍋、烤肉、日料、西餐、甜品全塞進一家店里。59.9元一位，你能吃到的東西包括：

八款鍋底，除了常見的番茄、牛油，還有壽喜鍋、貴州酸湯鍋、山野菌湯鍋這些特色口味。主食區(qū)有意面、明檔手工壽司、現烤榴蓮披薩、優(yōu)優(yōu)mini漢堡，全是現點現做。甜點小吃有優(yōu)優(yōu)烤板栗、高山烤蜜薯、潮汕甜湯（八種原料可以自己DIY）、半熟芝士。飲品區(qū)直接摒棄了傳統(tǒng)的碳酸飲料，換成玫瑰黑加侖、薄荷茶、金菊白茉莉這些品質花茶。

最狠的一招是“自助火鍋+自助烤肉”——在小火鍋旁邊加個烤盤，一餐兩種吃法，同時滿足“煮”和“烤”兩種需求。這個體驗感，一下子就把59.9元的價格拉滿了。

等位區(qū)的設計也很有想法。優(yōu)鼎優(yōu)在店門口現場制作鮮果糖葫蘆，免費送給等位的顧客。糖葫蘆的酸甜香氣飄出去，制作過程又好看，等位的人不焦慮了，路過的也被吸引過來了，一舉兩得。

成本控制上，優(yōu)鼎優(yōu)的底氣來自于團隊多年積累的供應鏈資源?！拔覀冎灰?8%毛利就能活下來”，這句話背后的意思是，用規(guī)模把采購成本壓到極致，真正做到了“把貨賣便宜，而不是賣便宜貨”。

這套模式的效果很直接：長沙首店開業(yè)十天就沖上當地熱門榜前五，日排隊超過2000桌。在59.9元這個價格帶，優(yōu)鼎優(yōu)用“品類融合”的方式，做出了讓消費者覺得“太值了”的體驗。

優(yōu)鼎優(yōu)的價值在于，它證明了小火鍋的邊界可以無限拓寬。當別人還在糾結一盤肉該賣3塊還是5塊的時候，它已經在想怎么把披薩、烤肉、甜湯這些完全不搭界的東西，塞進同一個店里，還能讓顧客覺得理所當然。這種“一餐多吃”的滿足感，恰好擊中了消費者“在生活上花錢”的心理——省錢的目的是為了更爽快地花錢，那不如在一家店里就把兩種快樂都體驗了。

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第三階：從通用到地域

代表品牌：尕驕傲·缸子肉小火鍋

如果說一圍和優(yōu)鼎優(yōu)是在通用模型上做優(yōu)化，那尕驕傲走的是另一條路——深挖地域文化，用小眾品類打大眾市場。

這家開在蘭州的品牌，把新疆缸子肉和旋轉小火鍋結合起來。缸子肉是新疆的傳統(tǒng)吃法，用搪瓷缸裝肉、裝湯，放在炭火上慢慢煨。尕驕傲把這個概念移植到小火鍋上，鍋具用復古搪瓷缸，和常見的旋轉小火鍋形成強烈視覺差異。

產品上，他們推出了八款鍋底，其中新疆孜然鍋底是招牌。這個鍋底用西域香料調制，辣而不燥，香氣獨特，成了品牌的記憶點。涮品也很有地域特色：牛肉卷辣皮子、恰瑪古羊肉串、酸蘿卜羊肉串，每串3元，肉串克重在20到25克，用料相當實在。

體驗上，門店做了大面積明檔廚房，師傅現場現切現串牛羊肉，新鮮度肉眼可見。送餐用的是旋轉餐臺加小火車，主打菜和鍋底用小火車精準送到桌前，儀式感拉滿。店內外還安排了表演，氛圍感直接拉滿。

門店里甚至掛出了一句slogan：“不吃大火鍋，就吃尕驕傲”。這話雖然有點狂，但背后的邏輯是：當你在產品上做到足夠差異、足夠自信，就敢于跟大火鍋叫板。畢竟對消費者來說，現在已經不分大火鍋小火鍋了，只要價位符合心理預期，產品夠硬，就愿意買單。

這套打法讓尕驕傲單店日營收穩(wěn)定在4萬元左右，成為西北小火鍋賽道的黑馬。它證明了一件事：當大家都在卷川渝風味的時候，深挖本地飲食文化，用小眾品類切入，反而能建立起真正的壁壘。

尕驕傲給行業(yè)的啟示是：差異化不是硬造出來的，是挖出來的。西北人吃什么、怎么吃、用什么吃，這些東西本來就存在，只是沒人把它和小火鍋聯系起來。誰先聯系起來，誰就占了先機。這背后，其實是“本土品牌更懂我”的消費心理在起作用——那些從小吃到大的味道，天然就帶著信任感。

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第四階：從創(chuàng)業(yè)到整合

代表品牌：舉高高自助小火鍋

如果說前面三個品牌都是在“怎么做產品”上做文章，那舉高高代表的是一種完全不同的打法——不是自己做，而是買一個已經做成的。

如果你第一次走進舉高高，可能會有點懵：這真的是海底撈旗下的店嗎？

舉高高的走紅，不是靠運氣。

先說模式。它做的是旋轉自助小火鍋，一人一鍋，菜品在傳送帶上轉，顧客看中什么拿什么。這個模式不新鮮，旋轉小火鍋已經存在一二十年了。但舉高高在這個老模式里塞進了新東西。

菜品結構上，它不只是賣火鍋涮品?，F烤榴蓮披薩、MINI漢堡、蛋撻這些西式快餐被引進來，跟火鍋混在一起賣。這在傳統(tǒng)小火鍋店里很少見，因為現烤類產品費人工、難標準化，一般品牌不愿意碰。但舉高高做了，而且做得不賴，成了年輕人打卡的熱門。

服務細節(jié)上，它延續(xù)了海底撈的基因。店里區(qū)分生熟食夾子——金色夾子拿熟食，銀色夾子拿生食，避免交叉污染。每張桌子的小抽屜里備著一次性圍裙、牙簽、頭繩。工作人員會主動過來加湯，漢堡披薩可以直接送到桌前。這些東西放在大火鍋店不稀奇，但在人均60元的自助小火鍋店，確實讓人有點意外。

品牌視覺上，它下了功夫。草綠色主色調傳遞“新鮮健康”的信號，熊貓IP從門口立牌到餐具全覆蓋，形成統(tǒng)一的辨識度。這在自助小火鍋賽道里也算少見，大多數品牌還停留在“干凈就行”的階段。

最核心的是供應鏈。背靠海底撈，舉高高在食材采購上有天然優(yōu)勢。別人拿不到的價，它能拿到；別人不敢上的貨，它敢上。車厘子、荔枝這種時令水果，在59.9元的自助店里出現，本身就是一種競爭力。

舉高高的意義在于：它標志著小火鍋賽道進入了“資本整合”階段。 當品牌做到一定規(guī)模，光靠自己的團隊慢慢孵化已經不夠快了。用收購的方式，把已經被市場驗證的模式拿過來，用總部的資源賦能，這是更高維度的競爭。

海底撈這些年一直在做這件事——從U鼎冒菜到漢舍中國菜，從HaoNoodles到舉高高，它買的不是一個名字，而是一套已經被市場驗證的生意模型。這套打法的好處是速度快、風險低、成功率相對可控。

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第五階：從規(guī)模到品牌

代表品牌：龍歌自助小火鍋

最后來看龍歌。如果前四個品牌代表的是“怎么沖上去”，那龍歌代表的是“沖上去之后怎么辦”。

在山東，如果你問年輕人吃小火鍋去哪，大概率會聽到同一個名字：龍歌。這個從青島起家的品牌，2015年開出第一家店，到2024年門店突破100家，用了9年時間。但從100家到200家，只用了不到一年。

它的打法很有意思：別人在20-30元的價格帶殺紅眼，它把人均做到50-60元；別人還在糾結怎么把成本壓得更低，它已經開始玩概念店、做IP、搞用戶共創(chuàng)。

龍歌的核心賣點很簡單：59.9元一位，100多種菜品隨便吃。但這個簡單的賣點背后，是一套精心設計的產品邏輯。

先說鍋底。除了常見的麻辣、番茄、菌湯，龍歌和供應鏈合作研發(fā)了貴州紅酸湯鍋底。這個鍋底保留了酸湯的酸辣風味，又做了大眾化改良，一上新就成了爆款。顧客沖著酸湯來，但來都來了，總得吃點別的。

再說菜品結構?；剞D帶上跑的是100多種葷素涮菜，自助區(qū)擺的是炸雞、小漢堡、甜品、冰淇淋、水果、飲料。這里有個關鍵設計：炸雞和小漢堡是龍歌的“隱藏爆款”。很多人本來是沖著火鍋來的，結果被炸雞圈了粉，在社交平臺上自發(fā)安利。有顧客在點評網站上寫：“炸雞有肯德基麥辣雞翅那味兒，小漢堡雖然一個就半飽，但架不住好吃?！?/p>

水果區(qū)也用心思。石家莊益友店的顧客發(fā)現，龍歌用的烤蜜薯是本地一個高品質紅薯品牌，香甜軟糯，比一般的烤紅薯好吃太多。這位顧客在點評里抱怨：“每次都在這一步吃撐，雖然來自助吃烤紅薯很不劃算，但真的控制不住?！?/p>

這就是龍歌的產品邏輯：用鍋底制造差異化，用涮品打底，用炸雞、小漢堡、烤蜜薯這些“非典型火鍋產品”制造記憶點。顧客吃完可能記不住肥牛卷好不好吃，但一定會記得那個好吃的烤蜜薯。

2024年后，龍歌有開始玩起了“各類概念店”。淺綠色的天花板，綠白相間的方格吊頂，原木色的桌椅，連定制水杯、禮品袋都是統(tǒng)一的綠色。菜品上新了整只新鮮牛蛙，飲品區(qū)多了瓶裝汽水和多種茶包，小料臺新增了米飯和兩種口味的土豆泥，可以DIY拌飯。最用心的是伴手禮，禮品袋上印著“吃不了兜著走”的slogan，既是實用的袋子，也是移動的廣告位。

龍歌的另一個特點，是把線上運營玩得很透。2019年前后，龍歌開始在抖音布局團購和短視頻。那時候很多餐飲品牌還不太會玩抖音，龍歌已經摸索出一套打法：把評論區(qū)當“用戶需求數據庫”，根據用戶反饋調整產品和門店。

顧客說想吃某種菜品，他們就嘗試上架；顧客吐槽某個服務細節(jié)，他們就改進。這種“用戶共創(chuàng)”的模式，讓龍歌的產品迭代始終貼著市場需求走。有業(yè)內人士評價：“龍歌的增長，是評論區(qū)里長出來的?！?/p>

IP打造也沒落下。從早期的“龍哥”“龍寶”，到后來推出新IP“麥克龍”，龍歌一直在用年輕化的形象跟消費者溝通。take概念店的熊貓元素、綠色調、定制周邊，都是這套IP邏輯的延伸。

龍歌的進階在于：當別的品牌還在糾結“怎么活下來”的時候，它已經在想“怎么活得更好”。從賣產品到賣體驗，從做門店到做品牌，這是小火鍋進化的終極形態(tài)。它把一頓飯做成了一個“生活方式”的入口，讓消費者愿意為這份“生活感”多花幾十塊錢。

06■

小火鍋，未來的方向：

讓消費者覺得“值”，而不是“便宜”

回頭看這五個品牌，雖然打法各不相同，但串起來看，正好構成了一條完整的進化鏈條。

一圍代表的是“破局者”——用爆品撕開市場，證明50元價格帶是可以打穿的。它的核心是“信任”，用真肥牛的承諾讓消費者敢買。

優(yōu)鼎優(yōu)代表的是“擴容者”——從單一爆品到多品類融合，讓顧客花一份錢吃到更多東西。它的核心是“超值”，用豐富的品類讓消費者覺得值。

尕驕傲代表的是“差異者”——用地域文化建立壁壘，讓消費者為“不一樣”買單。它的核心是“懂我”，用本地人熟悉的味道建立情感連接。

舉高高代表的是“整合者”——用資本力量快速復制，把已經被驗證的模式放大。它的核心是“效率”，用供應鏈優(yōu)勢把成本壓到極致。

龍歌代表的是“品牌者”——從賣產品到賣體驗，從做門店到做品牌，完成最后的躍遷。它的核心是“生活”，用體驗和情感讓消費者愿意為快樂付費。

這五個階段，其實也是小火鍋品類從野蠻生長到成熟進化的完整路徑。每個品牌都在自己的位置上，回答著同一個問題：當20塊錢的價格帶已經卷不動了，往上的路該怎么走？

它們的答案各不相同，但指向同一個方向——讓消費者覺得“值”，而不是“便宜”。而這個“值”，可以來自爆品、來自豐富、來自差異、來自資本、來自品牌。

這些品牌也都在做同一件事：用更豐富的產品結構，撐起更高的客單價。顧客點單的時候，不是在比較這盤肉比那盤肉便宜幾塊錢，而是在想這一餐能吃到多少種不同的東西。這種“豐富感”，本身就是一種“值”。

所以從一圍到優(yōu)鼎優(yōu)，從尕驕傲到舉高高，再到龍歌，這些品牌用自己的方式證明了：小火鍋不是只能做低價，還可以做品質、做體驗、做品牌。它們給這個老品類帶來了新活法，也給后來者指明了方向——往上走，有路。

而當我們把目光從“前端呈現”轉向“后端支撐”時，會發(fā)現這些路徑雖然分叉，根基卻扎在同一片土壤里——那就是供應鏈的厚度。

沒有供應鏈支撐的低價，最后都會變成“合成肉”的坑。

一圍自建工廠，把底料環(huán)節(jié)的利潤攥在自己手里，這是“破局者”的底氣； 優(yōu)鼎優(yōu)靠規(guī)模集采，用48%的毛利活下來，這是“擴容者”的算盤； 尕驕傲用明檔現切做信任背書，讓消費者看到肉是怎么切出來的，這是“差異者”的巧勁； 舉高高背靠海底撈的供應鏈體系，拿到別人拿不到的價格，這是“整合者”的杠桿； 龍歌跟蜀海合作，保證核心食材的穩(wěn)定供應，這是“品牌者”的根基。

能在50-70元價格帶活下來的品牌，都有“低毛利也能活”的底氣。這份底氣，來自供應鏈的厚度。而供應鏈的本質，其實是“效率”——用更低的成本，提供更好的產品。

這正好呼應了當下最核心的消費心理：時間比錢更值錢。當品牌把效率做到極致，就能省下消費者的時間，讓他們不用在“便宜”和“放心”之間糾結。

所以，這五種路徑，最終落回了同一個原點——讓消費者覺得“值”。而供應鏈，就是讓這份“值”能夠成立、能夠持續(xù)、能夠擴大的底座。

這條路，說到底，就是從“滿足生存”到“創(chuàng)造生活”的路。當消費者在生存上省錢、在生活上花錢，誰能用效率幫他們省下糾結的時間，用品質給他們帶來確定的快樂，誰就能拿到那張向上走的門票。

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作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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