這是一場現(xiàn)實與互聯(lián)網(wǎng)輿論的奇妙錯位。

當(dāng)線上社交平臺里充斥著“山姆退卡保平安”的口號時，線下的山姆會員店卻在囤年貨的節(jié)點被擠得水泄不通，熱度甚至一路蔓延到了年關(guān)之后。

然而，在這份擁擠的人潮背后，一場圍繞著中產(chǎn)錢包的隱秘拉鋸戰(zhàn)正在上演。從收銀臺前極具壓迫感的推銷，到本土新零售巨頭的貼身肉搏，再到核心供應(yīng)鏈“獨家光環(huán)”的消褪，在這片狂奔的市場里，山姆的焦慮已經(jīng)無法被鼎沸的人聲所掩蓋。

困在KPI里的會員卡與“穩(wěn)賺不賠”的數(shù)字游戲

對于山姆而言，會員卡從來不只是一張準(zhǔn)入憑證，它是這家企業(yè)最核心的利潤引擎。

山姆CEO克里斯·尼古拉斯曾直言不諱地表示，山姆會員店有一半的利潤來自于會員費。這種盈利結(jié)構(gòu)直接決定了終端門店的動作變形——推卡，成為了懸在每一個基層員工頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。

即便是在門店最繁忙的客流高峰期，推銷依然是員工的硬性任務(wù)。據(jù)內(nèi)部兼職員工透露，每天保底三張卡的KPI如果無法完成，就需要以“行動計劃”的名義寫檢討，復(fù)盤失敗原因并制定改進方案。

這種考核壓力層層傳導(dǎo)，最終演變成了讓消費者感到不適的“貼臉開大”。從收銀員到自助結(jié)賬區(qū)，甚至是在入口掃碼處，勸說普通會員升級為680元卓越卡、或者游說親友卡持有者辦理主卡的聲音不絕于耳。

為了讓這筆高達680元的卓越會員費顯得“物超所值”，山姆在2024年8月上線了回饋金機制，并聯(lián)合民生銀行推出信用卡。表面上看，這套規(guī)則極其誘人：卓越會員享2%返利，疊加聯(lián)名卡再享額外返現(xiàn)。店員在推銷時更是拋出了“返利不足升級費差價將全額退還”的定心丸。

但如果仔細(xì)拆解這筆賬，就會發(fā)現(xiàn)這是一場精算到骨子里的數(shù)字游戲。680元的卓越卡扣除260元基礎(chǔ)會費后，升級成本為420元。在2%的返利機制下，消費者每年必須要在山姆消費滿21000元（折合每月約1750元）才能勉強回本。

更耐人尋味的是其精心設(shè)計的“續(xù)費陷阱”：回饋金次月到賬的規(guī)則，意味著卓越卡最后一個月的返利被強行“凍結(jié)”，用戶必須續(xù)費才能使用這筆錢。當(dāng)消費者想要退卡時，不僅要經(jīng)歷繁瑣的流程，還要被扣除已經(jīng)使用的運費券和回饋金。

就連推銷出7張卡的暑假工，也因為嚴(yán)苛的“兩月內(nèi)不退卡、有本地消費、兩次App下單”等附加條件，最終連一分錢提成都沒拿到。在這一套嚴(yán)密的算法下，消費者以為自己在薅羊毛，實則早已被深度綁定。

本土新零售的貼身肉搏與履約時效的拉鋸戰(zhàn)

山姆對會員卡的極致渴求，很大程度上源于其加速擴張帶來的業(yè)績壓力以及背后如影隨形的本土競爭者?；仡櫰淙肴A軌跡，從1996年到2015年，山姆一直保持著每年一店的佛系節(jié)奏；而到了2019年Costco入華后，其擴張速度提至每年5到6家；在剛剛過去的2025年，山姆更是創(chuàng)下了新開10家門店的歷史新高。

沃爾瑪中國區(qū)總裁朱曉靜在2025年投資大會上透露，中國將有8家山姆門店年銷售額突破5億美元。盡管業(yè)績依然亮眼，但盒馬與小象超市等本土巨頭的圍追堵截，已經(jīng)讓山姆感受到了實質(zhì)性的威脅。

盒馬在經(jīng)歷了一系列業(yè)態(tài)試錯后，于去年8月關(guān)閉了最后一家純會員店，徹底放棄了簡單復(fù)制山姆路線的執(zhí)念。

事實證明，走出差異化路線的盒馬迎來了春天——2025年營收同比增速超40%，并在2025財年首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA盈利。而小象超市則采取了更為直接的“貼身戰(zhàn)術(shù)”，今年1月在北京萬柳開出首店，其內(nèi)部策略極具針對性：只要是山姆驗證過購買力的城市，小象就直接進入，主打錯位競爭。

在這場同生態(tài)位的爭奪戰(zhàn)中，履約能力成為了刺向山姆的一把利刃。盒馬依托店倉一體和懸掛鏈系統(tǒng)，小象憑借美團強大的騎手網(wǎng)絡(luò)與智能調(diào)度，雙雙將線上配送時效壓縮至極致的30分鐘。面對國內(nèi)友商在“即時零售”上的降維打擊，山姆被迫應(yīng)戰(zhàn)，于去年升級了配送規(guī)則，在門店周邊5-8公里推出1小時“極速達”，并上線“全城配”隔日達服務(wù)。

然而，大包裝模式與即時配送天然存在沖突。山姆動輒幾公斤的量販商品，讓負(fù)責(zé)配送的電動車騎手不堪重負(fù)，一度引發(fā)安全隱患爭議；同時，相比于友商個位數(shù)的免郵門檻，山姆15元的基礎(chǔ)運費依然顯得頗為刺眼。

為了應(yīng)對盒馬、小象在自營產(chǎn)品上發(fā)起的“量大便宜質(zhì)優(yōu)”攻勢，山姆也不得不放下身段，引進如灣仔碼頭39.9元三包的水餃湯圓等更具煙火氣的促銷產(chǎn)品，以此來穩(wěn)住其基本盤。

被共享的供應(yīng)鏈與模糊的不可替代性

如果說會員費是山姆的利潤面子，那么沃爾瑪強大的全球供應(yīng)鏈體系就是山姆的護城河底子。消費者之所以愿意掏出幾百塊的會員費，本質(zhì)上購買的是一種“閉眼入”的信任感，以金錢換取免去貨比三家的時間成本。

在供應(yīng)商眼里，山姆是一個令人又愛又恨的存在。一方面，山姆不會像其他平臺那樣將價格戰(zhàn)的壓力極致轉(zhuǎn)嫁給上游，甚至能給到供應(yīng)商20%到30%的優(yōu)渥利潤率；但另一方面，其“審廠”標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)苛。

除了常規(guī)的品控，山姆還強制要求供應(yīng)商按季度進行產(chǎn)品創(chuàng)新（如夏季解暑、冬季滋補、年底禮盒），并且必須提供“山姆專供”——即便是同樣的商品，也必須在分量和包裝上做出差異化。

但隨著山姆在中國本土化采購戰(zhàn)略的不斷深入，這條堅固的護城河正在不可避免地出現(xiàn)裂痕。中高端零售市場的優(yōu)質(zhì)代工廠資源是有限的，當(dāng)山姆與同樣具備強大供應(yīng)鏈整合能力的國內(nèi)新零售平臺相遇時，“獨家供應(yīng)”的神話開始瓦解。

近期在社交網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)軒然大波的“共享供應(yīng)商”事件便是一個危險的信號。

網(wǎng)友扒出，小象超市與山姆自營的“優(yōu)質(zhì)冷鮮雞翅中”，不僅生產(chǎn)商同為正大食品，連配料表都只字不差；而兩家的自營全脂巴氏殺菌乳，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)號同為GB19645，且均出自蒙牛之手。更早之前，因為特供好麗友派的品質(zhì)爭議，山姆的本土化供應(yīng)鏈也曾遭到中產(chǎn)消費者的口誅筆伐。

當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)，在無需繳納高昂會員費的小象或盒馬里，能夠買到與山姆同廠同源、甚至包裝更符合中國小家庭需求的平替商品時，山姆所謂的“不可替代性”便面臨著最嚴(yán)峻的拷問。