文 | CFN 大河

圖 | 微攝

2026年1月22日，中共華夏銀行股份有限公司第五屆委員會(huì)第二次全體會(huì)議暨華夏銀行2026年工作會(huì)議如期召開，黨委書記、董事長(zhǎng)楊書劍代表行黨委和經(jīng)營(yíng)班子作工作報(bào)告，明確提出“經(jīng)營(yíng)回歸本源，管理回歸本質(zhì)，定位回歸本色”的核心導(dǎo)向，全面升級(jí)“十大行動(dòng)”，全力推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展邁上新臺(tái)階。此次會(huì)議的背后，是華夏銀行在資產(chǎn)規(guī)模突破4.7萬億后，面對(duì)盈利承壓、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、風(fēng)險(xiǎn)防控壓力加大等多重挑戰(zhàn)，由楊書劍牽頭，“五大首席”陣容協(xié)同發(fā)力的改革“破局”之戰(zhàn)正式拉開帷幕。作為北京市管金融機(jī)構(gòu)、全國(guó)性股份制銀行，華夏銀行的這場(chǎng)改革，既是自身突破發(fā)展瓶頸的必然選擇，也是其融入首都發(fā)展大局、踐行金融強(qiáng)國(guó)建設(shè)使命的關(guān)鍵舉措。

困局凸顯：規(guī)模增長(zhǎng)與盈利承壓的矛盾亟待破解

2025年，是楊書劍首年掌舵華夏銀行，這一年該行實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模的穩(wěn)步擴(kuò)張，但盈利端的表現(xiàn)卻未能同步向好，呈現(xiàn)出“規(guī)模增、盈利減”的突出矛盾，成為改革“破局”的核心誘因。

從規(guī)模數(shù)據(jù)來看，華夏銀行已邁入4.7萬億資產(chǎn)陣營(yíng)。截至2025年末，該行資產(chǎn)總額達(dá)47376.19億元，較上年末增長(zhǎng)8.25%，增速較2024年的2.86%大幅提升；貸款總額25666.66億元，同比增長(zhǎng)8.47%，較2024年2.46%的增幅顯著加快；負(fù)債總額43378.19億元，同比增長(zhǎng)8.15%；存款總額23816.99億元，同比增長(zhǎng)10.71%，遠(yuǎn)超2024年1.01%的增速，規(guī)模擴(kuò)張成效顯著。

但盈利端的壓力卻持續(xù)凸顯。根據(jù)華夏銀行2025年業(yè)績(jī)快報(bào)，該行全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收919.14億元，同比下降5.39%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)272億元，同比下降1.72%，這是近五年該行首次出現(xiàn)凈利負(fù)增長(zhǎng)?；厮輾v史數(shù)據(jù)，2022年、2023年華夏銀行已處于營(yíng)收負(fù)增長(zhǎng)階段，增幅分別為-2.15%、-0.64%，2024年好不容易實(shí)現(xiàn)營(yíng)收、凈利雙漲，卻在2025年再度陷入雙跌困境，盈利的穩(wěn)定性和可持續(xù)性面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

與此同時(shí)，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力、資產(chǎn)質(zhì)量隱患也進(jìn)一步加劇了破局難度。從區(qū)域同業(yè)對(duì)比來看，截至2025年三季度末，同區(qū)域城商行北京銀行的資產(chǎn)總額已達(dá)48922.27億元，較年初增長(zhǎng)15.95%，不僅資產(chǎn)規(guī)模超越華夏銀行，增速也大幅領(lǐng)先。在資產(chǎn)質(zhì)量方面，截至2025年末，華夏銀行不良貸款率1.55%，較上年末下降0.05個(gè)百分點(diǎn)，雖有小幅改善，但撥備覆蓋率僅為143.30%，較上年末下降18.59個(gè)百分點(diǎn)，已低于150%的監(jiān)管警戒線，風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)能力弱化，未來補(bǔ)提撥備、擠壓利潤(rùn)的壓力不容忽視。

在此背景下，楊書劍牽頭搭建“五大首席”陣容，補(bǔ)齊管理短板、凝聚改革合力，成為華夏銀行突破困局的關(guān)鍵一步。2026年初，隨著劉越被核準(zhǔn)擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，華夏銀行正式形成覆蓋合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、科技、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)五大核心領(lǐng)域的“五大首席”架構(gòu)——龔偉華擔(dān)任首席信息官，楊宏為首席合規(guī)官，劉小莉擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官，方宜就任首席風(fēng)險(xiǎn)官，劉越擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官。這五位首席均具備深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力，其中劉越更是從華夏銀行基層成長(zhǎng)起來，曾任計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理、資產(chǎn)負(fù)債部總經(jīng)理等職，熟悉該行經(jīng)營(yíng)脈絡(luò)；方宜、楊宏等則在風(fēng)險(xiǎn)管控、合規(guī)管理領(lǐng)域有著豐富實(shí)踐，“五大首席”各司其職、協(xié)同發(fā)力，構(gòu)成了華夏銀行改革“破局”的核心智囊團(tuán)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

破局之鑰：以“五大首席”為核心，構(gòu)建“專業(yè)協(xié)同+戰(zhàn)略聚焦”的改革體系

楊書劍主導(dǎo)的華夏銀行改革“破局”，核心鑰匙并非單一舉措，而是以“五大首席”陣容為支撐，緊扣“講政治、創(chuàng)價(jià)值、擔(dān)責(zé)任”的核心導(dǎo)向，構(gòu)建“專業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略聚焦、風(fēng)險(xiǎn)可控、效能提升”的全方位改革體系，本質(zhì)是推動(dòng)銀行從“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型，從“粗放經(jīng)營(yíng)”向“精細(xì)管理”升級(jí)。

這把“破局之鑰”，核心包含三個(gè)層面的邏輯。其一，以“五大首席”補(bǔ)齊專業(yè)短板，破解“管理弱化、協(xié)同不足”的積弊。此前，華夏銀行曾因部門壁壘、權(quán)責(zé)不清、專業(yè)能力不足等問題，出現(xiàn)合規(guī)失效、風(fēng)險(xiǎn)管控不到位、財(cái)務(wù)管控不精細(xì)等問題，“五大首席”的到位，實(shí)現(xiàn)了核心管理領(lǐng)域的專業(yè)化全覆蓋——首席合規(guī)官楊宏聚焦合規(guī)整改，破解此前合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)突出的難題；首席風(fēng)險(xiǎn)官方宜直面不良貸款率和撥備覆蓋率短板，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)全流程管控；首席財(cái)務(wù)官劉越牽頭優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債管理，破解盈利承壓難題；首席信息官龔偉華推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)效能；首席運(yùn)營(yíng)官劉小莉統(tǒng)籌日常運(yùn)營(yíng)，優(yōu)化管理效率，五位首席分工明確、協(xié)同聯(lián)動(dòng)，為改革落地提供了專業(yè)支撐。

其二，以戰(zhàn)略聚焦錨定發(fā)展方向，破解“特色不鮮明、定位不清晰”的問題。楊書劍在2026年工作會(huì)議上明確，華夏銀行將錨定“12345”發(fā)展戰(zhàn)略，深耕科技金融與綠色金融兩大特色領(lǐng)域，全力做好金融“五篇大文章”，這一戰(zhàn)略定位通過“五大首席”的專業(yè)能力落地生根——首席信息官牽頭推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為特色業(yè)務(wù)提供科技支撐；首席財(cái)務(wù)官優(yōu)化資源配置，向科技、綠色領(lǐng)域傾斜；首席風(fēng)險(xiǎn)官建立適配特色業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系，防范科創(chuàng)、綠色領(lǐng)域信貸風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略有方向、執(zhí)行有支撐、風(fēng)險(xiǎn)有管控”。

其三，以機(jī)制改革激活內(nèi)生動(dòng)力，破解“效率不高、活力不足”的問題。楊書劍上任之初，就以“走出舒適區(qū)，開辟新征程”為主題開展思想動(dòng)員，推動(dòng)開展“十大行動(dòng)”，并通過“五大首席”牽頭優(yōu)化管理機(jī)制——首席運(yùn)營(yíng)官推動(dòng)運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化，提升服務(wù)效率；首席財(cái)務(wù)官完善績(jī)效考核體系，強(qiáng)化“實(shí)績(jī)導(dǎo)向”，倒逼基層主動(dòng)拓客、提升質(zhì)效；首席信息官推動(dòng)科技與業(yè)務(wù)深度融合，優(yōu)化審批流程、提升客戶體驗(yàn)，讓改革理念轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)，激活全行干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。

三大破局之戰(zhàn)：精準(zhǔn)發(fā)力破解核心痛點(diǎn)

圍繞“破局之鑰”，楊書劍攜“五大首席”陣容，明確了2026年三大核心破局之戰(zhàn)，聚焦盈利提升、風(fēng)險(xiǎn)防控、特色發(fā)展三大核心痛點(diǎn)，精準(zhǔn)發(fā)力、久久為功，推動(dòng)華夏銀行實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

第一戰(zhàn)：盈利提升之戰(zhàn)——聚焦“提質(zhì)增效”，破解雙跌困境

盈利提升是此次改革“破局”的核心目標(biāo)，由首席財(cái)務(wù)官劉越牽頭，協(xié)同其他首席，從“增收、節(jié)支、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”三個(gè)維度發(fā)力，推動(dòng)營(yíng)收、凈利回歸正增長(zhǎng)軌道。

在增收方面，華夏銀行將重點(diǎn)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，減少對(duì)傳統(tǒng)息差業(yè)務(wù)的依賴，提升中間業(yè)務(wù)和特色業(yè)務(wù)收入占比。一方面，深化“京華行動(dòng)”，融入首都發(fā)展大局，加大北京地區(qū)信貸投放力度，2025年該行已為北京地區(qū)提供各類投融資服務(wù)超5000億元，同比增長(zhǎng)15%，2026年將進(jìn)一步聚焦政府專項(xiàng)債、特別國(guó)債重點(diǎn)項(xiàng)目清單，提升信貸投放的精準(zhǔn)度和收益性；另一方面，深耕科技金融與綠色金融兩大特色領(lǐng)域，2025年該行科技型企業(yè)貸款余額超2400億元，增速超50%，北京分行清潔能源領(lǐng)域綠色貸款余額近40億元，2026年將進(jìn)一步擴(kuò)大特色業(yè)務(wù)規(guī)模，通過產(chǎn)品創(chuàng)新提升定價(jià)能力，增加高收益資產(chǎn)占比。同時(shí)，激活消費(fèi)金融潛力，聯(lián)動(dòng)物美、永輝等商超及文體場(chǎng)景，推出差異化產(chǎn)品，2025年相關(guān)活動(dòng)已惠及客戶超20萬戶，帶動(dòng)交易額超百億元，2026年將進(jìn)一步拓展消費(fèi)場(chǎng)景，提升零售業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)度。

在節(jié)支方面，首席運(yùn)營(yíng)官劉小莉牽頭優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程，壓縮管理成本，推動(dòng)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，減少人工成本投入；首席財(cái)務(wù)官劉越優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，合理控制負(fù)債成本，2025年該行存款總額同比增長(zhǎng)10.71%，為負(fù)債成本控制提供了支撐，2026年將進(jìn)一步提升存款穩(wěn)定性，降低付息成本。此外，通過優(yōu)化績(jī)效考核體系，將盈利指標(biāo)與員工績(jī)效緊密掛鉤，倒逼各分支機(jī)構(gòu)提升盈利意識(shí)和能力。

在結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，重點(diǎn)推動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)向高收益、低風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域傾斜，首席風(fēng)險(xiǎn)官方宜協(xié)同首席財(cái)務(wù)官，建立資產(chǎn)質(zhì)量與收益聯(lián)動(dòng)的評(píng)估機(jī)制，嚴(yán)控高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)投放，同時(shí)加快存量不良資產(chǎn)處置，2025年該行已批量處置不良資產(chǎn)，2026年將進(jìn)一步加大處置力度，減少不良資產(chǎn)對(duì)利潤(rùn)的侵蝕，推動(dòng)盈利質(zhì)量穩(wěn)步提升。

第二戰(zhàn)：風(fēng)險(xiǎn)防控之戰(zhàn)——筑牢“安全底線”，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)能力

風(fēng)險(xiǎn)防控是改革“破局”的前提，由首席風(fēng)險(xiǎn)官方宜牽頭，協(xié)同首席合規(guī)官楊宏、首席信息官龔偉華，構(gòu)建“全流程、立體化”風(fēng)險(xiǎn)防控體系，破解撥備覆蓋率偏低、風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)能力弱化的難題。

一是強(qiáng)化不良貸款管控。截至2025年末，華夏銀行不良貸款率1.55%，雖較上年末略有下降，但仍需持續(xù)發(fā)力。首席風(fēng)險(xiǎn)官方宜將牽頭完善不良貸款識(shí)別、預(yù)警、處置機(jī)制，加強(qiáng)貸前調(diào)查、貸中審查、貸后管理全流程管控，重點(diǎn)防范科創(chuàng)企業(yè)、小微企業(yè)等領(lǐng)域的信貸風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，加快存量不良資產(chǎn)處置，通過資產(chǎn)證券化、債轉(zhuǎn)股等多種方式，降低不良貸款余額，提升資產(chǎn)質(zhì)量。2025年該行撥備覆蓋率降至143.30%，低于監(jiān)管警戒線，2026年將合理安排撥備計(jì)提，逐步提升撥備覆蓋率，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)能力，緩解利潤(rùn)擠壓壓力。

二是完善合規(guī)管理體系。針對(duì)此前合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)突出、罰單較多的問題，首席合規(guī)官楊宏將牽頭推動(dòng)合規(guī)管理體系升級(jí)，將合規(guī)要求嵌入業(yè)務(wù)全流程，培育“早識(shí)別、快處置、嚴(yán)問責(zé)”的風(fēng)險(xiǎn)文化，加強(qiáng)員工合規(guī)培訓(xùn)，提升合規(guī)意識(shí)；同時(shí)，強(qiáng)化執(zhí)紀(jì)監(jiān)督，聚焦風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)管理重點(diǎn)領(lǐng)域，加大問責(zé)力度，確保監(jiān)管指出問題整改到位，2025年底該行監(jiān)管指出問題整改率已達(dá)95.34%，2026年將進(jìn)一步鞏固整改成效，杜絕系統(tǒng)性合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

三是強(qiáng)化科技賦能風(fēng)控。首席信息官龔偉華將牽頭推動(dòng)大模型在風(fēng)控場(chǎng)景的深度融合，構(gòu)建智能化風(fēng)控體系，提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的精準(zhǔn)度和效率；同時(shí)，優(yōu)化科技條線組織架構(gòu)，完善數(shù)據(jù)治理體系，為風(fēng)險(xiǎn)防控提供數(shù)據(jù)支撐，2025年該行已完成新一代核心系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)開發(fā)，企業(yè)級(jí)信投數(shù)智平臺(tái)建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)，2026年將進(jìn)一步強(qiáng)化科技風(fēng)控能力，筑牢風(fēng)險(xiǎn)防控底線。

第三戰(zhàn)：特色發(fā)展之戰(zhàn)——深耕“兩大賽道”，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

特色發(fā)展是華夏銀行突破同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，由首席信息官龔偉華、首席財(cái)務(wù)官劉越協(xié)同牽頭，聚焦科技金融與綠色金融兩大賽道，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)業(yè)務(wù)從“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型。

在科技金融領(lǐng)域，華夏銀行已構(gòu)建起“1+23”網(wǎng)格化服務(wù)體系，以北京分行科技金融中心統(tǒng)籌全市23家科技特色支行，實(shí)現(xiàn)科技金融資源全域覆蓋。2026年，將進(jìn)一步完善科技金融產(chǎn)品矩陣，針對(duì)科技企業(yè)“輕資產(chǎn)、高成長(zhǎng)、長(zhǎng)周期”的特性，優(yōu)化“科創(chuàng)易貸”“知識(shí)產(chǎn)權(quán)貸”“投聯(lián)貸”等產(chǎn)品，提升服務(wù)精準(zhǔn)度；同時(shí)，深化與中關(guān)村發(fā)展集團(tuán)、北京證券交易所等機(jī)構(gòu)的合作，打造“科技朋友圈”，為科創(chuàng)企業(yè)提供一體化金融解決方案，2025年該行已為北京某高端半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)提供35億元綜合授信，2026年將進(jìn)一步加大對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)、人工智能、醫(yī)藥健康等高精尖產(chǎn)業(yè)的支持力度，力爭(zhēng)科技型企業(yè)貸款余額持續(xù)快速增長(zhǎng)。

在綠色金融領(lǐng)域，華夏銀行已建立完善的綠色金融體系，設(shè)立綠色金融專業(yè)部門，劃定19家綠色金融重點(diǎn)分行，構(gòu)建了多維度綠色金融產(chǎn)品服務(wù)體系。2026年，將以總部搬遷為契機(jī)，重點(diǎn)支持北京城市副中心綠色建筑、綠色交通、清潔能源等領(lǐng)域發(fā)展，該行總部大樓采用節(jié)能技術(shù)，預(yù)計(jì)全年可減少碳排放8000噸；同時(shí)，深化國(guó)際合作，繼續(xù)與亞洲開發(fā)銀行、世界銀行等機(jī)構(gòu)合作，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)園區(qū)低碳發(fā)展、京津冀大氣污染防治等項(xiàng)目落地，2025年該行已牽頭主承銷綠色資產(chǎn)支持票據(jù)（類REITs）項(xiàng)目，發(fā)行規(guī)模20.91億元，為近三年北京地區(qū)唯一牽頭注冊(cè)及承銷該類產(chǎn)品的股份制銀行，2026年將進(jìn)一步擴(kuò)大綠色金融業(yè)務(wù)規(guī)模，提升綠色金融品牌影響力。

此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將為特色發(fā)展提供有力支撐，首席信息官龔偉華將牽頭推進(jìn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化管理，優(yōu)化核心系統(tǒng)，推動(dòng)大模型在智能服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新等場(chǎng)景的應(yīng)用，提升服務(wù)效率和客戶體驗(yàn)；同時(shí)，加快數(shù)字經(jīng)濟(jì)核心產(chǎn)業(yè)貸款投放，2025年該行數(shù)字經(jīng)濟(jì)核心產(chǎn)業(yè)貸款余額超千億元，增速24.8%，2026年將持續(xù)提升數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效，為特色業(yè)務(wù)發(fā)展注入科技動(dòng)能。

分析與評(píng)論：破局之路任重道遠(yuǎn)，協(xié)同發(fā)力方見成效

楊書劍攜“五大首席”陣容啟動(dòng)的改革“破局”，是華夏銀行應(yīng)對(duì)行業(yè)變革、破解自身困局的必然選擇，也是其踐行金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)使命、融入首都發(fā)展大局的主動(dòng)作為。從改革布局來看，此次破局具有明確的針對(duì)性、系統(tǒng)性和可行性，但也面臨諸多挑戰(zhàn)，破局之路任重道遠(yuǎn)。

從積極方面來看，此次改革的核心優(yōu)勢(shì)在于“專業(yè)協(xié)同+戰(zhàn)略清晰”?！拔宕笫紫标嚾莸拇罱?，補(bǔ)齊了華夏銀行在合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、科技、運(yùn)營(yíng)等核心領(lǐng)域的專業(yè)短板，形成了“董事長(zhǎng)統(tǒng)籌、首席牽頭、全員落實(shí)”的改革格局，避免了此前“部門壁壘、權(quán)責(zé)不清”的問題，為改革落地提供了堅(jiān)實(shí)的組織保障。同時(shí)，改革緊扣“盈利提升、風(fēng)險(xiǎn)防控、特色發(fā)展”三大核心，精準(zhǔn)對(duì)接華夏銀行的核心痛點(diǎn)，既立足當(dāng)下破解盈利微跌、風(fēng)險(xiǎn)突出的難題，也著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略定位清晰、發(fā)力點(diǎn)精準(zhǔn)。

從數(shù)據(jù)支撐來看，華夏銀行已具備一定的破局基礎(chǔ)。2025年資產(chǎn)規(guī)模突破4.7萬億，存款總額同比增長(zhǎng)10.71%，為信貸投放和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了資金支撐；科技金融、綠色金融業(yè)務(wù)增速顯著，2025年科技型企業(yè)貸款增速超50%，綠色金融獲得二十多個(gè)國(guó)內(nèi)外專業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)，特色業(yè)務(wù)已形成一定的規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)；監(jiān)管指出問題整改率達(dá)95.34%，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)得到有效遏制，這些都為2026年改革破局奠定了良好基礎(chǔ)。此外，作為北京市管金融機(jī)構(gòu)，華夏銀行深度融入首都“五子”聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略，2025年為北京地區(qū)提供投融資服務(wù)超5000億元，為京津冀協(xié)同發(fā)展重點(diǎn)項(xiàng)目提供近900億元投融資服務(wù)，政策紅利的加持的也將為改革破局提供有力支撐。

但同時(shí)，華夏銀行的改革破局也面臨三大挑戰(zhàn)。一是盈利提升的壓力依然較大，2025年?duì)I收、凈利雙跌，且撥備覆蓋率偏低，補(bǔ)提撥備將進(jìn)一步擠壓利潤(rùn)，如何在優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升收益的同時(shí)控制成本，考驗(yàn)著“五大首席”的專業(yè)能力和協(xié)同效率；二是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，同區(qū)域的北京銀行資產(chǎn)規(guī)模、增速均領(lǐng)先于華夏銀行，其他全國(guó)性股份制銀行也在加速布局科技金融、綠色金融領(lǐng)域，華夏銀行要打造差異化優(yōu)勢(shì)，需要持續(xù)加大創(chuàng)新投入，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；三是改革落地的執(zhí)行力面臨考驗(yàn)，此次改革涉及思想重塑、架構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、機(jī)制完善等多個(gè)層面，需要打破傳統(tǒng)思維慣性和利益格局，如何確保各項(xiàng)改革舉措落地見效，激活全員干事創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力，是楊書劍和“五大首席”需要破解的重要課題。

從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來看，當(dāng)前銀行業(yè)正處于高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，利率市場(chǎng)化深入推進(jìn)、監(jiān)管要求不斷趨嚴(yán)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速演進(jìn)，“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”的發(fā)展模式已難以為繼，“價(jià)值驅(qū)動(dòng)、特色發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)可控”成為銀行發(fā)展的核心邏輯。華夏銀行此次改革，契合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，也是全國(guó)性股份制銀行轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影，其改革成效不僅關(guān)乎自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也為同類銀行轉(zhuǎn)型提供了參考。

展望2026年，作為“十五五”規(guī)劃的開局之年，華夏銀行的改革破局迎來關(guān)鍵窗口期。楊書劍攜“五大首席”陣容，能否以“刀刃向內(nèi)”的改革魄力，推動(dòng)各項(xiàng)舉措落地見效，破解盈利承壓、風(fēng)險(xiǎn)突出、特色不鮮明等核心痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模增長(zhǎng)”向“質(zhì)量提升”的轉(zhuǎn)變，值得市場(chǎng)期待。筆者認(rèn)為，華夏銀行的破局之路，既要堅(jiān)守“講政治、創(chuàng)價(jià)值、擔(dān)責(zé)任”的核心導(dǎo)向，緊扣首都發(fā)展大局，深耕特色賽道，也要強(qiáng)化“五大首席”的專業(yè)協(xié)同，完善機(jī)制建設(shè)，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)底線，同時(shí)注重激發(fā)基層員工的內(nèi)生動(dòng)力，唯有如此，才能突破發(fā)展困局，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，在金融強(qiáng)國(guó)建設(shè)的時(shí)代洪流中實(shí)現(xiàn)新的跨越。