最近財經圈有個看似“皆大歡喜”的消息：德龍匯能實控人正式變更，前實控人、唐山首富丁立國，以10億元的價格轉讓控股權，瀟灑離場。

不少網友感慨，“8年保本退出，不賺不虧已經贏了”。

但扒完整個事件來龍去脈后不難發(fā)現，這根本不是保本離場，而是一場大敗而回的無奈撤退。

所謂“落袋10億”，不過丁立國這場失敗的跨界投資的遮羞布。算上8年資金利息、錯過的投資機會，他至少巨虧了好幾億。

要搞懂這場“看似不虧、實則巨虧”的投資，得先從德龍匯能說起。

一、德龍匯能：從“華聯(lián)商廈”到“大通燃氣”，一路換賽道的上市企業(yè)

德龍匯能現在主營城市燃氣、清潔能源供應，說白了就是給居民、工業(yè)用戶送天然氣，順帶做燃氣管道建設、儲能業(yè)務。但很多人不知道，它最初和“能源”“德龍”毫無關系。

其前身是1994年成立的成都華茂股份，后改名成都華聯(lián)商廈，主營零售，1996年在深交所上市。

隨著電商崛起，傳統(tǒng)零售遇冷，公司經營下滑，2006年更名為“四川大通燃氣”，正式轉型燃氣業(yè)務，徹底告別零售。

轉型后，大通燃氣聚焦城市燃氣終端，布局供應網絡，2016年剝離零售業(yè)務，成為純粹的清潔能源企業(yè)。

2018年，丁立國以10億元收購其29.64%股份，成為控股股東；2022年，公司更名為“德龍匯能”。

這家公司雖多次求變，但核心競爭力薄弱，財務數據顯示，德龍匯能過去6年速動比率、流動比率均小于1，償債困難。

就是這樣一家不算優(yōu)質的企業(yè)，為何被鋼鐵巨擘丁立國看中？這背后，是他的多元化野心，也是一場致命誤判。

二、鋼鐵大佬跨界燃氣：丁立國的“多元化野心”，藏著三個考量

丁立國是唐山豐潤人，德龍鋼鐵集團董事長，旗下德龍鋼鐵2025年躋身世界500強第467位，鋼鐵產能3500萬噸，國內第七、世界第十一，妥妥的鋼鐵大佬。

鋼鐵生意已足夠賺錢，他為何跨界燃氣？并非一時頭腦發(fā)熱，而是有三個核心考量，看似合理，實則都是翻車伏筆。

一是分散風險。鋼鐵是典型周期性行業(yè)，受宏觀經濟、政策、原材料影響極大，丁立國曾親歷1994年鋼材價格谷底，深知其不穩(wěn)定性。而燃氣是剛需，行業(yè)波動小、現金流穩(wěn)定，能對沖鋼鐵行業(yè)風險，保證財富不縮水。

二是押注清潔能源風口。2018年國家大力推進“煤改氣”，燃氣行業(yè)迎來政策紅利。丁立國認為，燃氣作為清潔能源市場空間廣闊，且行業(yè)重資產、高壁壘，一旦布局成型就能穩(wěn)定盈利，憑自己的資金實力能做好。

三是完善資本版圖。德龍鋼鐵雖強，卻沒有便捷的上市融資平臺。大通燃氣作為上市“殼資源”，能讓他通過資產重組、資產注入等方式實現資本運作，為鋼鐵主業(yè)融資。

但他忽略了核心問題：鋼鐵與燃氣是完全不同的賽道，經營邏輯天差地別。他能在鋼鐵行業(yè)呼風喚雨，源于鋼鐵行業(yè)的“天時、地利、人和”，這根本無法復制到燃氣行業(yè)。

三、唐山首富的發(fā)家史：鋼鐵行業(yè)的“天時、地利、人和”，缺一不可

丁立國能成為唐山首富，絕非偶然，而是精準抓住了鋼鐵行業(yè)的黃金時代，集齊了“天時、地利、人和”。

天時上，他完美踩中鋼鐵行業(yè)“黃金二十年”。1991年他大學畢業(yè)赴深圳，利用唐山鋼鐵資源優(yōu)勢，為單位聯(lián)系鋼材，很快嶄露頭角。1993年放棄工作回唐山做鋼材貿易，賺取第一桶金。90年代中期至2010年，中國城鎮(zhèn)化、工業(yè)化推進，鋼材需求爆發(fā)，他從貿易轉向實業(yè)，接手瀕臨破產的鋼廠并成功盤活，逐步打造鋼鐵帝國。

地利上，唐山是鋼鐵搖籃，靠近煤鐵資源產地，運輸成本低，基礎設施完善，聚集大量鋼鐵人才，為他的創(chuàng)業(yè)提供了堅實支撐，他始終將核心產業(yè)扎根唐山。

人和上，丁立國敏銳果斷，敢于接手“硬骨頭”，還打造了凝聚力極強的“德龍鐵軍”，秉持共贏理念，積累了大量合作伙伴，贏得社會認可。

正是這三大要素，讓他一路順風順水，也讓他產生錯覺：自己的成功模式能復制到任何行業(yè)，這也成為他跨界失敗的根源。

四、跨界必翻車？丁立國的失敗，早已注定

丁立國在鋼鐵行業(yè)的成功模式，在燃氣行業(yè)完全行不通，這場投資從一開始就注定失敗，核心有四個原因。

一是行業(yè)邏輯不同。鋼鐵重資產靠規(guī)模效應，投入巨資擴產能就能降本盈利，模式簡單直接；而燃氣重資產體現在管道鋪設、氣源儲備，前期高投入、后期慢回報，盈利依賴用戶增長，增速緩慢。丁立國習慣了“大投入、快回報”，低估了燃氣行業(yè)的慢節(jié)奏。

二是缺乏核心資源技術。丁立國在鋼鐵行業(yè)有完整的原材料、人才、渠道體系，但在燃氣行業(yè)從零開始：無穩(wěn)定氣源，成本居高不下；無專業(yè)運營團隊，效率低下；無完善管道網絡，用戶增長慢。更關鍵的是，燃氣價格由政府定價，他無自主定價權，商業(yè)頭腦無從發(fā)揮。

三是產業(yè)協(xié)同性極差。他本想讓燃氣業(yè)務為鋼鐵主業(yè)提供現金流，卻發(fā)現兩者毫無協(xié)同——鋼鐵需煤炭、電力，與燃氣無關；客戶群體也完全不同，無法共享資源。

四是機會成本過高。10億資金“躺平”8年，若投入鋼鐵主業(yè)或其他優(yōu)質項目，按鋼鐵行業(yè)平均回報率，至少能賺幾個億。再加上貸款利息，這筆投資至少虧3-5個億，所謂“落袋10億”，實際連本金都沒收回來。

五、結語

丁立國這場跨界投資，歷時8年，看似保本，實則巨虧，不僅損失資金，更破碎了多元化夢想，也給企業(yè)家敲響警鐘。

他的成功是時代產物，離不開鋼鐵行業(yè)的土壤，脫離這個土壤，復制成功絕無可能。很多企業(yè)家主業(yè)成功后，陷入多元化誤區(qū)，殊不知跨界不僅需要資金，更需要對行業(yè)的敬畏、專業(yè)能力和資源儲備。

如今丁立國回歸鋼鐵主業(yè)，這場失敗或許是深刻教訓：與其貪多嚼不爛，不如深耕主業(yè)，把擅長的事做到極致。

對德龍匯能而言，也未必是壞事，新主或許帶來新機遇。