作者|拉面安

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

春節(jié)臨近，忙碌一年的汽服人即將迎來片刻的休憩時光，這也正是深度思考與回望的時刻。

回顧2025，價格戰(zhàn)與流量焦慮依然如影隨形，許多汽服老板在“卷價格”與“博流量”的循環(huán)中感到疲憊與迷茫：增長究竟路在何方？

汽車服務(wù)世界《匠心汽修人》和《連鎖百強》專欄連載，報道了幾十家身處不同地區(qū)、采用不同方法論的汽服老板，他們大多在行業(yè)普遍流量、產(chǎn)值下滑的2025年，實現(xiàn)了業(yè)績的逆勢增長。

他們的增長邏輯看似迥異，發(fā)展路徑也各不相同。然而剝開表象，其成功的底層邏輯卻驚人一致：都是在各自選擇的道路上，將“某一個點”做到某種意義上的極致，并以此為支點，構(gòu)建起難以被復(fù)制的護(hù)城河。

本文選取其中5家具有代表性的門店，呈現(xiàn)它們的差異化實踐，并總結(jié)分析了這些模式的共性特征與適用條件，與讀者共享。

一、開店可以高投入，但一定要與盈利成正比

近年來，業(yè)內(nèi)一些“異類”玩家引發(fā)了廣泛關(guān)注。他們不僅豪擲百萬購置設(shè)備，每年單是維護(hù)與升級的開銷，就高達(dá)數(shù)十萬元。

LBC便是其中一員。

從首家門店投入270萬元購置專業(yè)高端設(shè)備，到新店總投入高達(dá)1500萬元，LBC的每一次大手筆布局，都在業(yè)內(nèi)引發(fā)震動。

關(guān)注的聲音中，質(zhì)疑居多：“幾百萬的設(shè)備砸進(jìn)去，什么時候能回本？”“不出半年，我就來回收設(shè)備。”

然而，結(jié)合《汽車服務(wù)世界》連續(xù)幾年的觀察來看，老板李必成用實打?qū)嵉慕?jīng)營數(shù)據(jù)，讓這些爭議逐漸平息：老店不僅生存了下來，且產(chǎn)值屢創(chuàng)新高；新店開業(yè)一年多，以5個工位、4名員工的配置，實現(xiàn)了月產(chǎn)值60萬元的業(yè)績。

梳理一下同行質(zhì)疑、但李必成堅持要做的兩件事及其底層邏輯：

一、為什么花800萬買店？

“門店是根基，買下來就不用受房租漲跌的影響，而且市中心的地段，房產(chǎn)也能保值。更重要的是，客戶看到我花800萬買門店，心里也踏實，不會擔(dān)心我卷錢跑路，這是給客戶的定心丸。”

二、為什么花近500萬買設(shè)備？

“專業(yè)領(lǐng)域唯有偏執(zhí)狂才能生存”。

這些高端設(shè)備，絕不是裝點門面的“形象工程”，而是被他視作能持續(xù)創(chuàng)造價值的“長期理財”。“進(jìn)口設(shè)備的精度和壽命不是國產(chǎn)設(shè)備能比的，而且多數(shù)有終身質(zhì)保，只要不丟，就能用一輩子，一臺設(shè)備平攤到每天的使用成本幾乎可以忽略。”

同時，作為品牌方的深度合作客戶，他購置設(shè)備的成本遠(yuǎn)低于普通門店，即便未來轉(zhuǎn)賣，折損也相對較小。

再看他的兩大經(jīng)營理念。

一是用價格篩選客戶，只做20%人的生意。

“這部分人群，并非單純的高收入人群，而是“高認(rèn)知人群”：哪怕月薪不高，卻對汽車養(yǎng)護(hù)有基礎(chǔ)認(rèn)知，明白“一分錢一分貨”的道理。這類客戶溝通成本極低，不會因價格反復(fù)議價，也能理解門店對品質(zhì)的堅持?！?/p>

二是堅守產(chǎn)品底線，拒絕使用任何低價劣質(zhì)產(chǎn)品。

他將“產(chǎn)品底線”視為門店的生命線。在LBC，所有油液，包括冷卻液、制動液、轉(zhuǎn)向助力液、變速箱油等，都是純歐盟進(jìn)口，拒絕“進(jìn)口品牌國內(nèi)生產(chǎn)”；火花塞、配件一律用原廠件，機油必須有大眾、寶馬、奔馳等車企官方認(rèn)證。

顯然，高投入是LBC打造自我的方式，但用設(shè)備撬動目標(biāo)用戶，用技術(shù)體現(xiàn)價值，同步實現(xiàn)店面高盈利，才是LBC模式的真正閉環(huán)。

汽車服務(wù)世界小結(jié)：

在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，最奢侈的投入不是金錢。
LBC的生存邏輯是大膽的、是激進(jìn)的，其最大的挑戰(zhàn)不僅是資金、資源，還有一個關(guān)鍵點，就是老板本人是不是“高度理性”。

·能不能始終堅持自己的戰(zhàn)略定位？

·能不能算得清楚賬？

·能不能克制住“什么錢都想賺”的本能？

如果這幾點不能捋清楚，LBC的模式不要輕易嘗試，但如果捋清楚了，大膽嘗試也未嘗不可，畢竟這個模式依舊足夠小眾、足夠稀缺。

狠砸1500萬開一家汽服店，5個工位4個員工，月產(chǎn)值60萬，這個90后老板讓行業(yè)另眼相看？

二、靠“小零食”和“鑰匙牌”打敗隔壁老王？

不盲目追逐風(fēng)口，而是回歸服務(wù)本質(zhì)；深耕細(xì)作，把“客戶體驗”做到極致。無論在哪個時代，這都是服務(wù)行業(yè)的勝者之道。

自首家門店開業(yè)以來，杭州曉峰汽修已有32年歷史，是義蓬鎮(zhèn)車主公認(rèn)的老字號。

2020年，僅入行半年的應(yīng)子擔(dān)任曉峰汽修2號店（義府店）店長，此后該店業(yè)績持續(xù)增長，并于2022年突破350萬元。2023年，她又接手新店——青六中路店，當(dāng)年兩家店總業(yè)績達(dá)到446萬元。2024年11月，義府店關(guān)閉，應(yīng)子和團(tuán)隊將老客戶順利轉(zhuǎn)移至新店。2025年，僅青六中路店單店業(yè)績就實現(xiàn)432萬元。

支撐這一增長的核心，應(yīng)子總結(jié)為三點：①建立服務(wù)意識；②通過線上團(tuán)購引流；③貫徹“無營銷”理念。

《汽車服務(wù)世界》在采訪中發(fā)現(xiàn)，曉峰汽修最令人印象深刻的，是其不為浮躁環(huán)境所動、始終如一的“有溫度的服務(wù)”。

目前，青六中路店在線上平臺表現(xiàn)突出，口碑明顯領(lǐng)先于周邊多數(shù)門店：美團(tuán)評價2000多條，綜合評分5.0（滿分）；高德評價1400多條，評分4.8（超棒）；就連運營不到一年的抖音，評價也已超過300條，綜合評分達(dá)4.8（超贊）。

在眾多評價中，除了“服務(wù)好”“效率高”“師傅專業(yè)”“體驗好”“晚上也營業(yè)”等關(guān)鍵詞被頻繁提及，各類細(xì)節(jié)服務(wù)也備受車主好評。

例如：“零食飲料全部免費”“施工過程全程拍照發(fā)送”“物品幫忙整理打包”等。更有車主表示，這里是一家“可以待一下午的店”，因為體驗非常舒適。

此外，青六中路店還有許多被車主記住的細(xì)節(jié)：印有店鋪Logo、防止鑰匙混亂的鑰匙吊牌，不占空間的專用結(jié)算袋，安撫小朋友的零食玩具車，進(jìn)店時細(xì)致的飲品詢問，以及通過整齊工裝清晰區(qū)分員工崗位等等。

被問及為何在這些細(xì)節(jié)上投入心思時，應(yīng)子坦言，其實最初是出于解決實際問題的需要。

“比如鑰匙吊牌，最直接的目的就是提升效率。以前車一多，鑰匙全混在一個籃子里，找起來特別耽誤時間。我想到4S店通常會把鑰匙掛起來管理，就上網(wǎng)找到了現(xiàn)成的吊牌。第一批買得不理想，不防水、材質(zhì)軟，洗車時容易損壞；后來就定制了防水、結(jié)實的款式，還印上Logo。這樣鑰匙掛得整齊，車牌車型一目了然，取用方便，店面也顯得更規(guī)范?！?/p>

結(jié)算袋的改進(jìn)也是類似思路?！坝行┑暧肁4文件袋，但太大，客戶塞進(jìn)手套箱很勉強，還容易折皺。我們就定制了合適尺寸的袋子，印上Logo，把結(jié)算單和優(yōu)惠券一起放進(jìn)去交給客戶。這樣既方便客戶攜帶保存，也提升了服務(wù)形象，讓客戶感受到類似4S店的體驗，袋子本身也成了移動的店面廣告。”

可以看出，青六中路店的這些服務(wù)細(xì)節(jié)，并非憑空想象或隨意設(shè)計，而是從實際問題出發(fā)，逐步形成解決方案，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，最終成為門店的特色。

這些細(xì)節(jié)與特色共同構(gòu)成了門店運營體系的一部分，其價值隨著經(jīng)營持續(xù)深化與時間積累，不斷顯現(xiàn)和放大。

汽車服務(wù)世界小結(jié)：
和前面的LBC不同，曉峰汽修的啟示在于，建立長期優(yōu)勢并不一定需要顛覆性的創(chuàng)新或高昂的投入。

很多時候，它始于對日常運營中每一個“不方便”或“不完美”的敏銳察覺，并堅持用系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式去解決它。這個過程有時候看似“傳統(tǒng)”甚至“緩慢”，但其實不僅沒有過時，反而可能因為稀缺而更具競爭力。

關(guān)掉了賺錢的老店，新店年產(chǎn)值超430萬，女店長提供有溫度的服務(wù)，打敗4S店、隔壁老王修理廠？

三、真誠比套路更值錢，復(fù)購比流量更可靠

在流量焦慮彌漫、價格戰(zhàn)愈演愈烈的汽車后市場，越來越多的從業(yè)者形成了一個基本共識：獲客易，留客難；轉(zhuǎn)化易，復(fù)購難?？土鞒杀静粩嗯噬沟谩叭绾瘟糇】蛻?、創(chuàng)造持續(xù)回頭”成為關(guān)系門店生存的核心命題。

在這一背景下，一種依靠扎實服務(wù)和深度信任驅(qū)動的增長模式，正在一部分經(jīng)營者中悄然生根、顯現(xiàn)出強大的生命力。

從鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店起步的阿君養(yǎng)車便是如此。

創(chuàng)始人劉營君自稱是“初中輟學(xué)沒有文化”的機修工，19歲在廣東惠州龍門縣的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開出了第一家店。僅用三年時間，便從月產(chǎn)值8萬元的80平方米小店，發(fā)展為擁有2家縣城門店、1家即將開業(yè)的1500平方米市區(qū)旗艦店的區(qū)域連鎖標(biāo)桿，年產(chǎn)值突破1000萬元。

其業(yè)績增長的核心引擎，正是圍繞老客戶構(gòu)建的深度復(fù)購體系。

首先是項目選擇。

當(dāng)整個行業(yè)都在追逐底盤、燒機油等網(wǎng)紅項目時，劉營君卻反其道而行之，把保養(yǎng)作為立店之本，且在項目組合上，采取“保養(yǎng)加底盤”的模式：保養(yǎng)保證客流，底盤保證利潤。

如今，在保養(yǎng)客單價高出同行20%的情況下，阿君養(yǎng)車依然客流不斷，兩個店每月能做600臺保養(yǎng)。

支撐這一成績的，是兩大關(guān)鍵。

一是產(chǎn)品保質(zhì)?！拔覀冇玫挠褪钦娴模瑱z查得仔細(xì)，而且不推銷亂七八糟的項目，車主覺得值，自然就會再來?！?/p>

二是體驗增值。劉營君設(shè)計了一套“超預(yù)期服務(wù)體系”，系統(tǒng)化地提升客戶粘性：

·客戶到店即贈送價值25元的燒鵝飯，年支出約20萬元。“雖然花了不少錢，但車主覺得很貼心，印象就會比較深刻”；

·針對保養(yǎng)或維修客戶，建立“6對1”專屬服務(wù)群，涵蓋老板、店長、技師、前臺等角色，提供全程跟進(jìn)服務(wù)；

·售后環(huán)節(jié)執(zhí)行“3天滿意度回訪+6個月保養(yǎng)提醒”機制，持續(xù)激活復(fù)購；

·同時，將投訴率嚴(yán)格控制在3‰以內(nèi)，出現(xiàn)問題直接退款，不爭執(zhí)、不拖延。

這套體系使得門店整體復(fù)購率超過50%，每月平均復(fù)購客戶達(dá)六七百臺。

老客戶的高頻復(fù)購，本質(zhì)上源于扎實的私域運營。在阿君養(yǎng)車，3萬個車主微信、2萬多個服務(wù)群構(gòu)成了穩(wěn)定的信任網(wǎng)絡(luò)：超過一半的老客戶每月主動咨詢保養(yǎng)或維修，車主之間口口相傳，每天都有新客通過推薦到店。這樣的私域復(fù)購生態(tài)，讓阿君養(yǎng)車徹底擺脫了對公域流量的依賴。

汽車服務(wù)世界小結(jié)：
當(dāng)前行業(yè)的普遍困境在于：獲客成本越來越高，但留住客戶卻越來越難。許多門店陷入了引流、轉(zhuǎn)化、再流失的循環(huán)，難以建立起可持續(xù)的經(jīng)營基礎(chǔ)。

所以，深耕老客戶、提升復(fù)購率，其實是適用于大部分汽服店的生存策略。但這需要耐心，更需要一套可執(zhí)行、可堅持的體系。能夠完成這個閉環(huán)的門店，才真正擁有了穿越周期的能力。

開第一家汽修店倒閉，從頭開始，3年從年產(chǎn)值80萬做到1000萬，老客戶復(fù)購率超50%，這家夫妻店是如何突圍的？

四、網(wǎng)紅項目的風(fēng)口到底應(yīng)該怎么追？

隨著短視頻平臺興起、車主年輕化趨勢加劇，"網(wǎng)紅項目"一個接一個出現(xiàn)在了行業(yè)視野中，變速箱換油、機油治理、底盤異響診斷……這些無一例外在短視頻中成為流量密碼，也造就了一批現(xiàn)象級門店。

但是，網(wǎng)紅項目到底怎么跟？絕大部分門店并不知道。

位于佛山羅村的“六式汽車底盤調(diào)教中心”給出了一個可供參考的答案。

"六式汽車底盤調(diào)教中心"經(jīng)營底蘊已有11之久，在2022年，主理人注意到底盤項目正成為市場熱點。彼時他已受行業(yè)環(huán)境影響，主動改變了“什么車都修”的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而專注于捕捉風(fēng)口，先后專攻過變速箱油更換、清積碳、燒機油治理等網(wǎng)紅項目，并探索出一套“短視頻+專業(yè)維修”的運營模式。

然而，到2023年底，他覺察到燒機油治理項目增長見頂，大保養(yǎng)項目也推進(jìn)乏力，于是決定重新將重心轉(zhuǎn)向底盤項目。

在正式啟動前，他進(jìn)行了一個關(guān)鍵判斷：“我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)菦]問題的，但是我們要找到底盤項目的賣點?！?/p>

“找賣點”的過程，主要圍繞兩方面展開：一是明確自身的市場競爭對手；二是系統(tǒng)復(fù)盤此前運作網(wǎng)紅項目的成功經(jīng)驗。

以早期爆火的變速箱油底殼項目為例，其成功主要得益于兩點：

一是可視化差異?！耙郧靶袠I(yè)都用循環(huán)機，但我們直接拆油底殼，這種拆裝方式的可視化，直接讓客戶看見了服務(wù)的價值”；

二是價格差異化?！斑@也是我們要找競爭對手的另一個原因，我們這邊連鎖店比較多，所以那時候就先看了一個全國連鎖換變速箱油的價格，我記得是1200以上，所以我們直接定價680和880”。

其中，可視化是網(wǎng)紅項目能火的基礎(chǔ)?！氨热绺杀逑茨芑?，靠的就是‘視覺沖擊力’。那種白煙滾滾的效果，在短視頻里就是流量密碼?！?/p>

經(jīng)過這番梳理，他意識到，要把底盤項目做火，挑戰(zhàn)不小?！霸趺凑故境鰜?？這是最大的問題，變速箱可以直接拆裝展示、除積碳可以通過干冰冒煙展示，但底盤異響這種問題怎么展示。”

最終的解決方案，是引進(jìn)了搖搖機?！白铋_始我們引進(jìn)的時候，爭議不小，說我們割韭菜，但我們?yōu)槭裁捶且显O(shè)備？設(shè)備又重、還要操作、員工又累，底盤異響開出去找個爛路，轉(zhuǎn)一個圈就知道了，根本不需要這些設(shè)備?！?/p>

他自己也經(jīng)歷了一番思想斗爭，但理性最終告訴他：底盤項目要想成功，就必須把“看不見的異響”轉(zhuǎn)化為“看得見的診斷”。

“不是我們門店需要這個設(shè)備，而是新時代的客戶需要。因為這就是一種‘可視化診斷’，客戶刷短視頻的時候其實沒耐心、也不愿意研究我們門店到底有多專業(yè)的，他們更多時候，真的就是通過一眼能看到的東西，來判斷一家店行不行?！?/p>

事實證明，他的決定是正確的。以這臺設(shè)備為核心切入點，佛山六式推出了“19.9底盤異響設(shè)備預(yù)約檢測”項目。該項目迅速成為門店引流效果最好的網(wǎng)紅項目，短短幾個月銷量就突破1000多份，并成功帶動了店內(nèi)“底盤膠套、異響、整備、亨特四輪定位和減震器維修”等一系列底盤業(yè)務(wù)的全面打通。

汽車服務(wù)世界小結(jié)：

網(wǎng)紅項目的本質(zhì)是技術(shù)服務(wù)的產(chǎn)品化與傳播創(chuàng)新。它將復(fù)雜技術(shù)簡化為可感知的體驗，通過短視頻等新媒體實現(xiàn)精準(zhǔn)傳播，在信息過載時代抓住了車主的注意力，所以從積極面看，網(wǎng)紅項目確實為行業(yè)注入了新活力。但復(fù)制難、持續(xù)難、轉(zhuǎn)化難的"三難"困境也是切實存在的。

在這個背景下，網(wǎng)紅項目現(xiàn)象給我們一個重要啟示：傳統(tǒng)專業(yè)能力需要新的表達(dá)方式，但專業(yè)內(nèi)核永遠(yuǎn)是不可替代的基石。

所以，網(wǎng)紅項目應(yīng)該是業(yè)務(wù)入口，而非終點。其真正的價值在于為門店建立新的能力模型，這些能力才是門店的長期競爭優(yōu)勢。

門店從3家砍到1家，年產(chǎn)值卻從200萬漲到1000萬，“低價引流項目”都賺錢，這家汽修店靠網(wǎng)紅項目逆勢增長？

五、老牌綜修廠如何兼顧“大而全”與“小而美”？

世界紛紛擾擾，后市場的“小而美”還是“大而全”爭議從來不少。

“小而美”主張專注細(xì)分領(lǐng)域，憑借精準(zhǔn)定位和精細(xì)化服務(wù)站穩(wěn)腳跟；“大而全”則試圖構(gòu)建一站式服務(wù)體系，滿足客戶多樣化需求，以規(guī)模和綜合性制勝。也正是因為這兩種模式，看似涇渭分明、界限清晰，因此門店在抉擇時陷入深思。

北京奧之杰的答案是：二者都要。

在業(yè)務(wù)框架上，奧之杰呈現(xiàn)典型的“大而全”綜修廠格局，涵蓋維修、保養(yǎng)、鈑金噴漆、保險理賠、車險續(xù)保等多個領(lǐng)域，構(gòu)建起一站式汽車服務(wù)模式。

但在具體運營與內(nèi)部管理上，奧之杰又巧妙地融合了“小而美”理念，通過專項經(jīng)營將各個業(yè)務(wù)板塊做精做細(xì)，在“大而全”的框架下追求“小而美”的極致。

其融合策略主要體現(xiàn)在兩個方面：

一方面，車型與項目聚焦。

在車型上，聚焦于奧迪和奔馳兩大核心車型。在維修項目上，摒棄以往大而全的粗放模式，深入推進(jìn)專項化經(jīng)營。例如，將維修保養(yǎng)中的維修部分精細(xì)拆解為底盤、變速箱、發(fā)動機等專項維修，通過項目化的運營思路，技術(shù)團(tuán)隊能夠潛心鉆研特定領(lǐng)域，增強了在細(xì)分市場的競爭力。

另一方面，精簡非核心業(yè)務(wù)。

對于洗車美容這類投入產(chǎn)出比不高、且與核心維修業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度相對較弱的業(yè)務(wù)，奧之杰進(jìn)行了大膽精簡。在客戶維修保養(yǎng)時，僅提供基礎(chǔ)的沖洗服務(wù)，集中資源深耕核心業(yè)務(wù)。

在上述聚焦之下，奧之杰的業(yè)務(wù)更加精準(zhǔn)高效，2024年，奧之杰的業(yè)績相較于2023年增長17.8%，年中采訪奧之杰合伙人之一楊彬時，他表示2025年全年業(yè)績?nèi)匀粫须p位數(shù)增長。

汽車服務(wù)世界小結(jié)：

老店轉(zhuǎn)型，尤其是老綜修廠的轉(zhuǎn)型，這幾年一直是行業(yè)關(guān)注的焦點，主要是受的影響因素太多了。

經(jīng)營成本高昂、環(huán)評政策趨嚴(yán)、事故車業(yè)務(wù)減少、保險公司理賠政策收緊與賠付率下調(diào)、新能源汽車滲透率快速提升帶來技術(shù)沖擊與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、老板大多技術(shù)派出身，跟不上新媒體時代等等，這些因此疊加起來，讓老綜修廠從以前大家羨慕的對象變成了如今頻繁被提及的“轉(zhuǎn)型困難戶”。

但是，像北京奧之杰這樣能成功完成自身迭代與業(yè)務(wù)重構(gòu)的綜修廠，現(xiàn)在仍是行業(yè)里活得最滋潤的群體。

汽車服務(wù)世界專欄作者宋全業(yè)就在文章里提到他這幾年的經(jīng)驗和結(jié)果，發(fā)現(xiàn)做“奔馳S級（參數(shù)丨圖片）、保時捷卡宴和寶馬7系”這三款車的老改新業(yè)務(wù)的大型維修廠，最賺錢。

所以，把汽服老板困在過去、甚至拋棄在歷史長河中的，從來不是巨變的時代，而是固化的經(jīng)營思維。

從400平米到4萬平米，聚焦奧迪奔馳專修，4家門店年產(chǎn)值過億，這家老牌綜修廠如何兼顧“大而全”與“小而美”？

行業(yè)總在追問怎樣才能變好？但做生意又不是考試，哪來的“標(biāo)準(zhǔn)答案”。

我們整理這組案例合集，并非為了提供可以照搬的模板，而是希望呈現(xiàn)五種不同的解題思路與可能性。

它們證明，在看似固化的市場格局中，仍然存在多條通往成功的路徑，而每一條路徑的基石，都是扎實的專業(yè)價值。

希望這些來自一線的真實聲音，能為接下來經(jīng)營，帶來一些篤定的啟發(fā)與共鳴。

2026年，我們不必追趕所有風(fēng)向，只需找準(zhǔn)自己的那座山，然后腳踏實地，向上攀登。

祝各位汽服人新年新氣象，馬年行大運。