索尼親手給自己的電視業(yè)務(wù)，辦了場(chǎng)體面的葬禮。

前不久，索尼和TCL聯(lián)合官宣，將分拆索尼電視業(yè)務(wù)組建合資公司。合資公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)Sony和BRAVIA這兩塊金字招牌。TCL電子持股51%，索尼持股49%。說(shuō)白了，話事權(quán)歸了TCL。

雙方計(jì)劃在2026年3月底前簽好最終協(xié)議，新公司打算在2027年4月正式運(yùn)營(yíng)。

以后你買(mǎi)的“索尼電視”，骨子里流的可能是TCL的血。有網(wǎng)友調(diào)侃，Sony電視以后是不是應(yīng)該叫“Tony電視”了？因?yàn)門(mén)CL+Sony=Tony。

曾經(jīng)的日本電視四大天王索尼、夏普、東芝和松下，如今來(lái)看都是命運(yùn)多舛——鴻海精密在2016年收購(gòu)了夏普66%的股權(quán)成為控股股東；海信在2018年收購(gòu)東芝TVS 95%的股權(quán)，獲東芝電視40年全球品牌授權(quán)；松下電視雖然還在運(yùn)營(yíng)，但在去年初透露出出售信號(hào)。

這次索尼交出主導(dǎo)權(quán)后，全球電視市場(chǎng)玩了多年的“中日韓三國(guó)殺”正式變?yōu)椤爸许n對(duì)決”。

回過(guò)頭來(lái)看，索尼電視乃至日本電視的衰落不是突發(fā)事件，而是一場(chǎng)慢性死亡。這位曾經(jīng)的電視霸主，究竟是怎么一步步走到今天的？牌桌上剩下的中韓兩位，接下來(lái)會(huì)怎么打？

01 索尼的霸權(quán)時(shí)代

要說(shuō)索尼電視當(dāng)年有多牛，得從特麗瓏說(shuō)起。

1968年，索尼搞出了特麗瓏顯像管。在這之前，所有彩色電視都有個(gè)老毛病：畫(huà)面暗，色彩糊成一團(tuán)。

問(wèn)題出在結(jié)構(gòu)上。那時(shí)候的顯像管，里面塞了三把獨(dú)立的“電子槍”，分別打紅、綠、藍(lán)三種顏色。這三把槍總是對(duì)不齊，結(jié)果就是畫(huà)面模糊，色彩邊緣帶著重影，看著就難受。

特麗瓏的解決辦法是搞出了一個(gè)“單槍三束結(jié)構(gòu)”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它只用一支電子槍，但能讓一束電子流巧妙地分成紅、綠、藍(lán)三條精準(zhǔn)的電子束。

關(guān)鍵在它用的那塊“網(wǎng)”——傳統(tǒng)彩電的蔭罩板是布滿圓孔的“紗窗”，會(huì)擋住很多電子，畫(huà)面容易發(fā)暗。而特麗瓏用了一張布滿細(xì)長(zhǎng)豎縫的金屬柵欄。電子束穿過(guò)這些垂直縫隙時(shí)，阻擋更少，透過(guò)的電子更多。

結(jié)果就是，畫(huà)面亮度明顯比別家更亮。消費(fèi)者第一次在商場(chǎng)看見(jiàn)特麗瓏，感覺(jué)是完全不一樣的。別的電視像隔了層毛玻璃，索尼的像是把毛玻璃擦了，顏色干凈、純正——紅色是扎眼的紅，綠色是透亮的綠，沒(méi)有那種臟兮兮的混色。

這種差距，消費(fèi)者看一眼就明白，不用任何廣告宣傳。

價(jià)錢(qián)當(dāng)然不便宜，上世紀(jì)90年代一臺(tái)29英寸特麗瓏電視售價(jià)超過(guò)1萬(wàn)元，是工薪階層需要攢錢(qián)才能購(gòu)買(mǎi)的昂貴大件，但想要買(mǎi)的人依然非常多。

當(dāng)時(shí)在日本，年輕人結(jié)婚置辦家當(dāng)，索尼電視是清單上的頭幾位。這就像中國(guó)在上世紀(jì)八十年代，電視與冰箱、洗衣機(jī)并稱為新的“三大件”。它不光是電器，還代表成家立業(yè)的起點(diǎn)夠檔次。

特麗瓏就這么成了索尼的王牌，一打就是幾十年。從1968年到2008年，索尼售出了超過(guò)2.8億臺(tái)采用特麗瓏技術(shù)的電視機(jī)和顯示器產(chǎn)品，并且一度統(tǒng)治了高端電視市場(chǎng)。

憑什么索尼電視能橫行市場(chǎng)？其中有一條核心秘訣：關(guān)鍵東西，它都自己造。

從最核心的顯像管，到處理畫(huà)面的芯片，再到電路板和外殼，索尼電視全攥在自己手里。這么干的好處就是成本自己控制，質(zhì)量自己把關(guān)，利潤(rùn)不會(huì)大肆流出去。

這套“一條龍”的模式，在那時(shí)候給索尼電視壘起了三座護(hù)城河：技術(shù)、品牌、渠道。

先說(shuō)技術(shù)。索尼舍得在技術(shù)上砸錢(qián)，而且砸出了能賣(mài)錢(qián)的東西。

比如，索尼研發(fā)的“貴翔引擎”技術(shù)，能把普通的電視信號(hào)處理得更干凈、更清晰。有了它，就算你看的是畫(huà)質(zhì)粗糙的有線電視，在索尼電視上也能好看一點(diǎn)。

索尼還搞出“Motionflow 100Hz”動(dòng)態(tài)補(bǔ)償技術(shù)，傳統(tǒng)50Hz電視多為隔行掃描，看足球賽時(shí)球飛過(guò)去就是一道影子，看久了頭暈。索尼通過(guò)倍頻掃描+插幀技術(shù)結(jié)合的方式，在兩幀原有的畫(huà)面之間，用芯片計(jì)算出一個(gè)中間幀硬插進(jìn)去，實(shí)現(xiàn)等效100Hz的顯示效果。

用戶打開(kāi)這個(gè)功能再看球賽，足球的軌跡立刻絲滑了。這技術(shù)后來(lái)一路升級(jí)到200Hz、400Hz，成了索尼高端電視的標(biāo)配，也讓大家形成一個(gè)念頭：看體育節(jié)目，你得用索尼。

技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，就這么一點(diǎn)點(diǎn)壘起來(lái)。

再說(shuō)品牌。索尼從第一天起，就沒(méi)想過(guò)做便宜貨，而是牢牢地占據(jù)高端位置。

價(jià)格是最直接的體現(xiàn)。2005年，中國(guó)市場(chǎng)上一臺(tái)索尼32寸的BRAVIA液晶電視賣(mài)12000塊人民幣。同時(shí)期，國(guó)產(chǎn)32寸液晶電視價(jià)格在6000到8000塊。雖然貴了將近一倍，但照樣有大把的人買(mǎi)。

尤其是在二三線城市，家里客廳擺上一臺(tái)索尼電視，是件有面子的事，說(shuō)明這家主人懂行，講究，家境殷實(shí)。那時(shí)候就連安裝工都摸出門(mén)道了：被叫去裝索尼電視的家庭，房子通常也更大，裝修也更上心。

最后說(shuō)渠道。

上世紀(jì)90年代，索尼開(kāi)始全面往外走，在全球建工廠、鋪銷售網(wǎng)。1994年，索尼電視在海外賣(mài)的錢(qián)，第一次超過(guò)了日本本土，成了真正的全球玩家。

索尼能把電視賣(mài)遍全球，靠的不是簡(jiǎn)單發(fā)貨，是一套針對(duì)本土性的差異化打法。

在北美，美國(guó)人愛(ài)看體育喜歡大屏幕，索尼就主推大尺寸。歐洲那幫人挑剔，講究設(shè)計(jì)感和色彩準(zhǔn)。索尼就把電視外觀做得漂亮，顏色調(diào)得精準(zhǔn)，去迎合他們的胃口。

在亞洲，尤其是剛開(kāi)始進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，索尼更精。它不急著往鄉(xiāng)下鋪貨，就死磕北京、上海、廣州這些大城市，專挑最高端的百貨商場(chǎng)設(shè)柜臺(tái)。目的很明確：先讓“索尼”這個(gè)名字，和“最貴最好”劃上等號(hào)。

等中國(guó)經(jīng)濟(jì)起來(lái)了，老百姓手里有錢(qián)了，想消費(fèi)升級(jí)了。第一批買(mǎi)索尼的人，他們的口碑和示范效應(yīng)就爆發(fā)了。親戚朋友來(lái)家里一看，這電視確實(shí)不一樣，心里就種了草。

那是索尼電視最風(fēng)光的年月。上世紀(jì)90年代，在索尼整個(gè)集團(tuán)里，電視部門(mén)一度貢獻(xiàn)了超過(guò)30%的收入和40%的利潤(rùn)。它不只是一個(gè)賺錢(qián)的產(chǎn)品，它是索尼的臉面和輸血主力。

但江湖沒(méi)有常勝將軍。當(dāng)市場(chǎng)風(fēng)云開(kāi)始急劇變化，索尼電視的下坡路開(kāi)始了。

02 漫長(zhǎng)的衰落之路

回過(guò)頭來(lái)看，索尼電視走到今天這步，核心原因之一是丟掉了屏幕面板的自主掌控權(quán)，疊加集團(tuán)戰(zhàn)略失誤、全球消費(fèi)電子市場(chǎng)變革等多重因素共同作用。

屏幕面板，占一臺(tái)電視成本的七成以上。誰(shuí)捏著屏，誰(shuí)就捏著電視的命脈和定價(jià)權(quán)。

日本曾是這塊屏的絕對(duì)主宰。1988年，夏普推出全球第一臺(tái)液晶顯示器。90年代初，日本四大天王占據(jù)全球九成以上的面板份額，電視賣(mài)得風(fēng)生水起。

但做面板產(chǎn)業(yè)還有個(gè)問(wèn)題，就是沉沒(méi)成本非常大。過(guò)去三十多年，液晶面板的生產(chǎn)線技術(shù)一直在升級(jí)，從最早的3.5代線，一步步發(fā)展到能造大尺寸面板的10.5代線。后來(lái)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的企業(yè)，不用再慢慢升級(jí)老生產(chǎn)線，可以直接建最新的高世代生產(chǎn)線，快速拉近和老牌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差距。

韓國(guó)人就是這么干的，而且干得特別絕。90年代末亞洲金融危機(jī)，大家都勒緊褲腰帶，三星和LG卻反著來(lái)，拼命借錢(qián)、虧著錢(qián)也要投資3代線的建設(shè)（當(dāng)時(shí)日本普遍是1、2代線）。結(jié)果1999年，韓國(guó)直接把日本從面板王座上拽了下來(lái)。

就在韓國(guó)坐穩(wěn)面板江山的時(shí)候，索尼才想起來(lái)要個(gè)“保障”。

2004年，索尼和三星合資成立了S-LCD公司專門(mén)造液晶面板。一人出一半錢(qián)，各占50%的股份。表面是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，索尼拿三星穩(wěn)定供應(yīng)的面板，三星學(xué)習(xí)索尼的畫(huà)質(zhì)調(diào)校技術(shù)。

但這一步，索尼走岔了。它把最核心的部件——那塊屏，交給別人去生產(chǎn)了。交給誰(shuí)不好，偏偏交給了會(huì)跟自己死磕的最大對(duì)手。

當(dāng)時(shí)索尼內(nèi)部吵過(guò)架。一派說(shuō)，面板是命根子，必須自己建廠，自己捏在手里。另一派覺(jué)得，自己建廠太燒錢(qián)，不如專心搞設(shè)計(jì)和品牌，苦活累活讓合作伙伴干。

吵到最后，省錢(qián)的思路贏了。

短期看，索尼省下了建工廠的幾十億美金。但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，它丟掉了面板生產(chǎn)能力，把產(chǎn)業(yè)鏈上最肥、最能卡脖子的環(huán)節(jié)，拱手讓人了，同時(shí)也丟掉了對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)。

市場(chǎng)馬上給了顏色看。

2005年，韓國(guó)三星、LG憑借大規(guī)模投資和激進(jìn)的價(jià)格策略迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，全球范圍內(nèi)的液晶電視價(jià)格都在下滑。索尼的首席財(cái)務(wù)官自己都說(shuō)，這價(jià)格扛不住。但索尼電視的定價(jià)就是下不來(lái)，不是不想，而是不能——屏是買(mǎi)的，成本卡死了，難有降價(jià)空間。

結(jié)果就是，韓國(guó)品牌靠著自家面板的成本優(yōu)勢(shì)，用低價(jià)策略發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。2006年，三星就取代索尼成了全球電視銷量第一。

2008年金融危機(jī)，更為成為索尼電視的致命一擊。

全球消費(fèi)者都捂緊了錢(qián)包，電視這種大件能不買(mǎi)就不買(mǎi)了。索尼的財(cái)報(bào)立刻變得很難看，2008年財(cái)年凈虧了989億日元，電視業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖，這也是索尼十四年來(lái)首次年度虧損。

公司巨虧了，怎么辦？砍預(yù)算。研發(fā)的錢(qián)，砍；營(yíng)銷的錢(qián)，砍；建新工廠的計(jì)劃，直接擱置。

面板產(chǎn)業(yè)是典型的重資產(chǎn)、高投入、慢回報(bào)賽道，一臺(tái)高世代面板生產(chǎn)線的建設(shè)成本動(dòng)輒數(shù)百億美金，且需要持續(xù)的資金投入進(jìn)行技術(shù)維護(hù)和迭代。此時(shí)的索尼，根本不愿意拿出重金投入面板生產(chǎn)線。

就在索尼縮手縮腳的時(shí)候，三星卻在砸錢(qián)，逆著風(fēng)向拼命投資，建更先進(jìn)的面板生產(chǎn)線。

一縮一擴(kuò)，差距就這么拉開(kāi)了。

而另一撥競(jìng)爭(zhēng)者，也在此時(shí)登場(chǎng)了。2010年前后，中國(guó)開(kāi)始大規(guī)模投資面板產(chǎn)業(yè)，面板產(chǎn)能迅速崛起，同時(shí)京東方、TCL華星這樣的明星企業(yè)也逐漸發(fā)力。

咱們國(guó)內(nèi)的廠商，已經(jīng)在LCD面板這塊站穩(wěn)了主導(dǎo)位置，還靠著Mini LED這類延伸出來(lái)的新技術(shù)，把市場(chǎng)做得更寬了。不過(guò)在面板領(lǐng)域里也各有勝負(fù)，小尺寸的OLED面板這塊，中韓兩國(guó)的企業(yè)實(shí)力不相上下，打得有來(lái)有回，而大尺寸的OLED面板，目前還是韓國(guó)廠商的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)更明顯一些。

中韓雙方在電視面板上競(jìng)爭(zhēng)的年代，日本企業(yè)卻集體掉隊(duì)了。它們要么賭錯(cuò)了技術(shù)路線，要么根本不再愿意往這個(gè)燒錢(qián)的無(wú)底洞里投錢(qián)了。

2010 年后，索尼的集團(tuán)戰(zhàn)略就發(fā)生了根本性調(diào)整——從 “全產(chǎn)業(yè)鏈硬制造” 轉(zhuǎn)向 “聚焦微笑曲線兩端的高附加值業(yè)務(wù)”，其不再將電視、面板等硬件制造作為核心，而是把資源集中于游戲、音樂(lè)、圖像傳感器等利潤(rùn)率更高的領(lǐng)域。

2011年，索尼又做了一個(gè)最糟糕的決定：把手里S-LCD公司50%的股份，作價(jià)9.4億美元，全賣(mài)給了三星。

這筆買(mǎi)賣(mài)，讓索尼的賬面上好看了一點(diǎn)，暫時(shí)喘了口氣。但本質(zhì)上，這是把房子的地基給賣(mài)了。從此以后，索尼電視最貴、最核心的那塊屏幕，得完全看別人臉色了。

一個(gè)赤裸而尷尬的現(xiàn)實(shí)擺在面前：索尼的中低端電視，面板許多來(lái)自LG或TCL，芯片許多買(mǎi)自聯(lián)發(fā)科，甚至整機(jī)許多都由TCL代工，本質(zhì)上就是一臺(tái)貼著索尼商標(biāo)的LG或TCL電視。每個(gè)環(huán)節(jié)供應(yīng)商都要賺一道錢(qián)，索尼的成本從根上就輸了。

利潤(rùn)少了，就沒(méi)錢(qián)搞研發(fā)；不搞研發(fā)，產(chǎn)品就更沒(méi)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)死循環(huán)，轉(zhuǎn)起來(lái)了。電視部門(mén)，從一個(gè)給集團(tuán)輸血的大功臣，變成了一個(gè)不斷要錢(qián)輸血的拖油瓶。

電視部門(mén)在索尼集團(tuán)里的地位，一降再降。先從戰(zhàn)略核心降到重點(diǎn)業(yè)務(wù)，最后成了需要優(yōu)化的單元，就是等著被處理的意思。

到了2014年，索尼在虧損壓力、電視市場(chǎng)份額持續(xù)下滑與集團(tuán)重娛樂(lè)輕家電的戰(zhàn)略調(diào)整多重作用下，將電視業(yè)務(wù)單獨(dú)拆分為全資子公司。從此索尼不跟別人在電視中低端市場(chǎng)拼價(jià)格了，只想守住高端市場(chǎng)。

有人說(shuō)，索尼為什么不再咬咬牙重新投資面板，掌握自主權(quán)，追上三星等企業(yè)呢？

市場(chǎng)是殘酷的，2010年，索尼還是全球電視出貨量的老三。而到了2025年，根據(jù)群智咨詢數(shù)據(jù)，它的全球出貨量只剩約410萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額萎縮到1.9%，排名跌到了第十。

事實(shí)上，面板投資的價(jià)值，需要足夠的電視出貨量來(lái)消化產(chǎn)能、分?jǐn)偝杀?。即便索尼愿意重新投資面板，自產(chǎn)面板既無(wú)法滿足產(chǎn)線的規(guī)模需求，又會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)能閑置導(dǎo)致成本居高不下，最終會(huì)陷入 “造得越多虧得越多” 的困境。

索尼的境遇，是整個(gè)日本電視業(yè)的縮影。

2012年以前，日本家電企業(yè)還想著在終端市場(chǎng)上和韓國(guó)死磕。但2012年以后，它們?nèi)几牧酥饕猓和顺鱿掠谓K端產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)攻上游更賺錢(qián)的核心零部件。

如今索尼把業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)交給TCL，為日本電視產(chǎn)業(yè)再添一股寒意。

03 中韓對(duì)決新時(shí)代

索尼退出了全球電視市場(chǎng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，牌桌上就剩下兩撥人：韓國(guó)的三星、LG等等，中國(guó)的TCL、海信等等。

先看銷量。根據(jù)群智咨詢數(shù)據(jù)，2025年全球電視品牌總出貨量預(yù)計(jì)為2.2億臺(tái)，同比下降0.7%。三星賣(mài)了3530萬(wàn)臺(tái)，市占率為16%，全球第一。TCL賣(mài)了3040萬(wàn)臺(tái)，以13.8%的市場(chǎng)份額緊跟在后面。

有機(jī)構(gòu)分析，如果合資公司順利運(yùn)營(yíng)，TCL和索尼聯(lián)手后一年能賣(mài)出3450萬(wàn)臺(tái)電視。這個(gè)數(shù)字和目前排第一的三星（3530萬(wàn)臺(tái)）已經(jīng)差不多了，很有可能改變?nèi)螂娨暿袌?chǎng)格局。

但銷量只是表面的，真正的較量在四個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)：技術(shù)路線、成本控制、品牌定位、未來(lái)生態(tài)。

技術(shù)路線定未來(lái)方向，走錯(cuò)了再努力也白搭；成本控制是生存底線，沒(méi)成本優(yōu)勢(shì)就沒(méi)價(jià)格主動(dòng)權(quán)；品牌定位分用戶層級(jí)，找不準(zhǔn)就會(huì)兩頭不討好；未來(lái)生態(tài)綁長(zhǎng)期用戶，沒(méi)生態(tài)就留不住人。這四點(diǎn)環(huán)環(huán)相扣，少了任何一環(huán)都站不住腳。

第一仗，打在技術(shù)路線上。

技術(shù)路線是競(jìng)爭(zhēng)的根基，直接決定未來(lái)十年誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)。

三星押注的QLED，即基于量子點(diǎn)的電視。這條路線的優(yōu)點(diǎn)是亮度能做得非常高，顏色鮮艷，而且壽命長(zhǎng)，不容易燒屏。三星從2017年就開(kāi)始全力推，迭代了七八年，技術(shù)很成熟，成本也慢慢可控了。它想靠這個(gè)，把高端液晶電視的標(biāo)準(zhǔn)握在自己手里。

LG賭的是另一條更激進(jìn)的路：OLED。這東西是自己發(fā)光，不需要背光板，所以能做到極致的薄，黑色是完全純黑，對(duì)比度驚人，畫(huà)面響應(yīng)速度也快。LG在這上面投錢(qián)投得早，2009年就搞出了第一臺(tái)?，F(xiàn)在全球大尺寸OLED電視面板，基本被LG壟斷，這是它最厚的家底。

但這兩條路都有硬傷。QLED本質(zhì)上還是液晶的升級(jí)版，畫(huà)質(zhì)天花板在那擺著。OLED呢，貴，而且有燒屏的隱患，亮度上也一直有短板，做大尺寸成本下不來(lái)。

中國(guó)品牌，走了另一條路。

TCL主推Mini LED，簡(jiǎn)單說(shuō)，這技術(shù)就是把傳統(tǒng)液晶電視的背光，從一大片，換成成千上萬(wàn)顆微小的LED燈珠，并且能分區(qū)獨(dú)立控制。它能以比OLED低得多的成本，實(shí)現(xiàn)接近OLED的畫(huà)質(zhì)效果，尤其是亮度和對(duì)比度能做得很好。

2025年上半年，TCL的Mini LED電視出貨量達(dá)137萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)176%，出貨量位居全球首位。這不是運(yùn)氣，是押對(duì)寶了。因?yàn)閷?duì)絕大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們不關(guān)心你是QLED還是OLED，他們只關(guān)心：畫(huà)質(zhì)夠不夠好，價(jià)格能不能接受。Mini LED恰恰卡在這個(gè)點(diǎn)上。

技術(shù)路線的選擇，背后是產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。三星、LG 能自己定義和量產(chǎn)頂級(jí)面板，這是它們敢于下注的底氣。TCL有華星光電，是全球液晶面板的頭部玩家，玩背光技術(shù)有深厚積累。

大家手里都有牌，但打法不一樣：韓國(guó)品牌試圖通過(guò)技術(shù)迭代定義高端電視的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)品牌則在技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)兼顧性價(jià)比，TCL等企業(yè)在高端技術(shù)領(lǐng)域也在參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。而三星、LG 也有完善的中低端產(chǎn)品布局，滿足不同層級(jí)的市場(chǎng)需求。

第二仗，是成本控制。

電視行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，核心是成本戰(zhàn)。誰(shuí)能把成本壓得更低，誰(shuí)就能在價(jià)格戰(zhàn)里活下來(lái)，還能賺錢(qián)。

這方面，中國(guó)品牌優(yōu)勢(shì)很明顯。群智咨詢統(tǒng)計(jì)，2025年全球電視品牌總出貨量中，排名前十的是三星、TCL、海信、LG、小米、創(chuàng)維、Vizio、飛利浦+AOC、海爾、索尼。其中，中國(guó)品牌就有5個(gè)，占據(jù)半壁江山。巨大出貨量讓它們?cè)诓少?gòu)零件、開(kāi)動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，有較強(qiáng)的議價(jià)能力和效率。

更關(guān)鍵的是垂直整合能力，這才是成本控制的核心。TCL不只是組裝電視，從面板、背光模組到外殼、電路板，很多核心零件都能自己造。中間環(huán)節(jié)少了，不用給供應(yīng)商分利潤(rùn)，成本自然能壓到極致，并且中國(guó)品牌還能憑借規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步放大這一優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然了，三星、LG 等韓國(guó)企業(yè)同樣具備從面板到整機(jī)的垂直整合能力，雙方不分上下。

第三仗，是品牌定位。

所謂品牌定位就是給用戶一個(gè)花錢(qián)的理由，定錯(cuò)了就會(huì)兩頭落空。

三星已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)坐在高端。根據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)Omdia的數(shù)據(jù)，2024年三星以49.6%的市場(chǎng)份額，占據(jù)全球高端電視市場(chǎng)近半壁江山。

中國(guó)品牌打法不一樣。TCL、海信是“兩頭吃”：在高端市場(chǎng)，用Mini LED去碰QLED和OLED；在中低端市場(chǎng)，靠性價(jià)比吸引用戶。

不過(guò)，跟三星比起來(lái)，TCL在高端市場(chǎng)有兩個(gè)弱點(diǎn)：一是品牌不夠硬，產(chǎn)品賣(mài)不上高價(jià)；二是對(duì)畫(huà)質(zhì)、音效這些技術(shù)的精細(xì)打磨能力還差一截。過(guò)去TCL主要靠性價(jià)比打開(kāi)市場(chǎng)，但一直沒(méi)能真正打進(jìn)高端圈子里。

現(xiàn)在有了索尼的品牌授權(quán)，TCL能直接掛著索尼的招牌去賣(mài)高端電視，解決自身品牌“撐不起價(jià)格”的問(wèn)題。同時(shí)，TCL通過(guò)主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，可以把自家擅長(zhǎng)的面板和制造能力，跟索尼積累的技術(shù)功底、銷售渠道整合起來(lái)，可能做出有競(jìng)爭(zhēng)力的高端產(chǎn)品。

第四仗，也是決定未來(lái)的仗：生態(tài)圈。

目前，智能家居入口的核心仍是智能手機(jī)與智能音箱，電視則作為輔助終端發(fā)揮作用。但未來(lái)，電視將成為智能家居的重要終端之一，不只是用來(lái)看節(jié)目，而是實(shí)現(xiàn)與手機(jī)和其他家電的互聯(lián)互動(dòng)。誰(shuí)能打造更流暢的智能生態(tài)、綁定更多用戶習(xí)慣，誰(shuí)就更易占據(jù)未來(lái)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

三星的打法是“兩條腿走路”。一方面，自家手機(jī)、平板、手表和電視之間的互聯(lián)體驗(yàn)做得極其流暢，形成了強(qiáng)大的核心粘性；另一方面，它也沒(méi)完全關(guān)門(mén)，通過(guò)開(kāi)放協(xié)議接入了不少第三方品牌設(shè)備。但它的王牌，始終是自家產(chǎn)品間無(wú)縫協(xié)同帶來(lái)的體驗(yàn)壁壘。用戶用順手了，遷移成本就高了。

TCL的打法也是對(duì)外開(kāi)放，把小米、百度、騰訊等國(guó)內(nèi)主流生態(tài)的服務(wù)和內(nèi)容都接進(jìn)來(lái)，主打一個(gè)“來(lái)得容易、選擇多”。對(duì)很多消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這就夠了。不綁架，但該有的聯(lián)動(dòng)都有。

這兩種策略并無(wú)絕對(duì)的高下之分，而是基于各自市場(chǎng)地位和用戶群體的最優(yōu)解。說(shuō)白了，生態(tài)之爭(zhēng)的底層是數(shù)據(jù)和服務(wù)之爭(zhēng)。電視成了家庭數(shù)據(jù)入口，知道你愛(ài)看什么、什么時(shí)候在家、甚至控制著其他家電。這些數(shù)據(jù)能打磨體驗(yàn)，也能創(chuàng)造新收入。

回到這次索尼和 TCL 的合資，說(shuō)穿了是各取所需。索尼還有品牌和畫(huà)質(zhì)技術(shù)的老本，卻缺乏供應(yīng)鏈和成本控制的硬實(shí)力；TCL 手握供應(yīng)鏈、制造能力和市場(chǎng)規(guī)模，卻亟需高端品牌的加持。兩家綁一起，看能不能在中高端市場(chǎng)，再殺出一塊地盤(pán)。

但跨國(guó)合資從來(lái)不是易事，家電行業(yè)中，此前已有不少合作案例因品牌主次、技術(shù)主導(dǎo)權(quán)、渠道融合等問(wèn)題未能達(dá)到預(yù)期效果。

不管結(jié)果如何，一個(gè)事實(shí)改不了：索尼已經(jīng)沒(méi)能力自己下場(chǎng)和全球巨頭賽跑了。

日本電視品牌集體退賽，一個(gè)時(shí)代翻篇了。中韓之間的全面競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)新故事開(kāi)始了。