在醫(yī)學(xué)界，吳永波的名字與心臟外科的精密手術(shù)緊密相連;在公益領(lǐng)域，他則是“北京常春藤醫(yī)學(xué)高端人才聯(lián)盟”的創(chuàng)始人與靈魂人物。這位1994年畢業(yè)于中國(guó)醫(yī)科大學(xué)，歷經(jīng)天壇醫(yī)院、阜外醫(yī)院錘煉的心外科專家，在2014年選擇了一件比手術(shù)更難的事：創(chuàng)立一個(gè)以醫(yī)學(xué)專家為核心的社會(huì)組織，目標(biāo)直指中國(guó)醫(yī)療體系的“最末梢”——市縣兩級(jí)醫(yī)院的人才困境。

2月5日上午，北京寒風(fēng)驟起。在東潤(rùn)時(shí)代大廈七樓的常春藤遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)中心，我見到了吳永波大夫。這位著名的心外科醫(yī)生身姿俊朗，面容間既有醫(yī)者的嚴(yán)謹(jǐn)篤定，亦有一種褪去浮華的從容溫和。

咖啡氤氳中，我們的對(duì)話緩緩展開。吳永波大夫言語(yǔ)平和，字里行間卻自有力量。他不談宏大敘事，唯念回歸初心;不求規(guī)模擴(kuò)張，只愿順其自然。他的敘述里，沒有悲情流露，亦無(wú)口號(hào)堆砌，唯有對(duì)人性與常識(shí)的尊重，對(duì)系統(tǒng)化解決問(wèn)題的執(zhí)著，以及對(duì)規(guī)則與初心的篤信。

手術(shù)刀下救心，公益路上育人。這位55歲的醫(yī)者，以其獨(dú)特的“雙軌人生”，詮釋了一份超越手術(shù)室的擔(dān)當(dāng)——他不僅是無(wú)影燈下的生命守護(hù)者，更是基層醫(yī)療星火的點(diǎn)燃者。

【采訪時(shí)間】2026年2月5日

【采訪地點(diǎn)】北京東潤(rùn)時(shí)代大廈常春藤遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)中心

無(wú)心插柳的公益之路

馬廣志：很多人熟悉你是頂尖的心外科專家，但對(duì)你發(fā)起創(chuàng)辦“北京常春藤醫(yī)學(xué)高端人才聯(lián)盟”可能了解不多。能否先請(qǐng)你介紹一下，當(dāng)初是出于怎樣的機(jī)緣，創(chuàng)辦了這個(gè)組織?

吳永波：(笑)說(shuō)起來(lái)，初衷其實(shí)沒那么“高尚”。2014年那會(huì)兒，我們北京這些醫(yī)生朋友，來(lái)自不同醫(yī)院、不同專業(yè)，平時(shí)就需要互通有無(wú)，交流業(yè)務(wù)。大家就想找個(gè)由頭，能經(jīng)常、合法地聚一聚。注冊(cè)一個(gè)社會(huì)團(tuán)體，就像有了一個(gè)“家”，聚會(huì)也名正言順了。

但組織成立之后，感覺不能只是吃吃喝喝。既然叫“社會(huì)團(tuán)體”，掛著“公益”的名，總得做點(diǎn)對(duì)社會(huì)有意義的事。我們本身就是醫(yī)生，一直也帶學(xué)生，去各地會(huì)診手術(shù)，客觀上也是在傳播技術(shù)、培養(yǎng)人。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，基層醫(yī)療最核心的痛點(diǎn)就是人才短缺。習(xí)近平總書記說(shuō)“沒有全民健康，就沒有全面小康”，全民健康的關(guān)鍵在于縣域醫(yī)療要強(qiáng)。縣域醫(yī)療強(qiáng)的核心是什么?就是人才。技術(shù)能力、服務(wù)能力得跟上老百姓的期望，他們才有健康領(lǐng)域的獲得感、幸福感、安全感。

所以，我們做的事，就慢慢聚焦到兩個(gè)字上：人才。一方面，我們通過(guò)規(guī)范的運(yùn)作、品牌會(huì)議、正能量的公益活動(dòng)，還有足球、合唱團(tuán)這些豐富多彩的文體活動(dòng)，來(lái)吸引高水平的醫(yī)學(xué)專家加入。另一方面，就是幫助市縣兩級(jí)醫(yī)院培養(yǎng)醫(yī)學(xué)人才，目標(biāo)就是“留下一支帶不走的醫(yī)療隊(duì)”。這既契合“健康中國(guó)”的國(guó)家戰(zhàn)略，又能發(fā)揮我們專家的特長(zhǎng)，操作起來(lái)也相對(duì)簡(jiǎn)單直接。

馬廣志：聯(lián)盟吸引人才的方式很有意思，這個(gè)思路是怎么來(lái)的?

吳永波：這是去中心化思維。我要是天天開會(huì)、發(fā)指令，專家們?cè)鐭┝恕５米尨蠹以谶@個(gè)組織里“玩得開心”，才能留住人。

你看，舞蹈隊(duì)是北大醫(yī)院退休的的工會(huì)干部牽頭，足球隊(duì)是朗豪集團(tuán)的人組織，每周訓(xùn)練、比賽，都是高頻活動(dòng)。醫(yī)生平時(shí)工作壓力大，這些文體活動(dòng)就是解壓的出口。大家在球場(chǎng)上、舞臺(tái)上成了朋友，再談公益項(xiàng)目，就順理成章了。

我們吸引人才就靠四件事：規(guī)范操作、品牌建設(shè)、文體活動(dòng)、公益活動(dòng)。這四件事，把專家們的歸屬感和價(jià)值感都滿足了。現(xiàn)在聯(lián)盟有310個(gè)個(gè)人會(huì)員，都是主動(dòng)申請(qǐng)加入的，我從來(lái)不勸人。要的就是認(rèn)可度，不是人數(shù)。

馬廣志：所以是從一個(gè)簡(jiǎn)單的需求出發(fā)，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)了真問(wèn)題，然后結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，找到了發(fā)力點(diǎn)。

吳永波：對(duì)。我們醫(yī)生都很忙，沒有時(shí)間去做太多的事，所以得聚焦。你要是太分散，什么都做，別人也不知道你這個(gè)組織到底是干什么的。我們就天天講、月月講、年年講，只做“人才”這一件事。大家就明白了：哦，常春藤就是個(gè)“人才聯(lián)盟”，專門做人才的。

不靠“天降神兵”，要育“地出猛將”

馬廣志：在培養(yǎng)人才的具體項(xiàng)目里，“星火計(jì)劃”非常引人注目。它似乎直擊了一個(gè)根本性爭(zhēng)論：提升基層醫(yī)療，到底是靠大醫(yī)院專家下沉，還是靠培養(yǎng)本土人才?

吳永波：這就是“星火計(jì)劃”的核心思考。很多基層醫(yī)院的院長(zhǎng)，都期盼“天降神兵”——從北京、上海請(qǐng)個(gè)大專家來(lái)，威望高，患者慕名而來(lái)，技術(shù)強(qiáng)，疑難雜癥藥到病除，政績(jī)也來(lái)得快。但現(xiàn)實(shí)是，“神兵”在哪?就算有，我也派不動(dòng)啊(笑)。我常說(shuō)，我在聯(lián)盟里是給這些專家大神“捏腳”的，服務(wù)他們的，我哪能指揮他們?況且全國(guó)2000多個(gè)縣，靠幾個(gè)專家飛來(lái)飛去，根本覆蓋不過(guò)來(lái)，成本也高，不可持續(xù)。

那我們能做什么?我們說(shuō)，我能幫你“地出猛將”。我信奉一個(gè)道理：你身邊都是人才。同一個(gè)醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的同學(xué)，分到縣級(jí)醫(yī)院和分到阜外醫(yī)院，后來(lái)水平差距巨大。這不全是人的問(wèn)題，很大程度上是環(huán)境問(wèn)題、體系問(wèn)題。你有沒有完善的培訓(xùn)體系?健全的擔(dān)責(zé)機(jī)制?有效的激勵(lì)政策?完備的輔助系統(tǒng)?如果這套體系好了，很多縣醫(yī)院也能做得非常出色，比如廣東高州市人民醫(yī)院、山東東阿縣人民醫(yī)院。

馬廣志：所以“星火計(jì)劃”就是試圖為基層醫(yī)生構(gòu)建這樣一套成長(zhǎng)體系?

吳永波：是的?！靶腔鹩?jì)劃”專門針對(duì)醫(yī)生個(gè)人的成長(zhǎng)。我們挑選學(xué)員，有兩個(gè)關(guān)鍵前提：第一，他所在醫(yī)院的院長(zhǎng)必須真心想改變，愿意支持;第二，醫(yī)生本人必須是主動(dòng)報(bào)名，有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)愿望，不是院長(zhǎng)指派的。

我們通過(guò)愛心企業(yè)、基金會(huì)的捐贈(zèng)籌集資金。學(xué)員來(lái)到北京學(xué)習(xí)，我們?yōu)樗鋫淞藘?yōu)秀的導(dǎo)師——都是各個(gè)專業(yè)的佼佼者，比如北大醫(yī)院婦科的尹玲教授，阜外醫(yī)院心內(nèi)科于麗天教授等。我們給學(xué)員生活補(bǔ)助，也給導(dǎo)師支付合理的勞務(wù)費(fèi)用。更重要的是，我們會(huì)在培訓(xùn)開始前和院長(zhǎng)溝通，為學(xué)員回去后開展新技術(shù)鋪路，要人給人，要設(shè)備協(xié)調(diào)設(shè)備，績(jī)效激勵(lì)方案也一起設(shè)計(jì)好。學(xué)員學(xué)成回去，舞臺(tái)已經(jīng)搭好，只要他努力，收入、社會(huì)地位都能大幅提升。

馬廣志：效果如何?

吳永波：我們從2021年開始實(shí)施到現(xiàn)在，五年間培養(yǎng)了20名學(xué)員，16名已經(jīng)畢業(yè)。短短時(shí)間內(nèi)，有兩人從普通醫(yī)生成長(zhǎng)為副院長(zhǎng)，12人成為科室主任或副主任。他們開展了縣域首例手術(shù)3例，醫(yī)院首例手術(shù)12例。有的學(xué)員一年能在當(dāng)?shù)赝瓿蓡沃行男呐K介入手術(shù)100例，讓本地心梗病人不用再往外跑;有的學(xué)員一年完成消化內(nèi)鏡18000臺(tái)。保守估算，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)讓超過(guò)3000萬(wàn)醫(yī)保資金留在了當(dāng)?shù)?，助力了地方?jīng)濟(jì)發(fā)展。

比數(shù)據(jù)更重要的是觀念的轉(zhuǎn)變。內(nèi)蒙古烏蘭察布的一位學(xué)員李德峰，學(xué)成回去后扛起了大旗，在新冠疫情期間發(fā)揮了關(guān)鍵作用，現(xiàn)在已是副院長(zhǎng)。當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)和院長(zhǎng)看到成果后感嘆：“原來(lái)我們身邊的人就行，不用老盼著‘神兵’了?！边@就是“星火計(jì)劃”想點(diǎn)燃的自信與希望。

去中心化與系統(tǒng)化

馬廣志：我注意到你多次提到“去中心化”思維。一個(gè)社會(huì)組織，通常需要強(qiáng)有力的中心來(lái)推動(dòng)，你們反而強(qiáng)調(diào)“去中心化”，這是如何運(yùn)作的?

吳永波：這正是我們保持活力的秘訣。如果事事都要我來(lái)決策、推動(dòng)，我早就累死了，而且別的專家會(huì)覺得這是“你吳永波的事”，不是“我們大家的事”。

我們采用“去中心化”的賦能模式。比如，“無(wú)痛分娩基層行”這個(gè)品牌項(xiàng)目，是由北大醫(yī)院的尹玲和曲元教授發(fā)起和主導(dǎo)的，她們特別想推動(dòng)這件事。我們聯(lián)盟做什么?我們幫她做可行性分析、項(xiàng)目策劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃、宣傳管理。她來(lái)主導(dǎo)，我們提供支持。這樣，項(xiàng)目就成了專家“自己想干、愿意干”的事，而不是聯(lián)盟“指派”的任務(wù)。

我們的興趣小組也是這樣。足球隊(duì)、合唱團(tuán)、舞蹈隊(duì)等，都是每周訓(xùn)練，自己管理，獨(dú)立核算，只要符合聯(lián)盟的章程和文化就行。這些都是高頻活動(dòng)，大家在里面玩得開心，自然就有了凝聚力和歸屬感。我的角色，更多是在戰(zhàn)略層面定基調(diào)、定規(guī)則，然后充分放手。

馬廣志：但放手不等于放任。如何保證項(xiàng)目不偏離初衷，確保執(zhí)行效果呢?

吳永波：我們靠的是“系統(tǒng)化思維”和流程管理。任何一個(gè)項(xiàng)目都不是單一技術(shù)問(wèn)題。比如推廣無(wú)痛分娩，它涉及麻醉科、產(chǎn)科、助產(chǎn)士、收費(fèi)定價(jià)、績(jī)效激勵(lì)等多個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)系統(tǒng)工程。我們運(yùn)用系統(tǒng)化思維去設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)整體性、結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)性。

在管理上，我們秘書處有周例會(huì)，定期復(fù)盤。對(duì)項(xiàng)目，我們實(shí)行目標(biāo)管理。比如“無(wú)痛分娩基層行”，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要明確告訴我：目標(biāo)是把無(wú)痛分娩率提高多少?要培訓(xùn)多少名麻醉醫(yī)生、產(chǎn)科醫(yī)生、助產(chǎn)士?我們用結(jié)果來(lái)倒推和考核過(guò)程。同時(shí)，財(cái)務(wù)必須合規(guī)，專家勞務(wù)、活動(dòng)開支都有明確的規(guī)則。

如果項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，我們會(huì)及時(shí)終止。民間社會(huì)組織很難，錢都是捐來(lái)的，必須做出效果。做不出結(jié)果，就募不到下一筆錢，項(xiàng)目自然無(wú)法存活。我們沒有“執(zhí)念”，不做“咬著牙硬撐”的事。公益應(yīng)該是大家開心參與、力所能及的事，不該成為沉重的負(fù)擔(dān)。

馬廣志：用系統(tǒng)化思維管理縣級(jí)醫(yī)院，最難的是什么?

吳永波：最難的是改變?nèi)说挠^念。縣級(jí)醫(yī)院的管理是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，內(nèi)部有治理結(jié)構(gòu)、績(jī)效方案、學(xué)科建設(shè)，外部有政府關(guān)系、資源對(duì)接。我們的思路是“從外部破局”。

為什么從外部容易?第一，我們沒有裙帶關(guān)系，一碗水端平;第二，我們沒有利益糾葛，純粹是幫醫(yī)院發(fā)展;第三，我們能對(duì)接中央媒體、公益基金這些資源，幫醫(yī)院提升影響力。

比如烏蘭察布第三醫(yī)院，我們進(jìn)去后先建章立制，再搞績(jī)效改革，然后送人才出去學(xué)習(xí)。最后醫(yī)院變好了，老百姓看病不用去北京，職工收入漲了，政府也滿意。這就是系統(tǒng)化思維的成果，不是靠單點(diǎn)突破，是靠體系重構(gòu)。

時(shí)尚公益與快樂(lè)哲學(xué)

馬廣志：你提出了“時(shí)尚公益，美好生活”的口號(hào)，這和一些人對(duì)公益“苦哈哈”“悲情敘事”的刻板印象很不同。

吳永波：這正是我想改變的。我認(rèn)為，做公益應(yīng)該是一件快樂(lè)的事，一種美好的生活體驗(yàn)。我們提出這個(gè)口號(hào)，就是希望公益是大家喜歡的樣子。

為什么一定要把公益和苦難、犧牲綁在一起?做公益，首先要尊重人性，尊重常識(shí)。人性是向往美好生活的，常識(shí)告訴我們，可持續(xù)的事情才能長(zhǎng)久。如果做公益的人都過(guò)得清苦，家庭不和，誰(shuí)還愿意來(lái)?我們應(yīng)該讓公益人生活得體面、有尊嚴(yán)，甚至通過(guò)做公益，讓生活層次變得更好，這樣才能吸引更多人加入。

我對(duì)會(huì)員說(shuō)：當(dāng)你特別忙的時(shí)候，你可能感覺不到常春藤的存在;但當(dāng)你需要幫助時(shí)，常春藤一定會(huì)出現(xiàn)，盡力幫你解決問(wèn)題。我們想做大家的“幫手”，而不是“負(fù)擔(dān)”。我們也不喜歡用“公益”“情懷”去道德綁架任何人。比如舉辦義診活動(dòng)，我們公開報(bào)名，絕不攤派。愿意來(lái)，我們熱烈歡迎;工作忙來(lái)不了，也完全理解。每個(gè)人首先照顧好自己、照顧好家庭，這是最大的公益。

馬廣志：這種理念也體現(xiàn)在對(duì)公益從業(yè)者的態(tài)度上。

吳永波：是的。我認(rèn)為社會(huì)組織的專職人員，是一份職業(yè)，不應(yīng)該被貼上“必須無(wú)私奉獻(xiàn)、不計(jì)報(bào)酬”的道德標(biāo)簽。我們聯(lián)盟的秘書長(zhǎng)和專職人員，都領(lǐng)取市場(chǎng)化的合理薪酬。我們主張“付出就有收獲”，合規(guī)的勞務(wù)報(bào)酬是應(yīng)該的。導(dǎo)師帶教“星火計(jì)劃”學(xué)員，我們支付導(dǎo)師費(fèi);專家利用休息時(shí)間下基層培訓(xùn)，我們給予合理的補(bǔ)貼。這既是對(duì)他們勞動(dòng)和價(jià)值的尊重，也是項(xiàng)目能持續(xù)、高質(zhì)量運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。

如果要求所有人都做“苦行僧”，那只會(huì)讓優(yōu)秀的人才遠(yuǎn)離公益行業(yè)，最終損害的是公益事業(yè)本身。公益組織的非營(yíng)利性，體現(xiàn)在盈余不用于分配，而不是不能有合理的運(yùn)營(yíng)成本和人力成本。

馬廣志：對(duì)于想?yún)⑴c醫(yī)療公益的年輕醫(yī)生或?qū)W生，你有什么建議?

吳永波：熱烈歡迎!但我建議分層次來(lái)：第一，把自己活好，這是最大的公益，不給社會(huì)增加負(fù)擔(dān);第二，把父母、配偶、孩子照顧好，這是對(duì)你最親近的人負(fù)責(zé);第三，把本職工作做好，一個(gè)醫(yī)生治好病人，本身就是最偉大的公益;第四，在心有余力的情況下，再去幫助更多人。

不要好高騖遠(yuǎn)，不要脫離主業(yè)。公益就在身邊，隨手可為。最重要的是，愛具體的人，從愛身邊的人開始。當(dāng)你自己內(nèi)心充盈、生活美好時(shí)，你傳遞出的愛和能量才是真正可持續(xù)、有感染力的。做公益，是為了讓世界更美好，其中，理應(yīng)包括讓踐行公益的人，也過(guò)上美好而有尊嚴(yán)的生活。

在變與不變中前行

馬廣志：我注意到你非常重視社會(huì)組織的黨建工作，還專門寫過(guò)心得。在你看來(lái)，黨建對(duì)于常春藤這樣的組織，意義何在?

吳永波：黨建不是形式，不是應(yīng)付檢查，而是真正的指南針和凝聚劑。我們學(xué)習(xí)黨史、黨的理論，不是照本宣科，而是學(xué)習(xí)其中根本的思想方法和活的靈魂，比如“實(shí)事求是”“群眾路線”“具體問(wèn)題具體分析”。

我們把這些思想運(yùn)用到項(xiàng)目中：項(xiàng)目是不是真正有利于人民(患者)的利益?有沒有經(jīng)過(guò)扎實(shí)調(diào)研?是不是真抓實(shí)干?回答好這些問(wèn)題，項(xiàng)目就容易成功。我們把黨建和業(yè)務(wù)深度融合，比如“無(wú)痛分娩基層行”走進(jìn)延安，在技術(shù)幫扶的同時(shí)重溫延安精神;在共建共管縣級(jí)醫(yī)院時(shí)，堅(jiān)決落實(shí)黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。這樣，黨建不再是額外的負(fù)擔(dān)，而是推動(dòng)事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

馬廣志：人工智能、遠(yuǎn)程醫(yī)療等技術(shù)正在深刻改變醫(yī)療，國(guó)家政策也持續(xù)推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資源下沉。你覺得常春藤和“星火計(jì)劃”這樣的模式，未來(lái)會(huì)如何發(fā)展?

吳永波：我其實(shí)不太做特別長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。我們聯(lián)盟受王陽(yáng)明心學(xué)思想影響，更關(guān)注“把當(dāng)下做好”。對(duì)于未來(lái)趨勢(shì)，我認(rèn)為人工智能肯定會(huì)在基層醫(yī)療中發(fā)揮巨大作用，常見病多發(fā)病的診療，AI輔助是大勢(shì)所趨。但這不意味著人的培養(yǎng)不重要了，反而意味著我們需要培養(yǎng)“會(huì)使用AI工具”的新型基層醫(yī)生。

常春藤這11年來(lái)，不斷有舊項(xiàng)目結(jié)束，新項(xiàng)目誕生，這是一個(gè)自然的過(guò)程。只要我們守住“尊重患者、尊重醫(yī)者、培養(yǎng)人才”的初心，守住我們的核心文化，就能以不變應(yīng)萬(wàn)變。技術(shù)來(lái)了，我們就研究如何用技術(shù)更好地賦能人才培養(yǎng);新的問(wèn)題出現(xiàn)，我們就去研究新的解決方案。

我們始終清醒地認(rèn)識(shí)到，常春藤只是社會(huì)治理中的一份補(bǔ)充力量，是做“苦活、累活、臟活”的探索者。我們的價(jià)值，或許在于用較小的試錯(cuò)成本，為國(guó)家醫(yī)療政策的完善提供一個(gè)民間視角的“樣板”和“探路”經(jīng)驗(yàn)。

馬廣志：管理一個(gè)全國(guó)性公益聯(lián)盟，和在手術(shù)室做手術(shù)，這兩份工作的壓力和成就感有什么不同?你怎么保持心力?

吳永波：手術(shù)臺(tái)的壓力是“生死一線”，容不得半點(diǎn)差錯(cuò);公益的壓力是“潤(rùn)物無(wú)聲”，需要耐心和定力。但兩者的初心是相通的——都是為了人。

保持心力的秘訣，就是“不執(zhí)念”。我從來(lái)沒想過(guò)要把聯(lián)盟做多大，做到什么程度。社會(huì)組織和人一樣，有生老病死，順其自然就好。項(xiàng)目做得好就繼續(xù)，做不好就終止，不用咬著牙硬撐。

我現(xiàn)在的狀態(tài)很輕松，醫(yī)院的手術(shù)照做，聯(lián)盟的事交給大家去做。每周踢場(chǎng)球，唱唱歌，和專家們聊聊天。不焦慮，不內(nèi)卷，這就是我想要的狀態(tài)。

馬廣志：如果未來(lái)有一天，常春藤聯(lián)盟完成了它的使命，你希望它留下什么?

吳永波：我不在乎歷史怎么評(píng)價(jià)。王陽(yáng)明說(shuō)“吾性自足”，做事情問(wèn)心無(wú)愧就行。如果非要留下點(diǎn)什么，我希望是一種理念——相信本土人才的力量，相信系統(tǒng)化思維的價(jià)值，相信公益可以是輕松的、時(shí)尚的。

就算常春藤不在了，只要這個(gè)理念被更多人接受，有更多人去做培養(yǎng)基層人才的事，那就夠了。我們只是個(gè)“啟蒙者”，是個(gè)“撬動(dòng)者”，真正的主角是基層的醫(yī)生，是老百姓。