被看不見的 “生產(chǎn)節(jié)拍” 掌控一切的餐廳工廠。

文丨趙梓昕

制圖丨黃幀昕

編輯丨王姍姍

在壽司郎門店做了幾個(gè)月兼職后，李倫告訴自己 “這段體驗(yàn)可以結(jié)束了”。他曾開過(guò)四家日料店，到壽司郎求職是抱著一種學(xué)藝的態(tài)度，想了解日式餐飲的精細(xì)化管理，結(jié)果這份工作給他上的第一課竟然是關(guān)于如何洗手。

每次洗手要嚴(yán)格遵循所謂 “十步洗手法”：跟隨節(jié)拍完成每一個(gè)揉搓、沖洗步驟，過(guò)程要持續(xù)至少 2 分鐘，身邊還要有一位洗手監(jiān)督員陪同。門店每月會(huì)更新一批 “有資格自己洗手” 的名單，員工需要通過(guò)考核才能入選，一旦監(jiān)控發(fā)現(xiàn)不規(guī)范操作，資格立即取消。

“變態(tài)的嚴(yán)苛，我只能這么形容。每隔兩小時(shí)，店內(nèi)就會(huì)響起廣播，提示進(jìn)入集中清潔時(shí)間。” 李倫不喜歡壽司郎的工作文化，覺得同事們每天戴著帽子口罩各自忙碌，工作中的交流冰冷生硬，每個(gè)人 “像一個(gè)機(jī)器一樣”。

在壽司郎吃飯的體驗(yàn)，也如同進(jìn)入一條運(yùn)轉(zhuǎn)良好的工廠流水線：從被領(lǐng)至座位、面對(duì)一塊 1.5 米寬的大屏幕上的虛擬壽司回轉(zhuǎn)帶開始點(diǎn)餐起，每一個(gè)動(dòng)作都已被精確地嵌進(jìn)了既定節(jié)拍里——點(diǎn)餐、出餐、進(jìn)食、抽獎(jiǎng)、買單——你并不會(huì)被催促，卻不自覺地一直被系統(tǒng)推著向前。

近期，我們?cè)L談了一批壽司郎在中國(guó)和日本門店的店員、運(yùn)營(yíng)者、供應(yīng)商以及同業(yè)模仿者。他們從多個(gè)角度還原了壽司郎在日本通縮環(huán)境中持續(xù)進(jìn)化三十年的餐企效率模型如何運(yùn)轉(zhuǎn)。

節(jié)拍是工廠關(guān)鍵效率。從豐田到特斯拉，都曾證明這一點(diǎn)。在現(xiàn)代餐飲業(yè)的進(jìn)化歷程中，麥當(dāng)勞將顧客從點(diǎn)餐到取餐的間隔全部拆解為固定的節(jié)拍，壽司郎更進(jìn)一步，用高度嚴(yán)苛的 SOP 來(lái)消滅人工操作的誤差。

前廳的工廠化流水線換來(lái)點(diǎn)餐規(guī)模，后廚的各種自動(dòng)化設(shè)備降低人工成本和食材損耗，壽司郎把節(jié)省下來(lái)的成本堅(jiān)持投入到采購(gòu)優(yōu)質(zhì)食材和新品研發(fā)中，以性價(jià)比贏得口碑，吸引消費(fèi)者不斷進(jìn)入這條被精準(zhǔn)控制的流水線，從而維持了一個(gè)日均翻臺(tái) 10 次、人均客單價(jià)超百元的良性循環(huán)。

顧客成為流水線上的一員

在日本，壽司郎以高成本的食材和低利潤(rùn)率，長(zhǎng)期維持著 “國(guó)民食堂” 的定位。創(chuàng)始人清水義雄原本是個(gè)傳統(tǒng)的專業(yè)壽司師傅，希望讓壽司成為大眾都能消費(fèi)起的食物，而投身平價(jià)回轉(zhuǎn)壽司行業(yè)。

壽司郎在中國(guó)的門店，堂食菜單約有 220 種菜品，其中 8-15 元價(jià)格帶的菜品數(shù)量占比 65%，除了多貫組合，沒(méi)有單價(jià)高于 50 元的單品，最貴的是一道標(biāo)價(jià) 43 元的紅甘魚刺身。

單價(jià)不貴，消費(fèi)者不經(jīng)意間會(huì)多點(diǎn)幾盤，點(diǎn)餐、接熱水、拿餐具、取餐——這些坐在座位上就能實(shí)現(xiàn)的 “自助” 功能，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)讓消費(fèi)者不自覺地進(jìn)入到壽司郎精確預(yù)設(shè)的一套用餐節(jié)拍中。

壽司郎在 2023 年全面引入一套名為 Digiro 的直線送餐系統(tǒng)作為下一代回轉(zhuǎn)壽司門店的硬件核心。傳統(tǒng)壽司回轉(zhuǎn)帶，為了保證顧客看得清、拿得穩(wěn)，轉(zhuǎn)速在 0.04 - 0.08 秒/米，而 Digiro 傳送帶的運(yùn)行速度被調(diào)節(jié)在 0.5 至 1 米/秒，比傳統(tǒng)回轉(zhuǎn)帶快十倍，即便門店滿座的情況下，出餐速度也能控制在幾分鐘內(nèi)。

2024 年夏天，這套系統(tǒng)被全面引入壽司郎在華北和華東的新開門店，1.5 米的點(diǎn)單大屏、抽獎(jiǎng)游戲，直線軌道送餐體驗(yàn)，讓壽司郎在小紅書等社交平臺(tái)迅速出圈，但很少有人意識(shí)到，帶來(lái)更快出餐速度的傳送帶，會(huì)加快用餐節(jié)奏和刺激提升點(diǎn)餐頻次，壽司郎的就餐流水線的節(jié)拍器被進(jìn)一步調(diào)快了。

游戲抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)也是用來(lái)加速推動(dòng)消費(fèi)節(jié)奏的一環(huán)。消費(fèi)每滿 60 元會(huì)觸發(fā)一次互動(dòng)抽獎(jiǎng)游戲，很多顧客屏幕前興致勃勃地討論應(yīng)該選擇哪個(gè)動(dòng)漫角色參與比賽時(shí)，并沒(méi)有意識(shí)到，其實(shí)游戲時(shí)長(zhǎng)和結(jié)果全部是由預(yù)設(shè)程序自動(dòng)執(zhí)行，中獎(jiǎng)完全依賴概率。

圖 1：Digiro大屏顯示虛擬壽司回轉(zhuǎn)帶。圖 2 游戲抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)是自動(dòng)執(zhí)行預(yù)設(shè)程序。（左右滑動(dòng)查看）

我們?cè)趬鬯纠杀本╅L(zhǎng)楹天街門店觀察到，除包間外，大堂一共 88 張餐桌，工作日全天現(xiàn)場(chǎng)放號(hào)超 900 個(gè)，周末則能突破 2000 號(hào)，過(guò)號(hào)與預(yù)約基本相互抵消下，這家壽司郎門店在工作日翻臺(tái)率可達(dá) 10 次（作為參照，海底撈 2025 年上半年平均翻臺(tái)率是 3.8 次）。周末按全天營(yíng)業(yè)時(shí)間滿臺(tái)輪轉(zhuǎn)計(jì)劃，每桌顧客的就餐時(shí)間約為 30-40 分鐘。

目前壽司郎的客群中，占比最高的是 18 至 35 歲的年輕人，廣州和天津門店客單價(jià)約為 90 元，北京約 120 元，而剛開業(yè)的 5 家門店的上海，客單價(jià)可達(dá) 150 元。這顯然是一頓大正餐的消費(fèi)水平，但顧客們并不覺得在 30、40 分鐘內(nèi)吃完一餐的體驗(yàn)很倉(cāng)促，反而很認(rèn)可壽司郎的食物品質(zhì)。

高性價(jià)比是多數(shù)消費(fèi)者選擇壽司郎的主要原因?！巴葍r(jià)位下吃不到比壽司郎更好的食材，同等食材下做不到比壽司郎更低的價(jià)格?！?一位消費(fèi)者對(duì)我們說(shuō)。

財(cái)報(bào)顯示，壽司郎原料成本占營(yíng)收的比例達(dá)到 45%-50%。壽司郎并非選用最頂級(jí)的食材，而是通過(guò)降低附加成本，實(shí)現(xiàn)了極高性價(jià)比。

自 1990 年代初泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，日本陷入長(zhǎng)達(dá) 30 年之久的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)停滯和通縮狀態(tài)，消費(fèi)者的價(jià)格敏感度被推向極致，外出就餐預(yù)算持續(xù)收縮。過(guò)去兩年，中國(guó)的購(gòu)物中心整體營(yíng)收下滑，客流減少，消費(fèi)者錢包極度收緊，也讓壽司郎迎來(lái)屬于它的市場(chǎng)窗口期——高端日料形象深入人心，但可靠的性價(jià)比解決方案并沒(méi)有出現(xiàn)。

在 2023 年日本核廢水事件影響下，壽司郎的鰻魚、鵝肝、鮮魚等高鮮度食材主要依賴中國(guó)本土供應(yīng)鏈。為了抵御三文魚等高端食材的季節(jié)性價(jià)格波動(dòng)，壽司郎與供應(yīng)商簽訂半年或一年一簽的合作合同，物流成本由供應(yīng)商承擔(dān)，從而節(jié)省約 3% 成本。

壽司郎在中國(guó)快速開店的路徑，幾乎復(fù)刻了大型車企的供應(yīng)鏈邏輯——利用足夠量大且穩(wěn)定的訂單獲得超強(qiáng)議價(jià)能力，并要求上游供應(yīng)商們?cè)谲嚻蠛诵墓S周邊部署自己的工廠和倉(cāng)儲(chǔ)，提供最極致的供貨服務(wù)。

2025 年壽司郎的華北團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)南下華東拓城，全年新開 29 家，首次進(jìn)入珠海、杭州、上海、廈門等 7 個(gè)城市，目前全國(guó)門店數(shù)達(dá)到 83 家。一家壽司郎在中國(guó)的供應(yīng)商向我們描述，其在廣州、蘇州、北京、重慶、成都設(shè)有 5 座工廠，可覆蓋壽司郎在中國(guó)大陸的所有門店，實(shí)現(xiàn)每日一配到兩配。

雙方的合作已遠(yuǎn)超普通的原材料采購(gòu)，這家供應(yīng)商甚至招聘了做壽司的廚師，配合參與壽司郎的產(chǎn)品開發(fā)，交付的定制化供貨 “具體到口味、配方和加工工藝——鹵、蒸、腌制等要求”。因此，工廠端配備了超過(guò) 100 名員工專門進(jìn)行食材處理，那些送達(dá)門店的食材已是無(wú)需清洗、可直接使用的標(biāo)準(zhǔn)半成品。

為了保證食材的新鮮，壽司郎的門店以半天為周期動(dòng)態(tài)備貨，將食材保質(zhì)期按明確時(shí)段切割管理——保質(zhì)期 24 小時(shí)的原料在中午 12 點(diǎn)前拆封后，須在次日 12 點(diǎn)前廢棄，通過(guò)將全天劃分為多個(gè)獨(dú)立的時(shí)間區(qū)間，最大限度壓低報(bào)廢率。

用自動(dòng)化設(shè)備降低用工，用 SOP 消除誤差

在國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)泡了二十多年的程偉，常年帶著團(tuán)隊(duì)在珠三角、長(zhǎng)三角逛商場(chǎng)看項(xiàng)目。2024 年，程偉曾在廣州的壽司郎門店連續(xù)蹲了兩三天，發(fā)現(xiàn)幾乎每天都在排隊(duì)，中午高峰甚至能翻臺(tái)兩輪。為了搞清楚壽司郎的模型，程偉派了兩名廚師去壽司郎應(yīng)聘充當(dāng) “臥底”，前后調(diào)研了近五個(gè)月。

“真正進(jìn)去看完之后，對(duì)我們的沖擊非常大。” 程偉總結(jié)，壽司郎的經(jīng)營(yíng)內(nèi)核在于高度自動(dòng)化，幫助門店節(jié)省了大量人群，用工成本僅占營(yíng)收的十幾個(gè)百分點(diǎn)。

壽司郎門店內(nèi)配備了自動(dòng)煮飯機(jī)、壽司機(jī)、飯轉(zhuǎn)機(jī)、冰淇淋機(jī)等一系列設(shè)備，制作壽司的核心工序被簡(jiǎn)化為 “拼配” 與 “炙烤” 兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。其中，壽司郎使用的鈴茂器工（Suzumo）握壽司機(jī)，每小時(shí)可制作 3000–4800 個(gè)飯團(tuán)，相當(dāng)于 10–15 名熟練壽司師傅的工作量。

壽司郎使用了由鈴茂器工 （Suzumo） 提供的握壽司機(jī)（Nigiri Robots），模擬人工手握形態(tài)，可 1 秒鐘制作一粒醋飯。（圖片來(lái)源：Suzumo 官網(wǎng)）

程偉拿到壽司郎后廚各類設(shè)備的廠名廠址后，挨個(gè)聯(lián)系供應(yīng)商，被對(duì)方拒絕就找到 “競(jìng)對(duì)” 廠家。傳送帶是其中最昂貴的設(shè)備，因?yàn)橐鶕?jù)門店布局來(lái)定制生產(chǎn)，500 平方米門店定制 Digiro 系統(tǒng)同款傳送帶需要 80 萬(wàn)元。復(fù)刻完壽司郎的全套自動(dòng)化設(shè)備后，他的餐廳后廚現(xiàn)在僅需 12 人，加上大堂服務(wù)員共 30 人，如此高人效 “在傳統(tǒng)中餐廳幾乎不可想象”。

壽司郎管理層也曾對(duì)外介紹，配備大量自動(dòng)化設(shè)備，可減少?gòu)N房工作人員不必要的走動(dòng)，用工時(shí)間比過(guò)去最高可減少 30%，“即使每家門店的投資額增加，也能通過(guò)減少總工時(shí)來(lái)彌補(bǔ)?！?壽司郎的后廚面積也因此被壓縮到極限——過(guò)道往往只能同時(shí)通過(guò)兩個(gè)人，以至于在招聘面試時(shí)，會(huì)從身材上排除體型過(guò)高過(guò)胖的求職者。

我們了解到，日本壽司郎門店只有極少數(shù)全職，而中國(guó)大陸的壽司郎標(biāo)準(zhǔn)店的用員規(guī)模約 40–60 人，其中兼職與全職比例大多在 1:1 ，有些門店的兼職人數(shù)甚至高于全職。

如今，越來(lái)越高比例使用兼職員工，也正在成為中國(guó)餐飲業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。引入兼職員工的前提有兩個(gè)，一個(gè)是依賴高度自動(dòng)化的設(shè)備，降低用工的技術(shù)化、減少對(duì)人的依賴，提升通崗率；其次，依靠高度嚴(yán)格的 SOP 來(lái)盡可能消除人工操作的不穩(wěn)定性。

壽司郎的門店店員被分為 A 到 F 組——其中有五組是在后廚負(fù)責(zé)菜品制作和餐具清洗，剩余一組負(fù)責(zé)在外場(chǎng)接待。壽司組和切魚組的員工屬于核心技能崗，人員相對(duì)固定，其他 “軍艦甜品”“湯面炸物”“洗凈” 和 “外場(chǎng)接待” 四組可跨組通崗。由于通崗率能達(dá)到 60% -70%，支撐起高度彈性的排班——同時(shí)在崗人數(shù)閑時(shí)約 30 人，忙時(shí)約 50 人。

從開臺(tái)、清掃、帶位、洗手到備餐，壽司郎的每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的 SOP，所有動(dòng)作細(xì)節(jié)都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。比如后廚的每一臺(tái)自動(dòng)化設(shè)備上都貼著一張 A4 紙，有具體的操作步驟與時(shí)間，就連最核心、最依賴經(jīng)驗(yàn)的切魚工序，也配備了標(biāo)準(zhǔn)量具。

曾在廣州壽司郎工作過(guò)的小何告訴我們，當(dāng)初與他一起參加入職說(shuō)明會(huì)的四個(gè)人中，后來(lái)只有兩人到崗。他猜測(cè)沒(méi)來(lái)的人可能是被入職說(shuō)明會(huì)中提到的各種繁瑣的 SOP 直接勸退了。

小何至今仍對(duì)嚴(yán)格的日度與周度清潔計(jì)劃記憶猶新：每天進(jìn)行基礎(chǔ)清掃，每周還有固定項(xiàng)目——周一需要將餐位沙發(fā)全部拆開，徹底擦拭內(nèi)部；周三進(jìn)行全面殺蟲作業(yè)，所有杯具必須提前用塑料膜仔細(xì)覆蓋。每家門店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)與監(jiān)控畫面直連日本總部，通過(guò)店里的監(jiān)控設(shè)備進(jìn)行遠(yuǎn)程隨機(jī)抽查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題會(huì)直接通知店長(zhǎng)。

李倫觀察到他工作的門店中，兼職員工的流動(dòng)性很高，“待一個(gè)月，可能就從新人熬成了老人”，而老帶新的過(guò)程又會(huì)把業(yè)務(wù)溝通中的語(yǔ)言壓強(qiáng)持續(xù)向下傳導(dǎo)。

“從踏進(jìn)店門的第一秒開始，你做的每一件事都有規(guī)定?！?蘇小兔是一個(gè)只在壽司郎門店工作了一個(gè)半月便匆匆離職的員工，離職的導(dǎo)火索是她和同事在某天開始工作前集體站在后廚用日語(yǔ)喊 “早上好” 時(shí)，被店長(zhǎng)當(dāng)眾批評(píng) “聲音不夠響亮、不夠飽滿”。

她并不避諱自己是沖薪水應(yīng)聘了這份工作——兼職時(shí)薪在 23-27.7 元區(qū)間，每個(gè)月超過(guò) 166.5 小時(shí)的部分還能按 1.5 倍計(jì)算，“比肯德基、麥當(dāng)勞高”，但這份工作在很多細(xì)節(jié)上都帶給她不舒適感。比如，后廚的地面上，劃有醒目的黃色警戒線；員工更衣室的墻上貼著中日雙語(yǔ)的圖文指南，規(guī)定了換工作服——從穿鞋、穿衣到戴帽的順序；每次到了規(guī)定洗手的時(shí)間，要向組長(zhǎng)申請(qǐng)；外出回店還要再執(zhí)行一輪全套消毒流程。

特斯拉上海工廠最快的產(chǎn)線可以做到每 35 秒下線一輛車，這是典型的 “高節(jié)拍生產(chǎn)”。把工廠邏輯移植到餐飲的壽司郎，日均 10 次翻臺(tái)相當(dāng)于為每一張餐桌設(shè)定了一套穩(wěn)定節(jié)拍，桌位等同工位，顧客流動(dòng)如同物料流轉(zhuǎn)，整套用餐流程被拆解并卡點(diǎn)運(yùn)行。

但工廠向來(lái)是沒(méi)有自由度的。壽司郎的店員被細(xì)致嚴(yán)苛的 SOP 徹底卡在流水線上，由此換來(lái)了壽司郎天花板級(jí)別的人效。

一位在廣州天河的壽司郎門店工作的員工告訴我們，他在后廚看到公示出的門店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)——日均營(yíng)業(yè)額穩(wěn)定在 10 萬(wàn)元以上，每日排班總工時(shí)約 400 小時(shí)。由此計(jì)算，該店人效高達(dá) 250 元/小時(shí)。作為對(duì)比，另一家以追求極致用工效率著稱的日本餐飲公司——薩莉亞在 2025 年的人效則達(dá)到了約 279 元/小時(shí)。

啟承資本研究總監(jiān)東子告訴我們，日本頭部回轉(zhuǎn)壽司品牌成本結(jié)構(gòu)中，人力成本約占 20%，而中國(guó)餐飲門店的人力成本普遍只有日本的一半。借助相對(duì)更低的人力成本、更高的定價(jià)和年輕客群接近大正餐的消費(fèi)場(chǎng)景，壽司郎在中國(guó)創(chuàng)造了更大的利潤(rùn)空間。

壽司郎母公司 FOOD & LIFE Companies 的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025 財(cái)年（2024.10-2025.9.30）壽司郎在日本本土的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為 6.8%，同期海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率則達(dá)到 12.4%；海外單店月均銷售額達(dá)到約 265 萬(wàn)元，是日本的近 1.63 倍；單店月均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)約為 32.9 萬(wàn)元，是日本門店的近 3 倍。

2025 財(cái)年，海外門店的營(yíng)收貢獻(xiàn)占到壽司郎整體年?duì)I收的 30%?！拔覀冎卮蟮脑鲩L(zhǎng)是中國(guó)，” 負(fù)責(zé)統(tǒng)籌海外業(yè)務(wù)的 F&LC 副社長(zhǎng)加藤?gòu)V慎在去年 11 月的財(cái)報(bào)會(huì)議中表示，中國(guó)市場(chǎng)曾因 2023 年 8 月的核廢水事件而經(jīng)歷了一段經(jīng)營(yíng)低迷，但目前 “已經(jīng)恢復(fù)并超過(guò)了之前的水平”。他透露，壽司郎計(jì)劃在 2026 年 9 月前，在大中華地區(qū)擴(kuò)張至最多 220 家分店，而未來(lái)更長(zhǎng)期的開店目標(biāo)被設(shè)定在 500 甚至 1000 家。

文中李倫、程偉、小何、蘇小兔為化名

題圖來(lái)源：壽司郎