作者 | 曾有為

來(lái)源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：是超市不行了，還是只有老超市不行了？

2026年1月30日，北京西紅門薈聚、上海浦東世紀(jì)匯，兩家京東七鮮新店同天開(kāi)業(yè)。

活久見(jiàn)的是，在陸家嘴這種“按秒計(jì)租金”的地方，消費(fèi)者拎著籃子悠閑挑榴蓮，還嘀咕著“是不是19塊9一斤”。

那一頭，北京店三天客流接近15萬(wàn)人，貨架被買空、試吃點(diǎn)排長(zhǎng)隊(duì)、停車場(chǎng)一度告急、朋友圈里全是“七鮮人從眾”。

如果只看這組數(shù)字，你可能會(huì)以為又是一波“開(kāi)業(yè)造勢(shì)”。但把時(shí)間線拉長(zhǎng)，顯而易見(jiàn)，這是發(fā)生在傳統(tǒng)超市大規(guī)模關(guān)店、全行業(yè)喊“難”的背景之下。

2025年，永輝一年關(guān)掉381家門店，預(yù)計(jì)虧損超21億元；大賣場(chǎng)模式從“規(guī)模越大越安全”，變成了“規(guī)模越大越危險(xiǎn)”。一個(gè)明顯的信號(hào)，超市沒(méi)死，但舊版本已經(jīng)跑不動(dòng)了。

但就在大家普遍認(rèn)為“超市是一門夕陽(yáng)生意”的時(shí)候，這兩年半路殺出來(lái)的京東七鮮突然把人全拉回了線下，恰好踩在這個(gè)行業(yè)“必須升級(jí)、但沒(méi)啥人敢重來(lái)的時(shí)間點(diǎn)”上。

京東七鮮為什么還能熱鬧，劉強(qiáng)東當(dāng)年為什么非要親自下場(chǎng)搞超市？答案，藏在京東七鮮自己身上，也藏在中國(guó)超市正在經(jīng)歷的一次深度換代里。

從“送快遞的”到“管你買菜”

東哥為何死磕七鮮？

都說(shuō)七鮮是京東抄盒馬作業(yè)？那你可能太小看劉強(qiáng)東了。

這根本不是跟風(fēng)，而是一道計(jì)算題，當(dāng)京東把電商做到天花板，劉強(qiáng)東算了兩筆賬。

誰(shuí)掐住供應(yīng)鏈最后一公里？誰(shuí)占領(lǐng)用戶每天高頻消費(fèi)的心智？超市，剛好是這兩件事的交匯點(diǎn)。

所以七鮮從出生就不走尋常路——?jiǎng)e人做平臺(tái)，它偏要重自營(yíng)；別人輕資產(chǎn)試水，它偏要自建供應(yīng)鏈、自控商品、死磕線下體驗(yàn)。典型的“東哥風(fēng)格”，基礎(chǔ)設(shè)施必須握在自己手里，哪怕慢、哪怕重，底盤絕不能丟。

2017年七鮮剛亮相，就帶著“超市+餐飲+數(shù)字化”的“混血”基因，目標(biāo)明確：打通線上線下，解決“買菜痛苦癥”。頭三年瘋狂試錯(cuò)、快速擴(kuò)張，就為了驗(yàn)證模式能不能跑通。

2020年后畫風(fēng)突變，從鋪攤子轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作。 關(guān)停非核心城市，聚焦京津冀和大灣區(qū)，把資源砸在優(yōu)勢(shì)區(qū)域。效果立竿見(jiàn)影——滿三年的店全盈利，兩年店接近盈利。更狠的是發(fā)力自有品牌，一款商品的效率抵別人三到五款，利潤(rùn)空間自己掌控。

2023年成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。京東把七鮮、京東買菜、前置倉(cāng)全部打包，成立創(chuàng)新零售部，玩起了“倉(cāng)店一體”組合拳。門店不僅是賣場(chǎng)，更是30分鐘送達(dá)的前置倉(cāng)；線上訂單從倉(cāng)庫(kù)直發(fā)，線下體驗(yàn)靠試吃和烘焙引流，一套系統(tǒng)，兩頭賺錢。

到了2025年，戰(zhàn)略徹底清晰，3月，京東App首頁(yè)的京東買菜改名京東七鮮，業(yè)態(tài)升級(jí)，6月推出“美食MALL”大店+衛(wèi)星小店的“1+N”模式。

截至2026年1月，京東七鮮全國(guó)門店總數(shù)已超70家，倉(cāng)店融合的體系與多業(yè)態(tài)協(xié)同模式一步步發(fā)展壯大。

七鮮不再只是超市，而是京東向線下伸出的“供應(yīng)鏈觸手”。 你看的是貨架上19.9元的榴蓮，背后卻是京東多年練就的倉(cāng)配、時(shí)效和成本控制能力，直接懟到小區(qū)樓下。

所以為什么2026年新店還能火？因?yàn)楫?dāng)傳統(tǒng)超市還在為租金和流量發(fā)愁時(shí)，七鮮早已切換賽道，它賣的不是菜，是京東系統(tǒng)在線下的“壓力測(cè)試”。熱鬧的不是人氣，是這套“重模式”終于跑通了閉環(huán)。

下次逛七鮮記得細(xì)品你拎的購(gòu)物籃里，裝的是生鮮，還是劉強(qiáng)東的算式。

“24小時(shí)、只賣一天”

是營(yíng)銷噱頭還是真實(shí)力？

走進(jìn)七鮮，迎面撞上的不是“有機(jī)”“生態(tài)”這種聽(tīng)膩了的話術(shù)，而是一排排明目張膽貼在臉上的時(shí)間表：24小時(shí)蔬菜、24小時(shí)雞蛋、只賣一天。

這件事為什么重要？因?yàn)樵谥袊?guó)零售行業(yè)，“新鮮”長(zhǎng)期是一個(gè)薛定諤概念。

作為消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不知道菜是什么時(shí)候摘的，肉是什么時(shí)候宰的，水果在倉(cāng)庫(kù)躺了多久......

京東七鮮做了一件非常“工程師思維”的事，把新鮮從感受，變成指標(biāo)。這也一度讓網(wǎng)友們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上夸贊。

從地里摘下來(lái)、從雞窩里撿出來(lái)開(kāi)始，系統(tǒng)就掐著表跑。運(yùn)輸、分揀、上架全鏈條壓縮，到點(diǎn)就下架，絕不含糊。據(jù)報(bào)道，北京薈聚店開(kāi)業(yè)首日的鮮雞蛋一共售出超14萬(wàn)枚“24小時(shí)蛋”——從蛋場(chǎng)到貨架不超過(guò)一天，還得是AA級(jí)才配登場(chǎng)，當(dāng)天賣不完直接撤。

你以為這是在立人設(shè)？不，人家在算一本很清楚的賬：鏈路越短，周轉(zhuǎn)越快；周轉(zhuǎn)越快，損耗越低；損耗低了，定價(jià)反而能擠出空間。

結(jié)果就出現(xiàn)了魔幻現(xiàn)實(shí)，品質(zhì)聽(tīng)上去更高級(jí)，價(jià)格卻沒(méi)飛天。19.9元/斤的泰國(guó)金枕榴蓮、29.9元/瓶的直采葡萄酒、教科書式顏色的澳洲牛排……消費(fèi)者一邊搶一邊懵，這年頭，又好又便宜在市場(chǎng)上難道不犯規(guī)嗎？

消費(fèi)者真正買單的，也不是“高級(jí)”，而是那種我知道你為什么比別人好的確定性。

秘密藏在系統(tǒng)里。七鮮根據(jù)消費(fèi)數(shù)據(jù)提前一天向產(chǎn)地下單，地里摘多少、店里賣多少，幾乎精準(zhǔn)匹配。

從采摘到進(jìn)店，全程冷鏈加系統(tǒng)調(diào)度，本質(zhì)是把京東那套，減少一切中間繁雜環(huán)節(jié)，讓新鮮“跑著步”進(jìn)你購(gòu)物袋，還不用你多付費(fèi)。

所以，“只賣一天”不是表演，似乎是一套用效率換信任的商業(yè)算法。當(dāng)傳統(tǒng)超市還在用“大概新鮮”安慰顧客，七鮮直接把后臺(tái)倒計(jì)時(shí)甩到你面前說(shuō)：“看，我沒(méi)騙你，時(shí)間會(huì)說(shuō)話。”

盒馬小象別緊張

七鮮不是來(lái)打架，是來(lái)“踢館”的

把京東七鮮放進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)格局，繞不開(kāi)盒馬和大大小小的前置倉(cāng)品牌。

盒馬是這一輪生鮮零售的先行者，店倉(cāng)一體、即時(shí)配送，曾經(jīng)重新定義過(guò)“買菜體驗(yàn)”。而諸如小象超市這樣的前置倉(cāng)則用“更近、更快”，解決效率問(wèn)題。

但七鮮入場(chǎng)后，默默掏出了一套不太一樣的裝備：“1+N”陣型。

簡(jiǎn)單說(shuō)，就是一個(gè)中心大店+N個(gè)社區(qū)衛(wèi)星小店。大店負(fù)責(zé)撐場(chǎng)面，全品類展示、現(xiàn)做餐飲、深度體驗(yàn)，順帶當(dāng)區(qū)域的供應(yīng)鏈樞紐；小店則化身“社區(qū)管家”，專注高頻、剛需，30分鐘送貨上門。

這可不是為了看起來(lái)高級(jí)，而是把“體驗(yàn)”和“效率”兩件事拆開(kāi)，各自做到極致。你想逛、想吃、想挑挑揀揀，去大店；你著急做飯缺根蔥，小程序下單，小店立刻送到家。

至于會(huì)不會(huì)搶叮咚買菜、小象超市這種前置倉(cāng)的客流？答案其實(shí)已經(jīng)寫在現(xiàn)實(shí)里了。

當(dāng)消費(fèi)者既能在線下試吃、選品，又能回家下單、30分鐘送達(dá)，純線上前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)被明顯削弱。消費(fèi)者能先到店里親眼看看牛排的紋理、嘗嘗榴蓮的熟度，下次安心回家下單，信任感一旦建立，線上訂單自然跟著跑。

這哪是簡(jiǎn)單的搶客流？這是用線下體驗(yàn)給線上導(dǎo)流，屬于“體驗(yàn)式截胡”。所以，七鮮的出現(xiàn)，表面是多了個(gè)選手，實(shí)質(zhì)是重新畫了一張消費(fèi)路徑圖，以前你要么選擇“快但看不見(jiàn)”，要么選擇“全但得自己扛回家”；現(xiàn)在它讓你先體驗(yàn)、后復(fù)購(gòu)、線上線下一鍵切換。

更值得玩味的是京東內(nèi)部的布局，一邊是搞折扣超市主打“別比了，我最便宜”，另一邊是七鮮強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)和頻率我都要”。劉強(qiáng)東根本沒(méi)想用一個(gè)模式通吃市場(chǎng)，而是多兵種協(xié)同作戰(zhàn)——有人負(fù)責(zé)守住性價(jià)比防線，有人負(fù)責(zé)攻占品質(zhì)高地。

競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)不怕模式雷同，怕的是有人悄悄升級(jí)了游戲版本。當(dāng)盒馬和小象還在“停開(kāi)會(huì)員店”和極速送的路上奔跑，京東已經(jīng)架起了一座“體驗(yàn)與效率”的立交橋。

不再拼誰(shuí)最大

而是拼誰(shuí)“最系統(tǒng)”

東哥用七鮮給行業(yè)敲了次黑板，超市這行，早就從單純地“拼價(jià)格”卷到“拼系統(tǒng)”了。

未來(lái)能活下來(lái)的超市，大概率具備幾個(gè)特征，商品高度自營(yíng)；供應(yīng)鏈足夠短；能同時(shí)服務(wù)線上和線下；門店不只是賣貨，而是體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)。

樂(lè)爾樂(lè)這種硬折扣超市會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張，山姆這種倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店也會(huì)繼續(xù)做大，但它們更像“?？啤保瑢?duì)著價(jià)格敏感的打工人還有想提高生活質(zhì)量的中產(chǎn)“下藥”，而不是啥都得會(huì)，還得是啥都得靠譜的“全科醫(yī)生”。

真正能覆蓋日常高頻消費(fèi)的，依然是新型綜合超市。

七鮮、盒馬這批玩家，早已過(guò)了“比誰(shuí)雞蛋便宜一塊”的階段?，F(xiàn)在拼的是誰(shuí)能用一套系統(tǒng)，把商品、物流、數(shù)據(jù)、體驗(yàn)全鏈條打穿。這好比兩個(gè)高手過(guò)招，比的不是誰(shuí)力氣大，而是誰(shuí)的內(nèi)功深、經(jīng)脈通。

當(dāng)傳統(tǒng)超市還在苦惱怎么降損耗，新型玩家已經(jīng)用數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)明天該摘多少菜、該補(bǔ)多少蛋。零售沒(méi)有終局，只有系統(tǒng)的持續(xù)升級(jí)。而超市的戰(zhàn)爭(zhēng)，已經(jīng)從貨架蔓延到了云端。

回過(guò)頭看，七鮮真正的野心，從來(lái)不止于開(kāi)幾家火爆的新店。

它更像劉強(qiáng)東下的一盤大棋里，關(guān)鍵落下的那一子。從遠(yuǎn)場(chǎng)電商到即時(shí)零售，從倉(cāng)儲(chǔ)配送到門店觸手，從極致性價(jià)比的日常消費(fèi)到逛得好、買得好的品質(zhì)生活，京東正在把多年積累的零售能力，模塊化地組裝進(jìn)線下場(chǎng)景。

它做的，從來(lái)不是一錘子買賣，而是一整套零售底盤。

七鮮會(huì)不會(huì)成為中國(guó)超市的終極形態(tài)？現(xiàn)在下結(jié)論還太早。

但可以確定的是，當(dāng)很多同行還在猶豫要不要轉(zhuǎn)型時(shí)，京東已經(jīng)在驗(yàn)證轉(zhuǎn)型之后怎么跑得更穩(wěn)。

這盤棋怎么走，能走多遠(yuǎn)，行業(yè)跟不跟？市場(chǎng)買不買賬？——都值得每一個(gè)消費(fèi)者拭目以待。

對(duì)此，您怎么看？歡迎評(píng)論區(qū)留言討論，發(fā)表您的意見(jiàn)或者看法，謝謝。