作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：一眾頂流明星都代言過的品牌，最近這幾年卻過得不太輕松。

曾幾何時，它是便攜按摩儀賽道的“科創(chuàng)板榮光”，也是高端健康硬件領(lǐng)域的標(biāo)桿級存在。

2021年上市加冕“智能健康硬件第一股”，上市首年營收飊至11.9億元，同比大漲43.93%，市值一度破百億關(guān)口，成為資本市場的香餑餑。

還有機(jī)場、高鐵站的高端直營店密集布局，成為出行場景中的“高端健康符號”；更有孫穎莎、肖戰(zhàn)、易烊千璽這類頂流明星輪番代言，流量與口碑雙收。

彼時的倍輕松，看似站在了行業(yè)發(fā)展的制高點，前路一片坦途。

誰曾想，巔峰之后竟是急速墜落，短短四年時間，這家明星企業(yè)就跌進(jìn)巨虧的泥潭。

2026年1月28日，倍輕松發(fā)布2025年業(yè)績預(yù)告，一紙公告撕開了光鮮背后的窘境。

公司預(yù)計歸母凈利潤虧損8400萬元至1.05億元，相較2024年的微盈狀態(tài)，同比跌幅超900%；創(chuàng)下上市以來的最差業(yè)績。

從風(fēng)光無限到業(yè)績驟變，倍輕松的墜落并非突如其來的意外。

其背后層層交織的多重問題，讓這家曾經(jīng)的龍頭企業(yè)正面臨上市以來最嚴(yán)峻的考驗。

高端線下渠道

從王牌優(yōu)勢變成盈利枷鎖

倍輕松的起家，靠的是線下高端渠道的差異化打法。

早在2020年之前，線下直營店就是其收入支柱。

機(jī)場、高鐵站的核心點位布局，不僅讓品牌貼上了“高端”標(biāo)簽，更成為其區(qū)別于其他競品的核心競爭力。

即便到了2025年上半年，倍輕松仍保有125家直營店。

可這份“線下執(zhí)念”卻在消費(fèi)市場變遷中，逐漸變成了壓在盈利上的重石。

其實核心問題就出在剛性成本的固化，以及營收與費(fèi)用的“降速錯配”。

2025年前三季度，倍輕松實現(xiàn)營業(yè)收入5.52億元，同比大幅下滑34.07%；但同期銷售費(fèi)用僅同比減少27.52%，費(fèi)用降幅遠(yuǎn)低于營收降幅。

要知道，線下直營店的租金、人力成本都是固定支出，不會因為營收下滑而同步縮減，而這部分成本正是銷售費(fèi)用的核心構(gòu)成。

營收縮水，費(fèi)用卻難降，導(dǎo)致盈利空間被持續(xù)擠壓；2025年前三季度公司歸母凈利潤虧損6562.8萬元，同比大跌600.98%。

說到底，倍輕松的線下渠道早已陷入性價比失衡的困境，而這背后是消費(fèi)場景的根本性變遷。

疫情之后，出行流量的波動成為常態(tài)。

機(jī)場、高鐵站的客流不再穩(wěn)定，線下到店的消費(fèi)需求被持續(xù)稀釋。

與此同時，線上消費(fèi)的常態(tài)化早已成為主流，消費(fèi)者更愿意在電商平臺比價、下單；線下門店的體驗價值被弱化，卻仍要承擔(dān)高額的運(yùn)營成本。

對于倍輕松而言，曾經(jīng)靠線下高端渠道建立的品牌壁壘，在新的消費(fèi)環(huán)境下，反而變成了拖慢轉(zhuǎn)型步伐的枷鎖，重資產(chǎn)模式的弊端在營收下滑時被無限放大。

每賺100元

就花60元營銷

在重資產(chǎn)之外，倍輕松的另一大爭議點，就是常年居高不下的營銷投入。

作為一家主打便攜按摩儀的企業(yè)，倍輕松可以說是“營銷狂魔”。

但重金砸出來的流量，卻沒能轉(zhuǎn)化為持續(xù)的品牌競爭力，反而陷入了“高營銷、低增長”的不良循環(huán)。

2022-2024年，倍輕松的銷售費(fèi)用占營收的比重分別達(dá)到53.84%、53.94%、50.16%，連續(xù)三年超50%。

2025年前三季度，這一比例更是攀升至57.32%，意味著公司每獲得100元的營業(yè)收入，就有近60元投入到銷售環(huán)節(jié)。

其中，推廣費(fèi)是核心支出項，2025年半年報顯示，公司2.16億元銷售費(fèi)用中，推廣費(fèi)約6373萬元，占比30%。

而這筆費(fèi)用的核心，就是頂流明星的代言成本。

但高營銷投入換來的，卻是營收的持續(xù)下滑和產(chǎn)品銷量的暴跌。

2024年，倍輕松的核心產(chǎn)品眼部按摩儀銷量直接暴跌48%；2025年前三季度營收再降34.07%。

頂流代言帶來的短期曝光，終究沒能轉(zhuǎn)化為長期的用戶復(fù)購。

而這背后，可以說是流量依賴型營銷的天然局限性。

按摩儀本身屬于非剛需消費(fèi)品，消費(fèi)者的購買決策受情緒影響大；但頂流代言只能帶來一時的話題度，無法解決產(chǎn)品的核心價值問題，更無法建立用戶的品牌忠誠度。

當(dāng)流量熱度褪去，沒有核心競爭力的產(chǎn)品，自然難逃銷量下滑的命運(yùn)。

關(guān)鍵是，倍輕松的營銷戰(zhàn)略，始終沒能與產(chǎn)品價值、渠道效率形成協(xié)同。

而這一點，競品SKG給出了完全不同的答案。

同樣是重金做代言、砸營銷，SKG選擇了線上經(jīng)銷的輕資產(chǎn)模式，沒有線下直營店的剛性成本，營銷投入能更精準(zhǔn)地轉(zhuǎn)化為線上銷量，最終實現(xiàn)持續(xù)盈利。

反觀倍輕松，一邊在線下承擔(dān)著高額的固定成本，一邊在線上砸錢做流量，營銷與渠道脫節(jié)，流量與產(chǎn)品脫節(jié)。

看似遍地開花，實則處處漏風(fēng)。

高營銷投入最終只換來“曇花一現(xiàn)”的流量，卻難以支撐真正的品牌護(hù)城河。

科技概念吹得響

實際體驗跟不上

為了擺脫“營銷驅(qū)動”的標(biāo)簽，近年來倍輕松一直在打造“科技人設(shè)”，接連推出“中醫(yī)健康模型2.0+AI”“腦機(jī)接口”等高大上的概念。

還上線了AI頭皮檢測按摩器、健康管理APP，試圖以“中醫(yī)+科技”的差異化定位破局行業(yè)同質(zhì)化。

但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，這些看似炫酷的科技概念，還是沒能落地為真正的產(chǎn)品力，反而被消費(fèi)者吐槽“華而不實”。

這背后，其實是研發(fā)投入與技術(shù)落地的雙重缺位。

首先，技術(shù)研發(fā)投入嚴(yán)重不足，與營銷投入形成鮮明反差。

2024年，倍輕松的研發(fā)費(fèi)用僅為5834.59萬元，占營業(yè)收入的比例僅5.38%；而同期銷售費(fèi)用占比達(dá)50.16%，研發(fā)投入連營銷的零頭都不到。

截至2025年上半年，公司研發(fā)人員僅113人，占員工總數(shù)的11.86%；其中博士僅1人。

薄弱的研發(fā)團(tuán)隊，直接導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新能力不足。

這也反映在專利上，截至2024年，倍輕松的發(fā)明專利僅占已有知識產(chǎn)權(quán)的10.3%；核心技術(shù)大多集中在外觀設(shè)計上，真正能解決用戶痛點的核心技術(shù)寥寥無幾。

其次，科技概念落地性較差，沒能解決用戶的實際痛點。

截至目前，倍輕松推出的健康管理APP，下載量僅6萬；而競品SKG的APP下載量高達(dá)675萬。

而其主打的AI按摩產(chǎn)品，更是被消費(fèi)者吐槽“按摩不貼合”“噪音大”“體驗感差”等問題。

所謂的“中醫(yī)健康模型2.0+AI”，更多只是停留在宣傳層面。

還是缺乏實現(xiàn)中醫(yī)理療與智能科技的深度融合，也沒有針對用戶的核心需求做優(yōu)化。

一般消費(fèi)者買按摩儀，核心需求是“按得舒服、用得方便”，一堆科技概念，大概率很少人能看懂，也不怎么用得上。

倍輕松本末倒置的研發(fā)思路，讓其難以跳出行業(yè)同質(zhì)化的泥潭。

小眾市場發(fā)力

能否挽救巨虧窟窿？

在國內(nèi)市場持續(xù)承壓的背景下，海外業(yè)務(wù)成為倍輕松為數(shù)不多的亮點。

2025年上半年，倍輕松實現(xiàn)境外收入1986.5萬元，同比大幅增長136.28。

能取得這樣的增長，主要在于它找到了中醫(yī)科技與本地化需求結(jié)合的創(chuàng)新點。

在泰國打造“零售+服務(wù)”的直營標(biāo)桿模式，貼合東南亞消費(fèi)者的體驗式消費(fèi)需求；在中東市場推出宗教適配功能，精準(zhǔn)匹配當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣。

同時，公司在境外線上搭建了亞馬遜、TikTok、速賣通等多平臺運(yùn)營體系，線下采用“直營+國代”雙模式，覆蓋了部分“一帶一路”沿線國家。

這種“因地制宜”的海外布局，讓倍輕松在東南亞、中東等小眾市場站穩(wěn)了腳跟，也讓其海外業(yè)務(wù)具備了一定的差異化競爭優(yōu)勢。

但這份亮點，究竟是能拉公司走出泥潭的“救命稻草”，還是只是杯水車薪的“曇花一現(xiàn)”，答案其實并不樂觀。

從客觀來看，它的海外業(yè)務(wù)，目前仍存在一些缺陷，短期內(nèi)難以承擔(dān)起“挽救全局”的重任。

1、市場規(guī)模有限，收入占比過低。

2025年上半年海外收入僅1986.5萬元，如果按全年8000萬元的規(guī)模測算，也僅占公司整體營收的5%左右。

而公司2025年的虧損規(guī)模高達(dá)8400萬元至1.05億元；海外業(yè)務(wù)的盈利，連覆蓋國內(nèi)的虧損都難，更別說拉動整體業(yè)績增長。

2、渠道拓展的資金投入高。

倍輕松海外線下采用“直營+國代”模式，直營店需要承擔(dān)租金、人力等剛性成本，國代模式則需要投入大量的渠道建設(shè)費(fèi)用。

而當(dāng)前公司正處于現(xiàn)金流承壓的狀態(tài)，持續(xù)的資金投入無疑會加劇經(jīng)營壓力。

3、國際品牌競爭壓力大。

在全球按摩儀賽道，不僅有奧佳華、榮泰等國內(nèi)老牌企業(yè)的海外布局；還有松下、傲勝等國際品牌的強(qiáng)勢競爭。

倍輕松作為海外市場的后來者，品牌影響力有限，想要進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，難度的確不小。

不過，若是倍輕松解決國內(nèi)與海外業(yè)務(wù)的協(xié)同問題，海外業(yè)務(wù)還是很有發(fā)展空間。

一方面，可以實現(xiàn)技術(shù)復(fù)用。

將國內(nèi)“中醫(yī)+ AI”的研發(fā)成果與海外的本地化需求結(jié)合，推出更多適配不同市場的產(chǎn)品，降低研發(fā)成本。

另一方面，可以做好成本分?jǐn)偅?/strong>將國內(nèi)的線上運(yùn)營經(jīng)驗復(fù)制到海外，優(yōu)化海外線上渠道的運(yùn)營效率，同時減少海外直營店的盲目擴(kuò)張，以輕資產(chǎn)模式快速滲透更多市場。

但這一切的前提，是公司能先解決國內(nèi)市場的核心問題。

如果國內(nèi)的重資產(chǎn)枷鎖、產(chǎn)品力脫節(jié)等問題得不到解決，公司沒有足夠的資金和精力支撐海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，海外市場再亮眼的增長，也終究只是“獨木難支”。

從科創(chuàng)板明星到業(yè)績巨虧，倍輕松的墜落，是重資產(chǎn)模式與消費(fèi)市場變遷脫節(jié)的必然，是流量依賴型營銷的反噬，也是產(chǎn)品力缺失的結(jié)果。

這家曾經(jīng)的按摩儀龍頭，如今正站在生存的十字路口。

按摩儀賽道的市場需求依然存在，隨著居民健康意識的提升，便攜按摩儀的市場空間仍有較大的挖掘潛力。

但行業(yè)的競爭，早已從流量之爭、渠道之爭，轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品力之爭、科技之爭。

倍輕松想要重新站起來，還是得放下過往的明星光環(huán)，回歸初心，用產(chǎn)品說話，用科技賦能。

否則，即便熬過了這次的巨虧危機(jī)，可能也難逃被市場淘汰的命運(yùn)。

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