文|恒心

來源|博望財經(jīng)

曾經(jīng)憑借“愛生活，愛拉芳”家喻戶曉的日化國貨，如今在激烈的市場競爭中節(jié)節(jié)敗退，首次跌入虧損泥潭。

近日，拉芳家化交出了上市以來最差的成績單。2025年業(yè)績預告顯示，預計歸母凈虧損2500萬-3200萬元，扣非凈虧損3400萬-4100萬元。

對此，拉芳家化解釋稱，2025年國內(nèi)日化行業(yè)整體面臨競爭加劇、市場需求不振、行業(yè)內(nèi)卷態(tài)勢加重的經(jīng)營環(huán)境，行業(yè)整體增長承壓，在此背景下，受市場價格競爭及渠道結(jié)構調(diào)整等因素影響，主營業(yè)務收入有所下降；與此同時，持續(xù)推進品牌升級與市場拓展，品牌建設投入及電商推廣費用同比上漲。

然而，對比同期發(fā)布業(yè)績預告的上海家化盈利超2億元，拉芳家化的虧損尤為扎眼。這不僅是拉芳家化自2017年上市以來的首次年度虧損，也是老牌日化企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中集體困境的縮影。

01

財務表現(xiàn)：業(yè)績滑鐵盧與結(jié)構失衡

拉芳家化的財務狀況正經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)。

2025年業(yè)績預告顯示，預計歸母凈利潤虧損2500萬-3200萬元，扣非凈利潤虧損3400萬-4100萬元，這是其上市以來的首次年度虧損。

從長期趨勢看，拉芳家化自2017年上市當年創(chuàng)下1.38億元歸母凈利潤高點后，便整體呈現(xiàn)下滑趨勢，2024年歸母凈利潤已降至0.41億元，2025年更是由盈轉(zhuǎn)虧。

業(yè)績下滑的背后是營收增長乏力與費用結(jié)構失衡的雙重困境。

2025年前三季度，拉芳家化營收6.27億元，同比下滑6.37%，但銷售費用卻高達2.26億元，費用率飆升至36%，較2024年提升4.2個百分點，遠超2022-2023年平均水平。

更值得關注的是，2025年前三季度拉芳家化研發(fā)費用僅2283.43萬元，銷售費用為研發(fā)費用近10倍。這種“高營銷、低研發(fā)”的投入結(jié)構，導致其陷入“投入越多、虧損越甚”的惡性循環(huán)。

拉芳家化的盈利能力持續(xù)減弱，2025年前三季度歸母凈利潤僅1256萬元，同比暴跌77%，已連續(xù)八個季度同比下滑。銷量與收入的背離也反映出市場競爭的慘烈：2025年拉芳家化主要產(chǎn)品銷量與上年基本持平，但主營業(yè)務收入?yún)s出現(xiàn)下滑，表明其不得不依靠“以價換量”維持市場份額，被動陷入價格戰(zhàn)。

面對業(yè)績困境，拉芳家化將原因歸結(jié)為行業(yè)競爭加劇、市場需求不振、行業(yè)內(nèi)卷態(tài)勢加重等外部因素。但財務數(shù)據(jù)的全面下滑表明，這不僅是行業(yè)周期問題，更是企業(yè)自身經(jīng)營策略與核心競爭力不足的綜合體現(xiàn)。

02

敗因探析：多重困境交織下的生存危機

拉芳家化的首次虧損并非偶然，而是內(nèi)外因素交織下的必然結(jié)果。

據(jù)《梅花商業(yè)評論》報道，陷入的“中間品牌陷阱”是其核心困境所在。

在消費分級加劇的背景下，拉芳家化主打的大眾價格帶遭受雙向擠壓：高端品牌憑借技術優(yōu)勢與品牌溢價加速下沉，搶占中高端市場份額；同時白牌產(chǎn)品與新銳國貨則以極致性價比收割下沉市場流量。拉芳既無高端產(chǎn)品的技術壁壘，又缺乏性價比產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，難以形成核心競爭力。

品牌老化與代際斷層是拉芳家化的又一難題。據(jù)《野馬財經(jīng)》報道，知名危機公關專家詹軍豪指出，“愛生活，愛拉芳”這句經(jīng)典口號雖承載情懷記憶，但品牌主張過于泛化，難以觸達追求個性與品質(zhì)的Z世代消費者。在中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長柏文喜看來，在成分黨崛起、功效護膚成為主流的今天，拉芳依賴的“感性敘事”顯得空洞乏力，品牌面臨嚴峻的“代際斷層”危機。

渠道結(jié)構失衡更是拉芳家化的致命傷。作為依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道起家的企業(yè)，其至今未能擺脫渠道結(jié)構失衡的桎梏，

2024年經(jīng)銷渠道營收占比仍高達70%，電商渠道占比不足三成。盡管2025年上半年電商渠道及其他營收同比增長18.33%，占比提升至33.97%，但相較于2023-2025年洗發(fā)護發(fā)行業(yè)線上銷售額累計增幅超40%的整體趨勢，其線上轉(zhuǎn)型步伐明顯遲緩。

家族企業(yè)的治理結(jié)構也制約了企業(yè)的應變能力。拉芳家化是典型的家族企業(yè)，實控人為吳桂謙和兩個女兒吳濱華及Laurena Wu，截止2025年6月末，父女三人合計持有58.77%的股權。核心管理團隊平均年齡超50歲，66歲高齡高管仍在任職，年輕管理層斷層嚴重。這種固化的管理結(jié)構，導致企業(yè)對新興消費趨勢與線上渠道玩法缺乏敏銳洞察，難以精準定位年輕用戶需求。

綜合來看，拉芳家化的困境是品牌定位、渠道結(jié)構、產(chǎn)品創(chuàng)新和組織能力多重短板疊加的結(jié)果，在行業(yè)快速迭代的背景下，這些長期積累的問題集中爆發(fā)，最終導致業(yè)績?nèi)鏉　?/p>

03

轉(zhuǎn)型困局：高投入低成效的戰(zhàn)略迷失

面對市場環(huán)境的急劇變化，拉芳家化并非毫無作為，但其轉(zhuǎn)型舉措?yún)s呈現(xiàn)出高投入低成效的特點。

2025年，“拉芳”品牌全力推進升級戰(zhàn)略，在發(fā)布會上全球首發(fā)第六代智肽發(fā)芯修護技術及自研核心成分咖啡彈性蛋白肽，簽約中國國家跳水隊和明星任嘉倫作為品牌代言人，加大品牌建設投入。然而，這些營銷活動大幅提高了企業(yè)的運營成本，卻未能轉(zhuǎn)化為實際營收增長，反而成為侵蝕利潤的黑洞。

線上轉(zhuǎn)型滯后與流量依賴是拉芳家化轉(zhuǎn)型困局的重要表現(xiàn)。

據(jù)《華夏時報》報道，嘉世咨詢合伙人李應濤分析指出，近年來國內(nèi)國貨品牌轉(zhuǎn)型成功的案例，在于準確把握并有效利用了新興渠道紅利，但拉芳渠道調(diào)整起步較晚且成效有限。在當前新興渠道紅利消退的背景下被迫進入“高價購買流量”的階段，進一步侵蝕利潤。更嚴重的是，其線上運營僅停留在營銷層面，缺乏自播體系與私域運營能力，依賴頭部主播與明星代言帶來的流量難以持續(xù)。

多品牌戰(zhàn)略的失效進一步加劇了轉(zhuǎn)型困境。

拉芳家化旗下?lián)碛小坝隄崱?、“美多絲”、“陶然”等多個自主品牌，并獨家代理海外護膚品牌瑞鉑希，試圖構建覆蓋多元品類的品牌矩陣。然而，多品牌戰(zhàn)略并未產(chǎn)生協(xié)同效應，除主品牌“拉芳”貢獻超80%營收外，其他子品牌市場聲量微弱，代理的高端品牌也未能形成規(guī)模效應。這種“廣撒網(wǎng)”式的多元化布局未能打造出新的增長點，反而分散了企業(yè)資源。

戰(zhàn)略搖擺則從決策層面制約了轉(zhuǎn)型效果。拉芳家化既想維持傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道的優(yōu)勢，又不得不追趕線上渠道浪潮，結(jié)果導致資源分散，兩頭不討好。

拉芳家化的轉(zhuǎn)型困局實質(zhì)上是傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字時代面臨集體困境的縮影：舊有的渠道優(yōu)勢被瓦解，品牌建設能力跟不上流量變遷，家族企業(yè)的治理結(jié)構又制約了變革速度。

在行業(yè)從增量擴張轉(zhuǎn)向存量競爭的背景下，缺乏核心競爭力的企業(yè)必然面臨嚴峻生存挑戰(zhàn)。

總結(jié)

老牌國貨的轉(zhuǎn)型之路充滿挑戰(zhàn)，拉芳家化需打破路徑依賴，聚焦核心品類的產(chǎn)品創(chuàng)新，加速渠道結(jié)構重構。

在消費升級與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的雙重浪潮下，依賴渠道紅利的時代早已落幕，唯有以用戶為中心，夯實產(chǎn)品力、優(yōu)化渠道力、重塑品牌力，才能掙脫“中間品牌陷阱”。

對于拉芳家化而言，上市首虧既是警鐘也是契機。

至于結(jié)局如何，博望財經(jīng)將持續(xù)關注。