最近，有網(wǎng)友發(fā)文說(shuō)，上海徐家匯某商場(chǎng)的薩莉亞門店里，曾經(jīng)排到門口的長(zhǎng)隊(duì)不見了，幾張餐桌空無(wú)一人。

與此同時(shí)，隔壁商場(chǎng)的米村拌飯正排起長(zhǎng)隊(duì)，3元就能吃到白米飯配免費(fèi)小菜，25元的主菜份量扎實(shí)。

一邊是曾經(jīng)的性價(jià)比之王客流銳減，一邊是本土平替越戰(zhàn)越勇，薩莉亞的2025財(cái)年過(guò)得格外鬧心。

全球營(yíng)收大漲37%的光鮮背后，中國(guó)區(qū)核心市場(chǎng)利潤(rùn)暴跌超20%，靠新店擴(kuò)張才勉強(qiáng)維持增長(zhǎng)。

這個(gè)陪伴無(wú)數(shù)人度過(guò)學(xué)生時(shí)代、人均40元就能實(shí)現(xiàn)西餐自由的品牌，為啥突然不香了？

01

薩莉亞的發(fā)家史，是一部用低價(jià)逆襲的傳奇。

1967年，正垣泰彥在日本千葉縣開了第一家薩莉亞，36個(gè)座位的小店主打中高端現(xiàn)做西餐，價(jià)格昂貴卻少人問(wèn)津。

一場(chǎng)意外火災(zāi)讓門店化為灰燼，卻也燒出了新的經(jīng)營(yíng)方向。

重整旗鼓后，正垣泰彥反復(fù)試探定價(jià)，最終將普通西餐廳賣400-600日元的意面，直接砍到150-200日元，降幅高達(dá)70%。

這一狠招瞬間引爆客流，日到店人數(shù)從幾十人飆升至近千人，性價(jià)比從此成為薩莉亞刻在骨子里的基因。

要支撐極致低價(jià)，必須在成本控制上做到極致。

薩莉亞的省錢之道貫穿經(jīng)營(yíng)全鏈路，門店堅(jiān)決避開黃金商圈，要么選商場(chǎng)高樓層，要么開在菜市場(chǎng)附近，把租金壓到最低。

人工上大量雇傭兼職，減少固定人力成本，食材則自建供應(yīng)鏈，日本的農(nóng)場(chǎng)提供基礎(chǔ)食材。

澳大利亞的加工廠供應(yīng)肉類和乳制品，甚至培育出一棵能做5-7盤沙拉的特制生菜，比普通生菜利用率高出一倍多。

效率是性價(jià)比的另一塊基石。

薩莉亞徹底放棄明火烹飪，全部采用中央廚房模式，食材加工成半成品后送往門店，后廚里沒(méi)有顛勺聲，只有剪開真空袋的清脆聲響。

為了提升翻臺(tái)率，品牌制定了詳盡的員工手冊(cè)。

從迎客話術(shù)到擦桌噴幾次噴霧，從食材加熱時(shí)長(zhǎng)到牛柳擺放數(shù)量，都有明確標(biāo)準(zhǔn)，新人也能快速上手。

消費(fèi)者實(shí)測(cè)，點(diǎn)9個(gè)菜15分鐘就能上齊，這樣的效率在餐飲行業(yè)實(shí)屬罕見。

2003年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，薩莉亞起初對(duì)標(biāo)必勝客，28元的同款意面賣18元，卻因價(jià)格缺乏吸引力遭遇冷遇。

直到它復(fù)刻日本成功路徑，連續(xù)降價(jià)將意面壓至9-12元，才真正打開市場(chǎng)。

9元的烤菠菜、22元的九寸披薩、8元暢飲的飲料，甚至9元就能喝到紅酒，這樣的價(jià)格讓學(xué)生黨、年輕白領(lǐng)趨之若鶩。

更難得的是，薩莉亞從不隱瞞預(yù)制菜屬性。

在菜單上明確標(biāo)注冷凍半成品中央廚房制作，這種坦誠(chéng)贏得了消費(fèi)者的尊重。

花蒼蠅館子的錢，就能在整潔的環(huán)境里享用品類豐富的西餐，大家自然愿意寬容它的預(yù)制屬性。

02

22年積累的口碑，在短短兩年內(nèi)逐漸松動(dòng)。

薩莉亞的性價(jià)比神話，首先敗在了漲價(jià)上。

2023年剛承諾中國(guó)市場(chǎng)不漲價(jià)，2024年7月就率先調(diào)價(jià)，牛肝菌雞肉芝士烤飯從18元漲到20元，金槍魚沙拉從11元漲到12元。

2025年再次提價(jià)，這款烤飯進(jìn)一步漲到21元，兩年累計(jì)漲幅達(dá)16.7%。

海外市場(chǎng)客單價(jià)更是從2021年的約30元，漲到2025年的42元，曾經(jīng)的低價(jià)標(biāo)簽越來(lái)越模糊。

漲價(jià)背后是無(wú)法回避的成本壓力。

2025財(cái)年，薩莉亞原材料價(jià)格上漲13%，中國(guó)市場(chǎng)的物流成本比日本高出5個(gè)百分點(diǎn)。

日本門店分布集中，1家工廠能覆蓋2000家門店，而中國(guó)地域廣闊、城市分散，統(tǒng)一高效供給難度極大，成本自然居高不下。

但消費(fèi)者能理解漲價(jià)，卻無(wú)法接受“減量又降質(zhì)”的雙重打擊。

不少網(wǎng)友吐槽，薩莉亞的菜品份量明顯變少，味道也大不如前，許多經(jīng)典菜品被下架，曾經(jīng)的性價(jià)比王牌變成了性價(jià)比雙殺。

更致命的是，薩莉亞面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

曾經(jīng)被它遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后的本土品牌，紛紛學(xué)習(xí)其中央廚房模式，坦然使用預(yù)制菜，價(jià)格卻更具優(yōu)勢(shì)。

被稱為中國(guó)版薩莉亞的米村拌飯，主菜定價(jià)25-30元，還推出3元窮鬼套餐，活動(dòng)期間甚至免費(fèi)提供，門店數(shù)量早已破千，線下經(jīng)常排起長(zhǎng)隊(duì)。

華萊士、沙縣小吃等老牌連鎖深耕下沉市場(chǎng)多年，深諳本地口味，客單價(jià)更低。

必勝客也推出WOW品牌對(duì)標(biāo)薩莉亞，憑借強(qiáng)大供應(yīng)鏈搶占低價(jià)披薩市場(chǎng)。

內(nèi)外夾擊下，薩莉亞的業(yè)績(jī)亮起紅燈。

2025財(cái)年，中國(guó)區(qū)營(yíng)業(yè)收入約33億元，同比僅增長(zhǎng)6.3%，且增長(zhǎng)幾乎完全依賴新店擴(kuò)張。

核心的北上廣三地營(yíng)業(yè)利潤(rùn)集體下滑。

從2024年第二季度開始，北上廣既存門店銷售額連續(xù)多個(gè)季度下滑，單店年銷售額從637萬(wàn)元跌至575萬(wàn)元。

曾經(jīng)靠性價(jià)比征服消費(fèi)者的薩莉亞，如今陷入了沒(méi)人罵但也沒(méi)人光顧的尷尬境地。

03

業(yè)績(jī)承壓之下，一向保守的薩莉亞開始主動(dòng)求變，試圖打破經(jīng)營(yíng)邊界。

最明顯的變化是放下身段進(jìn)軍外賣領(lǐng)域。

此前，薩莉亞一直對(duì)美團(tuán)餓了么等外賣平臺(tái)保持距離，擔(dān)心平臺(tái)抽傭和補(bǔ)貼活動(dòng)會(huì)破壞其極致低價(jià)的盈利模型，即便在廣東市場(chǎng)，也只有少數(shù)門店試點(diǎn)外賣。

但2025年的外賣大戰(zhàn)讓薩莉亞無(wú)法再置身事外。

京東2月點(diǎn)燃戰(zhàn)火后，各大平臺(tái)狂撒補(bǔ)貼，打工人更傾向于點(diǎn)外賣精打細(xì)算過(guò)日子，線下客流進(jìn)一步被分流。

迫于壓力，薩莉亞廣州東方國(guó)際廣場(chǎng)門店9月正式開放外賣服務(wù)，不僅配送費(fèi)降至免費(fèi)，還上線15元一份的單人餐，降低湊單門檻。

不過(guò)這種妥協(xié)并未在全國(guó)推廣，北京上海的門店仍堅(jiān)持只做堂食，僅允許第三方代購(gòu)。

擴(kuò)張是薩莉亞的另一張王牌。

2024年，品牌首次喊出中國(guó)千店目標(biāo)，2025年9月又加碼宣布，計(jì)劃到2035年將門店數(shù)量從615家增至近1000家。

此前集中在北上廣的薩莉亞，今年開始向低線城市滲透，肇慶、湛江、清遠(yuǎn)、江陰、余姚、紹興等城市陸續(xù)開店，還計(jì)劃在武漢設(shè)立子公司，進(jìn)軍華中市場(chǎng)。

但下沉市場(chǎng)并非藍(lán)海，而是一片競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海。

華萊士沙縣小吃等品牌已經(jīng)深耕多年，各類中式快餐品牌牢牢抓住本地口味偏好，全國(guó)面館和米粉店的人均消費(fèi)僅19.6元和17.4元。

薩莉亞的便宜是相對(duì)西餐品類而言，放到大眾快餐賽道，價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不突出。

再加上西餐缺乏中式餐飲的煙火氣，想要打動(dòng)下沉市場(chǎng)消費(fèi)者并不容易。

更嚴(yán)峻的是，新店擴(kuò)張需要時(shí)間培育盈利，短期內(nèi)反而會(huì)拉低整體利潤(rùn)水平，讓本就承壓的中國(guó)市場(chǎng)雪上加霜。

供應(yīng)鏈升級(jí)成為破局的關(guān)鍵。

薩莉亞中國(guó)直到2012年才在廣州建成第一家食品工廠，此前長(zhǎng)期依賴第三方供應(yīng)商。

2024年10月，品牌投資3000萬(wàn)美元在廣州建設(shè)新工廠，計(jì)劃2026年投產(chǎn)，希望通過(guò)本土化生產(chǎn)降低成本，保住平價(jià)優(yōu)勢(shì)，為千店目標(biāo)鋪路。

但供應(yīng)鏈建設(shè)非一日之功，如何解決中國(guó)市場(chǎng)地域分散帶來(lái)的物流成本問(wèn)題，仍是薩莉亞需要攻克的難題。

04

薩莉亞的困境，不止是一個(gè)品牌的危機(jī)，更折射出中國(guó)餐飲市場(chǎng)的底層邏輯變遷。

曾經(jīng)，薩莉亞憑借坦誠(chéng)的預(yù)制菜標(biāo)注、極致的成本控制和穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，贏得了消費(fèi)者的信任。

大家愿意為性價(jià)比買單，本質(zhì)上是認(rèn)可“一分錢一分貨”的等價(jià)交換。

你提供平價(jià)產(chǎn)品，我接受你的產(chǎn)品形態(tài)，這種雙向奔赴是品牌穿越周期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

而薩莉亞的失誤，在于破壞了這種等價(jià)關(guān)系。

漲價(jià)本身并非不可接受，但漲價(jià)的同時(shí)伴隨份量縮水、品質(zhì)下滑，就等于打破了與消費(fèi)者的默契。

在消費(fèi)越來(lái)越理性的今天，消費(fèi)者可以接受成本驅(qū)動(dòng)的合理漲價(jià)，卻無(wú)法容忍品牌以次充好、變相減配。

米村拌飯的崛起已經(jīng)證明，只要堅(jiān)持預(yù)制菜賣預(yù)制菜的價(jià)格，保持品質(zhì)穩(wěn)定，就能持續(xù)獲得市場(chǎng)認(rèn)可。

從行業(yè)層面來(lái)看，薩莉亞的經(jīng)歷也給所有餐飲品牌上了一課。

性價(jià)比不是單純的低價(jià)，而是極致的成本控制與穩(wěn)定的品質(zhì)保障相結(jié)合的產(chǎn)物。

在租金人力食材成本持續(xù)上漲的當(dāng)下，品牌想要維持性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，不能只靠被動(dòng)漲價(jià)，更要通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)效率提升來(lái)消化成本壓力。

中央廚房模式、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)這些曾經(jīng)讓薩莉亞成功的經(jīng)驗(yàn)，如今已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)配，想要保持競(jìng)爭(zhēng)力，必須在細(xì)節(jié)上持續(xù)精進(jìn)。

同時(shí)，餐飲品牌必須認(rèn)清市場(chǎng)的變化。下沉市場(chǎng)不是低價(jià)產(chǎn)品的傾銷地，而是需要精準(zhǔn)匹配本地消費(fèi)習(xí)慣和價(jià)格預(yù)期的新戰(zhàn)場(chǎng)。

西餐品牌想要在下沉市場(chǎng)立足，不能簡(jiǎn)單復(fù)制一線城市的模式，需要在產(chǎn)品口味、定價(jià)策略、門店選址等方面做出適配調(diào)整。

而外賣作為主流消費(fèi)場(chǎng)景，也不再是可選項(xiàng)而是必選項(xiàng)。

如何在接入外賣平臺(tái)的同時(shí)維持盈利模型，是所有餐飲品牌需要解決的課題。

05

薩莉亞的故事還在繼續(xù)，千店擴(kuò)張的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，性價(jià)比神話能否重現(xiàn)，仍有待時(shí)間檢驗(yàn)。

但它的經(jīng)歷已經(jīng)告訴我們，餐飲行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力永遠(yuǎn)是消費(fèi)者的信任。

無(wú)論是高價(jià)還是低價(jià)，無(wú)論是現(xiàn)制還是預(yù)制，只要品牌能做到坦誠(chéng)透明、品質(zhì)穩(wěn)定、價(jià)格公道，就一定能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

反之，一旦辜負(fù)消費(fèi)者的信任，即便曾經(jīng)的光環(huán)再耀眼，也終將被市場(chǎng)拋棄。

在這個(gè)理性消費(fèi)的時(shí)代，只有真正尊重消費(fèi)者的品牌，才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。