中國國有企業(yè)如何應(yīng)對全球復(fù)雜治理挑戰(zhàn)，在“走出去”的過程中逐漸拓展生存邊界、贏得競爭優(yōu)勢，直至邁向世界一流企業(yè)？擁有六地上市平臺的兗礦能源，以其特色治理實踐，提供了一個“中國式全球化”企業(yè)治理實踐的成功樣本。公司始終堅持觀大勢、謀全局、施實策，以“強治理、促規(guī)范、增效能”為導(dǎo)向，深耕國際化、市場化、專業(yè)化路徑，在守正創(chuàng)新、體系優(yōu)化、精準(zhǔn)管控、系統(tǒng)合規(guī)、價值傳導(dǎo)、文化融合方面一步一個腳印，構(gòu)建起具有全球競爭力的治理體系，書寫了國有企業(yè)公司治理現(xiàn)代化改革的精彩篇章。

策劃：谷學(xué)禹 孫堅

兗礦能源總部

兗礦能源集團股份有限公司（以下簡稱“兗礦能源”）以礦業(yè)、高端化工新材料、高端裝備制造、智慧物流、新能源為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)遍布國內(nèi)的山東、陜西、內(nèi)蒙古、新疆、甘肅以及北美、歐洲、大洋洲的澳大利亞等全球資源富集區(qū)域，是中國唯一擁有上海、香港、紐約、悉尼、法蘭克福、慕尼黑等境內(nèi)外六地上市平臺的國際化能源企業(yè)。

獨特的六地上市平臺，在給兗礦能源帶來全球資本、資源與品牌整合優(yōu)勢的同時，也讓其面臨多重法律、監(jiān)管與市場環(huán)境交織的復(fù)雜治理挑戰(zhàn)。為應(yīng)對這一系統(tǒng)性課題，兗礦能源始終秉持“守正創(chuàng)新”理念，立足國有控股屬性，深度融匯六地上市治理要求，扎實創(chuàng)新實踐，其公司治理經(jīng)歷了持續(xù)而深刻的迭代升級：早期著力滿足多地上市的基本監(jiān)管要求，有效化解規(guī)則沖突；隨著海外資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的深化，治理重心轉(zhuǎn)向構(gòu)建跨體系、跨文化的融合管控機制。如今，這套歷經(jīng)改進、運行成熟的特色治理體系兼具規(guī)范、透明、穩(wěn)定與高效特點，超越傳統(tǒng)合規(guī)工具范疇，躍升為兗礦能源實現(xiàn)全球資源高效配置、開展逆周期并購、保障可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，為公司在全球能源產(chǎn)業(yè)格局中駕馭復(fù)雜國際環(huán)境、支撐戰(zhàn)略決策贏得了至關(guān)重要的戰(zhàn)略主動權(quán)。

憑借治理優(yōu)勢，兗礦能源在全球關(guān)鍵市場實現(xiàn)了深度布局與卓越運營，形成了以規(guī)范治理支撐海外擴張、以精益管控保障可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。其中，海外核心平臺兗煤澳大利亞公司，運營7座煤礦，掌控資源量近百億噸，年產(chǎn)能突破8000萬噸，成為澳大利亞最大的專營煤炭生產(chǎn)商，并已在悉尼和香港兩地上市。該公司近5年累計實現(xiàn)凈利潤311億元，截至2025年6月資產(chǎn)總額達550億元，已償清全部有息負(fù)債。兗礦能源對其債權(quán)投資已全部收回，股權(quán)投資回收比例高達85%。在北美，兗礦能源成功獲取加拿大6個鉀礦采礦權(quán)，已探明部分氯化鉀資源量17億噸，建成戰(zhàn)略資源儲備基地；在歐洲，則依托法蘭克福、慕尼黑雙上市平臺，搭建起高端裝備制造研發(fā)基地，并通過加快技術(shù)轉(zhuǎn)化與資源協(xié)同，穩(wěn)步提升區(qū)域市場占有率。這些實打?qū)嵉娜蚪?jīng)營業(yè)績，強有力地印證了兗礦能源特色治理體系的卓越效能。

筑根基，構(gòu)建公司特色治理體系

兗礦能源作為國有控股、擁有境內(nèi)外六地上市平臺的企業(yè)，權(quán)屬企業(yè)400余家，業(yè)務(wù)鏈條長、覆蓋領(lǐng)域廣、商業(yè)模式多元。公司以開展現(xiàn)代企業(yè)制度示范工程創(chuàng)建為抓手，深度吸納、融匯全球六地上市治理經(jīng)驗，探索形成“黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理深度統(tǒng)一、國資監(jiān)管與上市規(guī)范有機融合、境內(nèi)治理與境外管控協(xié)同并舉”的兗礦特色治理體系，有效破解跨區(qū)域、跨市場治理協(xié)同難題。

黨建內(nèi)嵌治理，強化政治引領(lǐng)。堅持“兩個一以貫之”，推動黨建與公司治理全方位融合，在煤炭行業(yè)率先完成“黨建入章”。制定黨委前置研究事項清單，強化境外并購、跨境合規(guī)、國際融資等關(guān)鍵領(lǐng)域前置論證，通過組織原則和風(fēng)險研判框架，重點審視決策的戰(zhàn)略必要性、國資安全性，以及跨文化整合可行性，將國資監(jiān)管要求轉(zhuǎn)化為董事會決策時可評估、可執(zhí)行的具體議題目錄，確?！凹t色基因”在市場化、國際化的公司治理中有效循環(huán)。（見圖1）全面推動權(quán)屬企業(yè)落實“黨建入章”和“雙向進入、交叉任職”；境外公司黨員納入集團黨委統(tǒng)一管理，常態(tài)化開展“黨建+跨境合規(guī)”培訓(xùn)，把黨建及國資監(jiān)管要求融入培訓(xùn)體系，以黨建引領(lǐng)筑牢跨境經(jīng)營風(fēng)險防線。

圖1 “紅色基因”在公司治理中有效循環(huán)

優(yōu)化治理架構(gòu)，提高運行效率。精準(zhǔn)對接國資監(jiān)管要求與六地上市監(jiān)管規(guī)則，構(gòu)建“雙向適配、無縫銜接”的治理體系。在治理架構(gòu)設(shè)計中勇于創(chuàng)新，依規(guī)取消監(jiān)事會，將監(jiān)督職能融入董事會審計委員會；率先取消H股類別股東會機制，有效破解類別股股東表決效率低的難題。

審計委員會監(jiān)督重“績”更重“跡”

審計委員會成員全部由獨董組成，均具備深厚的財務(wù)、法律及行業(yè)管理背景，確保了客觀性與專業(yè)性。同時，公司修訂《審計委員會議事規(guī)則》，細(xì)化其在財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)控評價、合規(guī)體系及風(fēng)險預(yù)警等方面的權(quán)責(zé)與流程。

審計委員會定期聽取重要審計發(fā)現(xiàn)及整改匯報，并對重大關(guān)聯(lián)交易、財務(wù)報告流程進行事前審閱與監(jiān)督。實踐中，審計委員會聚焦跨境并購、關(guān)聯(lián)交易、境外資金往來等重點領(lǐng)域，建立季度專項審計、年度全面審計機制。特別是針對未達董事會審議標(biāo)準(zhǔn)但市場關(guān)注度高、易引發(fā)輿論聚焦的事項，相關(guān)業(yè)務(wù)部門主動編制專項報告，提請審計委員會進行前置審議。審計委員會詳細(xì)了解事項背景、推進方案及潛在影響，其審議監(jiān)督不僅聚焦于財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性，更深入至業(yè)務(wù)流程的合規(guī)性與決策機制的完備性。通過識別業(yè)務(wù)鏈條中的合規(guī)風(fēng)險，補充專業(yè)意見，有效規(guī)避了潛在的合規(guī)與經(jīng)營風(fēng)險。這一改革使監(jiān)督更聚焦、更深入，實現(xiàn)了從形式監(jiān)督向?qū)嵸|(zhì)監(jiān)督、從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督的轉(zhuǎn)變，監(jiān)督的獨立性與權(quán)威性顯著增強，成為公司規(guī)范運作的重要保障。

H股類別股東會機制的“破”與“立”

按照港交所原有規(guī)則，涉及類別股股東權(quán)益的事項需召開類別股東會單獨表決。由于A股與H股投資者結(jié)構(gòu)、關(guān)注點及參會習(xí)慣不同，召集此類會議常面臨程序繁瑣、溝通成本高、表決效率低下的問題。為從根本上解決這一難題，兗礦能源在確保符合境內(nèi)外法律法規(guī)且不損害任何類別股東法定權(quán)益的前提下，通過修訂章程，取消特定事項的單獨類別股東會，將原需在類別股東會上審議的事項，整合納入年度股東周年大會或臨時股東大會的議程。

為確保改革獲得支持，公司主動與港交所進行了多輪溝通，明確了取得正式豁免的法律路徑與前提條件，并通過專項說明會、“一對一”溝通，向全體股東特別是H股獨立股東清晰闡釋了改革的必要性與權(quán)益保障措施。在合并后的股東大會中，對涉及H股股東特別關(guān)注的事項，均設(shè)立獨立議案并單獨計票，確保H股股東投票意向能被清晰識別、充分表達。同時，建立了與主要H股股東在會前的“一對一”專題溝通機制，就議案背景、影響及考量主動進行深度闡釋，并書面記錄與匯總其意見，確保H股股東的核心關(guān)切能在決策前端即被吸納。

該方案經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆烧撟C和透明的信息披露，最終在股東大會上獲得高票通過。機制創(chuàng)新后，相關(guān)決策效率大幅提升，同時因溝通更為充分，股東整體認(rèn)同度提高，實現(xiàn)了合規(guī)前提下的治理效能優(yōu)化。

健全制度矩陣，夯實治理根基。堅持“于法周延、于事有效”原則，構(gòu)建“1+4+N”制度矩陣?！?”，即以章程為根本，構(gòu)建“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、區(qū)域適配”的制度體系，將制度約束、流程標(biāo)準(zhǔn)貫穿各級企業(yè)管理決策全流程。“4”，即動態(tài)完善黨委會、股東會、董事會、經(jīng)理層等4項議事規(guī)則，制定“四會”決策事項流程表，通過“規(guī)則+清單”厘清權(quán)責(zé)邊界，推動治理主體從“被動協(xié)同”向“主動聯(lián)動”轉(zhuǎn)變。“N”，即立足復(fù)雜治理場景，構(gòu)建118項制度矩陣，覆蓋境外投資、六地上市信披、權(quán)屬企業(yè)董事會評價等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全鏈條治理有章可循。

強化董事會建設(shè)，做強決策支撐。始終將董事會建設(shè)置于治理現(xiàn)代化核心位置，積極探索符合六地上市、高效協(xié)同、彰顯特色的治理實踐，連續(xù)15年榮獲金圓桌獎“最佳董事會”稱號。在機制建設(shè)上，構(gòu)建“授權(quán)清晰、權(quán)責(zé)對等”的決策體系，建立董事會向經(jīng)理層精準(zhǔn)授權(quán)機制，完善總經(jīng)理定期向董事會述職報告制度，實現(xiàn)決策與執(zhí)行的高效銜接；推動權(quán)屬企業(yè)董事會“應(yīng)建盡建、應(yīng)規(guī)盡規(guī)”，全面上線董事會數(shù)字化管控系統(tǒng)，通過線上流程追溯、線下質(zhì)效評估實現(xiàn)全鏈條管控。（見圖2）在決策管控上，建立境外企業(yè)董事會運作前置審核體系，重點審核董事會會議召開流程、議案合規(guī)性及戰(zhàn)略適配性，確保決策符合公司戰(zhàn)略方向。在結(jié)構(gòu)優(yōu)化上，以“專業(yè)互補、國際視野、多元協(xié)同”為原則，構(gòu)建獨具特色的“344”董事會結(jié)構(gòu)（3名控股股東委派董事、4名獨董、4名內(nèi)部董事），外部董事占比達70%，遠(yuǎn)超“過半數(shù)”標(biāo)準(zhǔn)。公司自1998年即引入獨董制度，是國內(nèi)煤炭行業(yè)較早建立規(guī)范獨董機制的上市公司之一。4名獨董中，包含1名香港資深律師，適配境外上市及國際化發(fā)展要求；1名女性行業(yè)專家，實現(xiàn)性別多元化。4名外部董事則熟悉境內(nèi)國資監(jiān)管與核心業(yè)務(wù)運營，形成董事會決策“國際視野、本土經(jīng)驗”的最優(yōu)組合。

圖2 董事會實現(xiàn)集團—權(quán)屬企業(yè)數(shù)字化管控

濟三煤礦

守底線，構(gòu)建跨境合規(guī)管理體系

兗礦能源始終將規(guī)范運作作為立身之本，主動對標(biāo)全球最嚴(yán)格監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)構(gòu)建覆蓋全域、內(nèi)外協(xié)同的跨境合規(guī)管理體系，為全球化運營筑牢制度屏障。

深化雙向管控，嚴(yán)守跨市場風(fēng)險。統(tǒng)籌國資、屬地“雙重監(jiān)管”，持續(xù)完善授權(quán)經(jīng)營機制，將國資監(jiān)管規(guī)定全面植入境外公司章程及內(nèi)部制度體系，建立規(guī)范高效、權(quán)責(zé)清晰的決策流程。統(tǒng)籌多地上市監(jiān)管規(guī)則，建立“雙向合規(guī)審查”機制，對重大決策與業(yè)務(wù)活動進行全流程合規(guī)校驗，有效防范跨市場、跨平臺監(jiān)管風(fēng)險傳導(dǎo)（見圖3）。創(chuàng)新搭建線上全流程審批系統(tǒng)，實行“一事一議”精準(zhǔn)管控，確保交易定價、決策程序與信息披露全程可追溯、可監(jiān)督。

圖3 行之有效的“雙向合規(guī)審查”機制

創(chuàng)新信披策略，適應(yīng)多市場訴求。秉持“就高不就低、從嚴(yán)不從寬、從多不從少”的信息披露原則，推動披露體系從法定披露向特色披露升級，從被動響應(yīng)向主動引導(dǎo)轉(zhuǎn)型，從事后解釋向預(yù)先解讀演進。公司年均發(fā)布公告不少于600份、字?jǐn)?shù)超過200萬字，累計16次榮獲上海證券交易所信息披露“A級”（優(yōu)秀）最高等級評價。面對多個上市平臺、多種監(jiān)管要求，建立以董事會為核心、各上市平臺高效聯(lián)動的協(xié)同機制。（見圖4）由信息披露管理部門董事會秘書處牽頭，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門常態(tài)化開展各上市平臺的信息報送與審核，對財務(wù)數(shù)據(jù)、重大事項等核心信息實行標(biāo)準(zhǔn)化處理，實現(xiàn)從信息收集、合規(guī)審查到統(tǒng)一披露的全流程協(xié)同。其中，定期報告以母公司披露時間節(jié)點為基準(zhǔn)，子公司先行披露，確保母公司信息披露的完整性；重大事項信息均在A股與H股等不同市場實現(xiàn)精準(zhǔn)、及時、一致的披露，有效避免了因披露差異可能引發(fā)的市場誤讀或監(jiān)管風(fēng)險，顯著提升披露質(zhì)量與透明度。

圖4 以董事會為核心、各上市平臺高效聯(lián)動的信披協(xié)同機制

統(tǒng)籌財務(wù)管理，實現(xiàn)多準(zhǔn)則適配。建立“雙準(zhǔn)則并行、一體化管控”的財務(wù)治理模式，同步編制中國企業(yè)會計準(zhǔn)則與國際財務(wù)報告準(zhǔn)則下的財務(wù)報告，確保全球投資者獲取合規(guī)、可靠的財務(wù)信息。在境外企業(yè)全面推行財務(wù)一體化管控與司庫體系建設(shè)，實現(xiàn)資金調(diào)度、財務(wù)核算、風(fēng)險管控的集中統(tǒng)一。加強匯率波動的研判應(yīng)對，通過精細(xì)化預(yù)算管理與成本控制，持續(xù)優(yōu)化資源配置，確保以高標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)管理保障整體規(guī)范運營。

健全監(jiān)督體系，搭建防風(fēng)險閉環(huán)。以內(nèi)控與審計為核心，建立主動、穿透式的日常監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)。通過常態(tài)化上市合規(guī)審計機制，聚焦公司治理、關(guān)聯(lián)交易、資金往來等重點領(lǐng)域，定期對權(quán)屬企業(yè)開展穿透式審計，深入核查法人治理結(jié)構(gòu)、決策程序合規(guī)性及財務(wù)獨立性，確保所有經(jīng)營行為契合多地上市監(jiān)管要求。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新實施“紀(jì)審協(xié)同”監(jiān)督模式，將審計監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)察深度聯(lián)動，建立廉潔風(fēng)險清單與線索管理臺賬，查改貫通、追責(zé)到位、強化合力。特別是針對日益凸顯的地緣政治風(fēng)險，兗礦能源建立了風(fēng)險動態(tài)評估模型，并制定了包括資產(chǎn)配置調(diào)整、供應(yīng)鏈多元化、本地利益相關(guān)方溝通等在內(nèi)的分級應(yīng)急預(yù)案，為應(yīng)對全球不確定性筑牢防線。針對經(jīng)營風(fēng)險，通過澳大利亞煤炭、北美鉀礦、歐洲裝備制造的全球布局，對沖地緣與周期風(fēng)險；運用期現(xiàn)結(jié)合策略平抑產(chǎn)品銷售價格波動，搭配匯率對沖工具及金融鎖定手段管控匯兌風(fēng)險，有效提升了經(jīng)營可控性。

營盤壕煤礦

全球風(fēng)險管理的“千里眼”“順風(fēng)耳”

兗礦能源構(gòu)建了一套以數(shù)字化平臺為中樞、機制化運行的全球風(fēng)險管理體系。該體系以集中部署的全球風(fēng)險門戶管理系統(tǒng)為核心，通過在境內(nèi)外各權(quán)屬公司設(shè)立信息節(jié)點，常態(tài)化收集整合宏觀經(jīng)濟、地緣政治、貿(mào)易政策及一線生產(chǎn)經(jīng)營等多維數(shù)據(jù)，形成覆蓋全球的實時風(fēng)險數(shù)據(jù)池，實現(xiàn)風(fēng)險的顯性化與前置預(yù)警，成為公司保障全球業(yè)務(wù)連續(xù)性的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)。

該系統(tǒng)的核心，在于將風(fēng)險預(yù)警深度嵌入“評估—預(yù)警—分級應(yīng)對—閉環(huán)追溯”的標(biāo)準(zhǔn)化全流程。這不僅體現(xiàn)在宏觀風(fēng)險的主動防控上，也貫穿于每一項具體業(yè)務(wù)的決策閉環(huán)中。當(dāng)一項重大決策或業(yè)務(wù)活動發(fā)起時，系統(tǒng)會對其潛在風(fēng)險進行自動識別與合規(guī)風(fēng)險排查，并依據(jù)國資監(jiān)管規(guī)則與屬地監(jiān)管規(guī)則進行雙向校驗，最終根據(jù)系統(tǒng)判定的風(fēng)險等級啟動分級決策機制：低風(fēng)險事項觸發(fā)線上快速審批；中風(fēng)險事項提交專業(yè)部室會審；高風(fēng)險事項則必須升級至董事會審議。例如，系統(tǒng)曾通過模型識別到某國通脹飆升、國際收支惡化及當(dāng)?shù)鼗乜钪芷诶L等多重信號，自動預(yù)警貨幣貶值風(fēng)險，并立即觸發(fā)高風(fēng)險金融預(yù)案，推動公司迅速執(zhí)行套期保值、調(diào)整結(jié)算幣種等組合措施，成功對沖了后續(xù)的市場波動。

強化合規(guī)意識，開展多維度培訓(xùn)。構(gòu)建分層分類、全覆蓋的合規(guī)培訓(xùn)體系，聚焦“關(guān)鍵少數(shù)”與重點崗位，定期邀請境內(nèi)外法律及公司治理領(lǐng)域?qū)＜议_展專題授課，深度解讀監(jiān)管新規(guī)、跨境合規(guī)案例，提升核心人員合規(guī)履職能力。緊盯全球資本市場監(jiān)管動態(tài)，每周編制《合規(guī)動態(tài)》報送董事會及管理層，通過政策解讀、案例剖析、風(fēng)險提示等內(nèi)容，讓合規(guī)理念融入日常。定期組織面向全公司的大規(guī)模規(guī)范運作培訓(xùn)，覆蓋各層級關(guān)鍵崗位，確保合規(guī)要求內(nèi)化于心、外化于行。

增效能，規(guī)范高效管控權(quán)屬公司

針對權(quán)屬企業(yè)行業(yè)多元、區(qū)域分散、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，兗礦能源堅持分類施策，系統(tǒng)構(gòu)建精準(zhǔn)化、差異化管控體系，實現(xiàn)規(guī)范治理與經(jīng)營活力的動態(tài)平衡。

對專業(yè)公司分類授權(quán)、精準(zhǔn)賦能。在鄂爾多斯、榆林等地設(shè)立區(qū)域總部，充分下放經(jīng)營自主權(quán)，對區(qū)域礦井、化工項目和新建項目實施一體化管理，推動技術(shù)、人才、市場等資源耦合協(xié)同。對收購資產(chǎn)等進入上市公司體系的單位，精準(zhǔn)把握“放”“管”平衡，一企一策制定合規(guī)管理意見，明確“上市合規(guī)紅線+經(jīng)營自主邊界”，保障符合上市公司規(guī)范，最大限度釋放經(jīng)營活力。

對合資公司穿透產(chǎn)權(quán)、壓實責(zé)任。堅持“產(chǎn)權(quán)延伸到哪里，監(jiān)管就覆蓋到哪里”，積極探索國有資本穿透式治理新路徑，在多元股權(quán)背景的權(quán)屬公司，全面實施專職產(chǎn)權(quán)代表制度（見圖5），選派懂業(yè)務(wù)、善監(jiān)管、能協(xié)同的專業(yè)人才進入權(quán)屬公司董事會、管理層，代表國有股東履行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和風(fēng)險防控職責(zé)，實現(xiàn)治理深度嵌入。系統(tǒng)構(gòu)建“領(lǐng)導(dǎo)小組—專業(yè)部室—派駐單位”三級聯(lián)動考評體系，建立“書面工作報告+現(xiàn)場述職”工作機制，專職產(chǎn)權(quán)代表深度參與權(quán)屬公司決策及經(jīng)營全過程，成為公司戰(zhàn)略傳導(dǎo)、合規(guī)管控和資源協(xié)同的“前哨”與“樞紐”。

圖5 專職產(chǎn)權(quán)代表制度助力國有資本穿透式治理

對境外公司多維管控、雙向融合。堅持以落實國資監(jiān)管為核心，推動境外企業(yè)“管資本”與“管經(jīng)營”有機協(xié)同，實現(xiàn)國資監(jiān)管與屬地規(guī)則深度對接。在治理結(jié)構(gòu)上，通過派駐多數(shù)董事，強化董事會對重大決策的統(tǒng)籌與監(jiān)督。在制度規(guī)則上，系統(tǒng)梳理并整合境外業(yè)務(wù)流程，將法人治理、人力資源、財務(wù)資金、采購銷售、對外投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面融入符合國資監(jiān)管要求的制度框架，并植入境外公司章程及內(nèi)控制度，從源頭保障治理一致性與合規(guī)貫通力。在日常管控上，建立前置審查機制，審核股東會、董事會會議召開流程及議案內(nèi)容，確保決策依法合規(guī)、契合戰(zhàn)略導(dǎo)向。特別是針對核心境外平臺兗煤澳大利亞公司，兗礦能源強化精準(zhǔn)管控，在其董事會與高管層之間創(chuàng)設(shè)“執(zhí)行委員會”，由大股東委派董事?lián)沃飨?，實現(xiàn)對關(guān)鍵事項的絕對管控。推行“中澳輪流召開董事會”模式，提升中澳管理層理解互信與協(xié)同效率，形成了一套兼具戰(zhàn)略控制力及跨文化適應(yīng)力的特色治理模式。

柔性治理賦能海外子公司長期卓越運營

兗礦能源在兗煤澳大利亞公司的治理實踐中，超越傳統(tǒng)的“強管控”思路，創(chuàng)新性構(gòu)建了一套“戰(zhàn)略+運營”雙核驅(qū)動、“文化+制度”雙向融合的可持續(xù)治理模式。

該模式通過兩個關(guān)鍵機制實現(xiàn)。一方面，在董事會與高管層之間創(chuàng)設(shè)“執(zhí)行委員會”，由大股東委派董事?lián)沃飨蓡T涵蓋本地核心高管。公司章程規(guī)定，所有重大運營決策、大額資本支出及年度預(yù)算等，均須經(jīng)執(zhí)行委員會前置審議。這一設(shè)計在制度上確立了“支點”，使兗礦能源能深度參與關(guān)鍵決策，確保戰(zhàn)略不偏離，又避免了母公司對日常運營的過度干預(yù)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略控制與運營自主的精準(zhǔn)平衡。另一方面，推行“中澳輪流召開董事會”的固定機制。會議地點的輪換不僅是形式，更構(gòu)建了深度的文化與戰(zhàn)略溝通場景。中方董事赴澳大利亞實地考察，深化對本地市場與挑戰(zhàn)的理解；澳方董事來到中國，能親身感受總部的戰(zhàn)略導(dǎo)向與文化。這種“雙向奔赴”在文化上促進了相互理解與信任，將上下級指令關(guān)系轉(zhuǎn)化為互信協(xié)同。

這套模式從制度設(shè)計與文化融合兩個維度，系統(tǒng)性地解決了跨境治理中集權(quán)與放權(quán)、統(tǒng)一與適應(yīng)的根本矛盾，為海外子公司的長期卓越運營注入了可持續(xù)的治理軟實力。

重創(chuàng)值，贏得全球市場認(rèn)同

兗礦能源系統(tǒng)構(gòu)建跨市場價值傳導(dǎo)機制，持續(xù)提升公司在全球資本市場的吸引力及公信力。

搭建多元渠道，暢通溝通橋梁。建立多渠道、立體化、常態(tài)化的投資者溝通機制，年均接待機構(gòu)超過400家，互動交流超過3000人次。定期報告披露后，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊，赴境內(nèi)外開展系統(tǒng)性業(yè)績路演，精準(zhǔn)傳遞公司價值。完善多層次股東溝通網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對主要股東的全覆蓋常態(tài)化對接；配合重大項目并購等關(guān)鍵節(jié)點，主動組織境內(nèi)外投資者開展“反路演”活動，直觀展示核心資產(chǎn)的運營質(zhì)量與競爭優(yōu)勢，增強市場認(rèn)同，提升治理透明度與市場參與度。在媒體關(guān)系與輿情管理方面，公司與權(quán)威財經(jīng)媒體及證券機構(gòu)保持開放、協(xié)同的合作關(guān)系，客觀、真實地傳遞公司經(jīng)營動態(tài)及行業(yè)趨勢；同時，建立“預(yù)防為先、快速響應(yīng)”的輿情處置機制，有效防范并化解潛在聲譽風(fēng)險，為公司在全球資本市場中樹立了穩(wěn)健可靠的品牌形象。

堅守分紅承諾，凝聚市場信心。秉持“股東至上、利益共享”理念，公司上市27年來累計派發(fā)現(xiàn)金股利868億元，并將2023至2025年現(xiàn)金分紅政策提升至凈利潤的約60%，明確每股不低于0.5元；近3年累計分紅400億元，分紅比例保持在凈利潤60%至70%的高位，樹立了真誠回報投資者的典范。公司進一步優(yōu)化中期分紅機制，連續(xù)兩年實施中期分紅，形成穩(wěn)定、可預(yù)期的回報體系。

精準(zhǔn)傳遞價值，提升國際認(rèn)同。兗礦能源將ESG理念深度融入公司治理與戰(zhàn)略決策，構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)、治理保障、議題評估、指標(biāo)評級、專項培訓(xùn)”五位一體的ESG治理模式，榮獲中國首張ESG管理體系認(rèn)證證書。公司連續(xù)17年發(fā)布獨立ESG報告，積極參與國際評級，在MSCI、Wind等權(quán)威ESG評級中穩(wěn)居行業(yè)最高等級，CDP碳披露連續(xù)5年位列行業(yè)首位，成功將可持續(xù)發(fā)展理念轉(zhuǎn)化為備受國際資本市場認(rèn)可的價值名片。

未來能源 煤制油項目

育“融創(chuàng)”，增強跨國經(jīng)營保障

卓越的國際化經(jīng)營不僅依賴于戰(zhàn)略與資本，更深植于文化的相互尊重、理解與融合。兗礦能源系統(tǒng)推進跨文化管理，將企業(yè)文化與屬地文化、商業(yè)實踐“相融相嵌”，實現(xiàn)從“資本出?！钡健拔幕踩凇钡纳疃瓤缭剑瑸榭沙掷m(xù)發(fā)展注入了不可或缺的軟實力。

秉持“大道至簡”融合理念，構(gòu)筑文化融合基石。兗礦能源以“安全、創(chuàng)新、綠色、擔(dān)當(dāng)、卓越”為核心價值觀，構(gòu)建起集團統(tǒng)一的“融創(chuàng)”企業(yè)文化體系，為境外企業(yè)文化融合提供了根本遵循。面對東西方文化差異，公司秉持“大道至簡”融合理念，從復(fù)雜管理環(huán)境中提煉出“透明、規(guī)范、高效”這一本質(zhì)運營準(zhǔn)則，從思想源頭規(guī)避文化對立與隔閡，成為鏈接集團文化與屬地實踐的關(guān)鍵橋梁。特別是兗煤澳大利亞公司結(jié)合實際，打造涵蓋“人本、安全、創(chuàng)新、卓越、誠信”五個維度的“卓越之道”文化體系，既承襲集團核心價值觀精神內(nèi)核，又融入屬地管理實踐要求，實現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略傳承與自下而上的文化創(chuàng)新。通過持續(xù)文化建設(shè)，兗礦能源母公司精神內(nèi)核深度融入境外企業(yè)運營肌理，企業(yè)文化實現(xiàn)從“物理整合”到“化學(xué)融合”的本質(zhì)躍升，為戰(zhàn)略執(zhí)行凝聚共同思想基礎(chǔ)。

堅持“屬地經(jīng)營”管理策略，筑牢深度融合根基。兗礦能源秉持“尊重屬地、依靠本土”理念，在境外推行“澳人治澳”“德人治德”差異化屬地管理策略，并將多元化與包容性作為吸引人才、驅(qū)動增長的核心支撐。核心平臺兗煤澳大利亞公司的實踐極具代表性，4900名員工中兗礦能源派駐的僅有14人，本地化率達99.7%；CEO、CFO等高管全球招聘，管理團隊覆蓋澳大利亞、中國香港、南非等地，形成高度國際化、多元化的管理格局。業(yè)務(wù)落地層面，組建澳大利亞、中國、日本、韓國等多國人員營銷團隊，實現(xiàn)語言與文化認(rèn)知雙適配。在日韓等重點市場設(shè)駐地辦公室，既破解商業(yè)禮儀等溝通壁壘，又快速響應(yīng)需求優(yōu)化服務(wù)，顯著提升市場黏性。管理策略差異化、團隊多元化、業(yè)務(wù)本地化的經(jīng)營機制，既保障企業(yè)深度融入本土，又通過集團治理管控確保戰(zhàn)略統(tǒng)一，為跨境治理提供穩(wěn)定支撐。

暢通雙向循環(huán)交流機制，打造人才共生體系。兗礦能源系統(tǒng)構(gòu)建常態(tài)化、制度化的人才雙向交流機制，著力將境外企業(yè)打造為國際化人才“孵化器”與“交流站”，通過制度化的人員流動，促進總部與海外平臺間的深度協(xié)同。一方面，向內(nèi)輸送“引進來”，定期選派外籍及屬地骨干員工到中國總部及先進礦企，進行對標(biāo)學(xué)習(xí)與文化浸潤；通過實地考察智能礦山等項目，讓其感受中國能源行業(yè)的發(fā)展理念與創(chuàng)新實踐，深化對集團戰(zhàn)略的文化認(rèn)同與歸屬感。另一方面，向外培育“送出去”，組織多批次技術(shù)與管理專家赴澳大利亞等境外企業(yè)進行深度業(yè)務(wù)交流，并實施為期三年的“掛職鍛煉”計劃，培養(yǎng)了一批熟悉國際規(guī)則、具備跨文化運營能力的后備力量。

踐行社會責(zé)任融入社區(qū)，實現(xiàn)互惠互利共贏。兗礦能源將積極履行社會責(zé)任作為管理融合的延伸，境外公司恪守最高的安全與環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，并與當(dāng)?shù)卣⑸鐓^(qū)及利益相關(guān)方保持開放、定期的溝通。2024年，公司投入約208萬澳元用于支持澳大利亞當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)發(fā)展與環(huán)境保護項目。作為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的重要貢獻者，公司通過創(chuàng)造就業(yè)、本地采購、支付稅費以及巨大的經(jīng)濟增加值，深度融入并反哺當(dāng)?shù)亟?jīng)濟。在國際層面，公司作為可靠的能源供應(yīng)商，積極支持合作伙伴國家的能源安全與經(jīng)濟穩(wěn)定，在全球能源轉(zhuǎn)型中彰顯企業(yè)擔(dān)當(dāng)。這些務(wù)實行動，使企業(yè)發(fā)展成果與屬地繁榮緊密相連，贏得了廣泛的尊重與信任。

兗煤澳大利亞公司紐卡斯?fàn)柛劭?/strong>

石拉烏素煤礦

解難題，全球化治理新范式

六地上市以來，兗礦能源以創(chuàng)新破解治理難題、以規(guī)范貫通境內(nèi)外規(guī)則、以文化融合凝聚發(fā)展共識，治理瓶頸逐一突破、制度優(yōu)勢持續(xù)彰顯，為在全球能源格局中贏得競爭優(yōu)勢奠定了堅實基礎(chǔ)?？偨Y(jié)其實踐歷程，主要有六個方面的啟示。

“守正創(chuàng)新”是應(yīng)對復(fù)雜治理環(huán)境的根本遵循。兗礦能源的治理實踐，提供了“中國式全球化”企業(yè)治理樣本，既成功擺脫了傳統(tǒng)企業(yè)行政化、條塊化管控的路徑依賴，建立了以資本為紐帶、以治理為核心的“市場化管控范式”。其精髓在于有機融合了國際化企業(yè)高度專業(yè)的董事會文化與運營本地化策略，同時將“黨的領(lǐng)導(dǎo)”獨特優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為國際化經(jīng)營中的戰(zhàn)略定力、組織動員與風(fēng)險防控等治理效能，最終形成戰(zhàn)略管控上集中統(tǒng)一、經(jīng)營決策上靈活適變的“中西合璧”治理模式。

“體系優(yōu)化”是駕馭全球化運營的核心支撐。公司治理的成功并非依靠單一制度的突破，而是源于實施黨建嵌入、架構(gòu)優(yōu)化、制度矩陣、董事會建設(shè)、權(quán)屬公司管控等系統(tǒng)性工程。堅持頂層設(shè)計與底層創(chuàng)新相結(jié)合的體系化能力，確保了治理要求能夠貫穿400余家權(quán)屬企業(yè)，覆蓋境內(nèi)外不同上市平臺，形成了顯著的治理競爭優(yōu)勢。

“精準(zhǔn)管控”是激活多層級效能的必由之路。針對專業(yè)公司、合資公司、境外公司的不同屬性，兗礦能源實施“分類授權(quán)、穿透治理、雙向融合”的差異化策略：區(qū)域總部放權(quán)激發(fā)經(jīng)營活力，專職產(chǎn)權(quán)代表強化合資公司監(jiān)管，境外治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化實現(xiàn)關(guān)鍵管控。這印證了“一類一策”管控才能實現(xiàn)規(guī)范與高效的動態(tài)平衡。

“系統(tǒng)合規(guī)”是筑牢全球化運營的根本保障。跨境經(jīng)營的最大風(fēng)險是監(jiān)管協(xié)同失效，兗礦能源構(gòu)建“雙向合規(guī)”審查機制，通過關(guān)聯(lián)交易線上審批、多市場信息同步披露、穿透式審計等舉措，構(gòu)建全鏈條合規(guī)體系。這深刻證明唯有對標(biāo)全球最高監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)、實現(xiàn)合規(guī)管控全覆蓋，才能筑牢全球化運營屏障。

“價值傳導(dǎo)”是贏得全球資本認(rèn)同的核心邏輯。六地上市企業(yè)的治理價值最終需通過市場認(rèn)同體現(xiàn)。兗礦能源以穩(wěn)定可預(yù)期的分紅回報、全渠道投資者溝通、高水平ESG實踐構(gòu)建價值傳遞體系，將治理優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌溢價與資本公信力，贏得投資者的長期信任，為國有企業(yè)全球化價值重估提供實踐范式。

“文化融合”是凝聚跨國團隊共識的關(guān)鍵紐帶。跨境經(jīng)營的深層挑戰(zhàn)在于文化隔閡，兗礦能源以“融創(chuàng)”文化為核心，秉持“大道至簡”理念，提煉“透明、規(guī)范、高效”的共通準(zhǔn)則，通過推行屬地管理、構(gòu)建人才雙向交流機制、踐行社會責(zé)任等系統(tǒng)實踐，成功將文化內(nèi)核注入全球運營網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)全球化發(fā)展凝聚了最廣泛的價值共識與團隊合力。

德國沙爾夫公司在法蘭克福交易所上市