斑馬消費 徐霽

中國的咖啡用戶，對主流咖啡品牌，都有著明確的認知：星巴克是品質(zhì)的代表，第三空間的不二之選；瑞幸是星巴克的平替；庫迪是“平價咖啡”的引領(lǐng)者，用9.9元重塑了中國咖啡的價格體系；幸運咖，價格便宜……

新晉“萬店黑馬”挪瓦咖啡，身上顯著的標簽是什么？很難給出一個標準答案。

2025年，挪瓦咖啡通過“便利店寄生模式”，成為繼瑞幸、庫迪、幸運咖之后，又一個萬店中國連鎖咖啡品牌。

但它的“萬店”，與頭部同行的萬店之間，有著巨大的價值差距。未來，隨著中國咖啡市場從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)入精細化運營，挪瓦咖啡的“輕”，也會成為它的最大短板。

萬店狂奔

2025年，中國連鎖咖啡品牌，迎來了第二波開店潮。此前，在行業(yè)中并不起眼的挪瓦咖啡，在這一年狂飆突進，成為繼瑞幸、庫迪、幸運咖之后，中國第四個門店破萬的連鎖咖啡品牌。

挪瓦咖啡誕生于2019年，比庫迪還早3年。但很長一段時間里，在以星巴克、瑞幸和庫迪為主角的中國咖啡敘事中，挪瓦基本沒有發(fā)揮的空間。

公開數(shù)據(jù)顯示，2024年底，也就是品牌創(chuàng)立的第五個年頭，挪瓦門店數(shù)量突破1000家，初步在連鎖咖啡行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

2025年，挪瓦咖啡的擴張突然提速。當年1月，門店破2000家；7月增至3000多家；當年12月11日，官宣門店數(shù)量突破10000家。

是什么成就了“挪瓦”速度？

與瑞幸、庫迪通過加盟商開設(shè)獨立門店不同，挪瓦咖啡的萬家門店中，絕大多數(shù)都沒有獨門店，只是與便利店合作，在店內(nèi)掛一個挪瓦招牌的咖啡制作和售賣點。因此，挪瓦咖啡的“萬店”，更確切的說法應(yīng)該是“萬點”。

這種合作模式，可以讓便利店在沒有太多額外投入的情況下，增加現(xiàn)磨咖啡品類，帶來額外收入和利潤，并為便利店引流。

便利店加盟挪瓦咖啡的門檻極低，1萬元設(shè)備押金和幾千元的首批物料費，另外在收銀臺區(qū)域開辟一個2-4平米的吧臺，“迷你咖啡店”就能營業(yè)。而且，不需要配備專職員工，店員經(jīng)過短暫培訓后就能上崗。與獨立咖啡店動輒數(shù)十萬的開店投入相比，這一模式降低了便利店經(jīng)營者的決策和試錯成本。

這種輕資產(chǎn)的擴張模式，得到了資本的青睞。近期，挪瓦咖啡完成了數(shù)億元C輪融資，由君聯(lián)資本、昇望基金、華映資本、挑戰(zhàn)者創(chuàng)投、源星資本、金沙江創(chuàng)投等多家明星機構(gòu)聯(lián)合投資。

品牌力虛弱

王先生是一名重度咖啡用戶，他第一次知道挪瓦咖啡品牌，是通過外賣平臺。

他在外賣平臺搜索，發(fā)現(xiàn)有一家挪瓦咖啡就在自己公司樓下，通過外賣平臺自取，價格也很便宜，就選擇了下單。

但當他根據(jù)門店的地址去取餐時，在周圍轉(zhuǎn)了好幾圈，始終沒有找到這家挪瓦咖啡。最后，無意間進入一家便利店，終于在收銀臺處，看到了挪瓦的招牌：收銀臺的角落里，擺放著咖啡機等設(shè)備，與咖啡同處一個區(qū)域的，還有烤紅薯、關(guān)東煮等。

當天，店員給他的打包袋，居然是便利店的塑料袋；咖啡吸管，也是與其他酸奶品牌共用。這些匪夷所思的細節(jié)，讓王先生第一次購買挪瓦咖啡的體驗非常不好。

“寄生店”的模式，雖然讓挪瓦咖啡在門店規(guī)模上異軍突起成為一匹黑馬，但其品牌力遠不及其他萬店俱樂部同行。更多的用戶去便利店買咖啡，并非沖著挪瓦品牌，而只是就近去買一杯含有咖啡因的飲品。

挪瓦咖啡以“低糖、低脂、健康”為差異化賣點，將超級果蔬咖作為其拳頭產(chǎn)品重點推廣。

但在其目前的主流便利店店型中，沒有專門的咖啡師，便利店店員要兼顧收銀、烤紅薯和烤香腸，注定了他們不可能在一杯咖啡上投入太多精力，咖啡的出品質(zhì)量可能很難得到充分保障。

當中國連鎖咖啡進入“萬店時代”，規(guī)模擴張已不再是重點，精細化運營和爆品的打造，將成為品牌的核心競爭力。

瑞幸、庫迪等，可以借助自身的獨立門店、龐大的會員體系以及穩(wěn)定的出品，快速打爆一個新品，而挪瓦咖啡作為便利店的附屬品，并不具備同等的市場能量。

另據(jù)《南方都市報》報道，2025年9月之前，挪瓦咖啡給便利店加盟商每杯咖啡的結(jié)算價格是9.9元，除去成本后，加盟商有四五元利潤。之后，結(jié)算政策調(diào)整，便利店加盟商每杯咖啡的利潤降為2元，除去水電費、食材損耗等之后所剩無幾，對加盟商的吸引力已大大降低。

另類挪瓦

挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君，曾有過5年餓了么任職經(jīng)歷，歷任餐飲業(yè)務(wù)運營管理、商業(yè)化與商務(wù)廣告業(yè)務(wù)負責人、新零售貨架業(yè)務(wù)“餓了么Now”COO等職務(wù)。因此，挪瓦咖啡的創(chuàng)業(yè)核心班底，大多來自餓了么。

2019年，在一家街邊小餐飲店，郭星君向同桌的3名多年好友提議一起創(chuàng)業(yè)做咖啡，4人一拍即合。

之所以選擇咖啡，主要源于郭星君在餓了么工作期間，對外賣市場品類的觀察。

他注意到，那幾年，外賣平臺上咖啡的訂單量幾乎每年都翻倍增長，而當時，中國的人均咖啡飲用量與國外還存在明顯差距，擁有巨大的成長空間。另外，在餐飲行業(yè)中，咖啡的標準化程度高，更便于快速復制。

當時，瑞幸咖啡已在納斯達克上市，僅用18個月時間，就在中國創(chuàng)造出了一個“咖啡神話”，更堅定了他們在咖啡賽道創(chuàng)業(yè)的信心。

面對瑞幸超強的市場攻勢，挪瓦咖啡創(chuàng)立之初，選擇了差異化的開店策略，以“店中店”的輕資產(chǎn)模式擴張。尋找西餐廳、酒吧等線下實體店，在店內(nèi)進行門頭翻新更換、加設(shè)挪瓦咖啡吧臺等，由挪瓦咖啡提供機器、物料及供應(yīng)鏈，并培訓店員，出品咖啡滿足外賣或即買即走的需求。

2022年，挪瓦咖啡開始在全國擴張獨立門店，放開門店加盟，放緩了“店中店”模式。

但在瑞幸和庫迪面前，挪瓦對加盟商們并沒有太大的吸引力，兩大巨頭不斷發(fā)起的價格戰(zhàn)，讓挪瓦在夾縫中更加艱難。

2024年底，挪瓦咖啡重啟便利店寄生的“老本行”，終于通過這個另類模式，完成了萬店突圍。

需要注意的是，進入后萬店時代，以輕資產(chǎn)達成規(guī)模的挪瓦咖啡，如何建立起用戶對自己的品牌認知，將是一個更重的命題。