萬科近期陷入了嚴(yán)重的員工跟投糾紛，這起事件是房地產(chǎn)行業(yè)下行周期中激勵制度異化的典型案例。

事件核心事實

長沙萬科森林公園項目維權(quán)：2025年9月，27名參與長沙萬科森林公園項目跟投的員工聯(lián)名簽署公開信，分別遞交給萬科集團(tuán)董事長辛杰及中央巡視組。該項目于2015年啟動員工跟投，截至2025年9月，項目約95%已竣工交付，房源基本售罄并實現(xiàn)回款超36億元，但員工至今未收回本金，也未獲得任何收益分配。

員工困境：部分員工通過抵押房產(chǎn)、萬科旗下“鵬金所”貸款等方式籌集資金（如一名員工籌資175萬元），因跟投款無法收回，面臨高額貸款利息、資金鏈斷裂，甚至無力支付子女學(xué)費，個人征信瀕臨崩塌。離職員工亦受影響，有人需自付社保費用，且未獲離職補(bǔ)償。

糾紛規(guī)模與范圍

涉及金額巨大：據(jù)維權(quán)員工統(tǒng)計，萬科體系內(nèi)180個項目累計拖欠員工跟投本金約21.5億元，另有15個集合包拖欠本金15.5億元，兩項合計拖欠金額高達(dá)37億元。

維權(quán)群體擴(kuò)大：截至2026年1月，已有約2000名萬科離職員工組建多個維權(quán)群，聯(lián)合追討跟投本金及收益。糾紛范圍已從長沙擴(kuò)展至貴陽、西雙版納等萬科項目。

爭議焦點與萬科立場

法律性質(zhì)爭議：萬科認(rèn)為跟投屬于股權(quán)投資，員工作為“項目股東”需共擔(dān)風(fēng)險，非債權(quán)關(guān)系。即便項目盈利，公司可優(yōu)先償還其他債務(wù)或保障后續(xù)建設(shè)。

資金優(yōu)先級問題：萬科面臨嚴(yán)峻流動性壓力（2025年上半年短期債務(wù)達(dá)1578億元），資金優(yōu)先用于償還公開債務(wù)、保障交付及維持運營，跟投款返還被擱置。員工質(zhì)疑：“公司有錢還美元債，卻無錢還員工跟投款？”

制度缺陷：萬科跟投制度（如6.0版）要求滿足交付率95%、成本結(jié)算95%等條件后，才啟動模擬清算退出。當(dāng)前行業(yè)下行，清算周期延長。

管理層變動：2026年1月8日，萬科原董事長郁亮因到齡退休辭去公司董事、執(zhí)行副總裁職務(wù)。近日有爆出郁亮失聯(lián)的消息。此前，2025年10月12日董事長辛杰辭職，原總裁祝九勝已被依法采取刑事強(qiáng)制措施。

資金支持：2026年1月27日，萬科公告稱第一大股東深圳市地鐵集團(tuán)有限公司向公司提供不超過23.6億元借款，用于償還公司在公開市場發(fā)行的債券本金與利息。但該借款未明確用于跟投回款。

行業(yè)影響與反思

制度異化：跟投制度從“激勵工具”異化為“融資渠道”，在行業(yè)下行期成為員工單方面承擔(dān)風(fēng)險的“收割機(jī)”。

信任危機(jī)：員工與企業(yè)關(guān)系徹底破裂，雙重標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)眾怒——早期跟投造就200名核心高管成為億萬富翁，而普通員工資金被套，甚至需償還高息貸款。

治理警示：萬科跟投糾紛暴露了企業(yè)治理層面的深層問題，當(dāng)激勵制度與人性弱點結(jié)合時，可能成為吞噬企業(yè)健康的財務(wù)黑洞。

目前這場糾紛仍處于僵局狀態(tài)，根本解決依賴于萬科自身經(jīng)營狀況的根本性改善。員工提出的“以房抵債”方案雖在民間討論熱烈，但尚未被公司列為正式議題。