2026年的春節(jié)前夕，位于常州的理想汽車制造基地呈現(xiàn)出一種割裂的景象。

這種割裂不僅存在于不同廠區(qū)之間，更深刻地映射出這家曾經(jīng)的新勢力“利潤之王”正面臨的轉(zhuǎn)折時刻。

當“上三休四”成為生產(chǎn)線的常態(tài)，當曾經(jīng)引以為傲的爆款策略遭遇市場銷量的滑鐵盧，理想汽車正站在企業(yè)生命周期中最關(guān)鍵的十字路口。

生產(chǎn)線的溫差：被“工分”困住的冬天

常州基地的冬天，比往年顯得更冷清一些。

對于理想汽車二區(qū)的正式員工而言，這種冷意來自于工資條上銳減的數(shù)字。曾經(jīng)在2024年，李想立下宏愿要讓一線工人的薪資在三年內(nèi)趕超德日，但到了2026年1月，“工分”制度卻成了工人頭頂?shù)囊蛔笊健?/p>

在生產(chǎn)L7和L8的二區(qū)，產(chǎn)能閑置已成不爭的事實。“上三休四”的排班表意味著工人每月的實際工作日被壓縮至15天左右。在以工時定收入的薪酬體系下，工段長的月薪從過萬跌至八千，基礎(chǔ)工人更是滑落至五六千元。

這種收入的落差，甚至讓遠道而來的蘭州大學(xué)生外包工在入職第一天就選擇了“跑路”——這與三公里外比亞迪常州工廠門口煙火氣十足、日產(chǎn)千臺的繁忙景象形成了充滿諷刺意味的對比。

工廠內(nèi)部的悲歡并不相通。生產(chǎn)i6的三區(qū)尚能維持雙班倒的節(jié)奏，而生產(chǎn)L9的一區(qū)與二區(qū)則面臨著嚴峻的壓力。盡管廠方提供了內(nèi)部調(diào)劑的機制，允許閑置車間的員工流向有活干的崗位，甚至是遠在北京順義的工廠，但對于拖家?guī)Э诘某墒飚a(chǎn)業(yè)工人來說，這并非易事。

供應(yīng)鏈的傳導(dǎo)效應(yīng)同樣明顯，從座椅到電子元件，圍繞在理想周邊的常誠車業(yè)、博俊等供應(yīng)商也陷入了被動等待。這種自下而上的“體感寒意”，精準地揭示了理想汽車當下最核心的痛點：曾引以為傲的“爆款制造機”，在2025年失靈了。

從“套娃”紅利到銷量反噬

生產(chǎn)線的閑置，本質(zhì)上是市場端供需失衡的鏡像投射。回望2025年，理想汽車交出了一份令人唏噓的答卷：全年銷量40.6萬輛，同比下滑19%，成為頭部新勢力中唯一出現(xiàn)負增長的車企。這一數(shù)據(jù)與此前基于64萬輛目標設(shè)定的產(chǎn)能規(guī)劃形成了巨大剪刀差，直接導(dǎo)致了如今的產(chǎn)能過剩。

細究數(shù)據(jù)，核心產(chǎn)品力的衰退是致命傷。曾經(jīng)作為銷量支柱的L7和L8，在2025年遭遇了斷崖式下跌，零售量同比分別暴跌66%和79%。這并非單純的市場萎縮，而是理想過度依賴“套娃”策略的必然反噬。

L6的推出在一定程度上承接了銷量，但也嚴重擠壓了自家高利潤車型L7和L8的生存空間，導(dǎo)致品牌整體均價和利潤率下行。曾經(jīng)的主力車型疲軟，市場份額被問界、零跑等對手持續(xù)擠壓。

銷量的退坡不僅讓工廠停擺，更直接沖擊了理想龐大的直營零售體系。據(jù)藍鯨汽車最新援引知情人士消息，理想汽車已開啟對銷售網(wǎng)絡(luò)的“效率評估”，計劃關(guān)閉一批能效低下的門店。

這些面臨關(guān)停的網(wǎng)點，大多誕生于2023年的激進擴張期——彼時，理想在一年內(nèi)瘋狂新增了179家零售中心。如今，從“跑馬圈地”到“關(guān)店止損”，渠道端的收縮與生產(chǎn)端的閑置互為印證，清晰地宣告了那個依靠鋪量就能高增長的時代已經(jīng)結(jié)束。

與此同時，理想在純電領(lǐng)域的激進轉(zhuǎn)型并未如期開花。

i8產(chǎn)線的停工與搬遷傳聞，以及純電車型向更入門級（如i6）下沉的趨勢，表明其高端純電戰(zhàn)略遭遇了阻力。在問界、零跑等競爭對手瘋狂蠶食增程市場份額，且小米等新玩家在電池容量和智能化配置上不斷加碼的背景下，理想曾經(jīng)憑借“冰箱彩電大沙發(fā)”建立的護城河已被填平。

2025年的失利證明，單一的增程優(yōu)勢和同質(zhì)化的產(chǎn)品矩陣，已不足以支撐理想在愈發(fā)“卷”的中國車市中繼續(xù)領(lǐng)跑。

一場回歸基本盤的防御戰(zhàn)

面對2025年的敗局，理想汽車在2026年開年便開啟了一場涉及產(chǎn)品、技術(shù)與組織的深度自救。這場自救的核心邏輯十分清晰：收縮戰(zhàn)線，回歸增程基本盤，并通過垂直整合來提升抗風險能力。

在產(chǎn)品端，理想開始做“減法”。L系列將回歸精簡SKU模式，試圖通過核心配置標配化來清晰產(chǎn)品定位，避免內(nèi)部互搏。備受矚目的新款L9預(yù)計在4月上市，盡管其70度電的電池方案在面對競品80度起步的標準時顯得略保守，但搭載自研M100芯片的智能化升級，顯示出理想試圖在算力戰(zhàn)中奪回話語權(quán)的決心。

然而，供應(yīng)商對于“內(nèi)部改動不大”的擔憂，也為這款救市之作的預(yù)期蒙上了一層陰影。

更深層的變革發(fā)生在組織架構(gòu)與制造體系。將零部件集群并入制造系統(tǒng)，并交由“老將”李斌統(tǒng)一管理，是理想強化供應(yīng)鏈掌控力的關(guān)鍵一步。這一舉措意味著理想正試圖打通從研發(fā)到制造的任督二脈，通過提高內(nèi)部制造比例來控制核心成本，并降低對外部供應(yīng)鏈波動的敏感度。

雖然短期內(nèi)這會讓依附于理想的外部供應(yīng)商面臨訂單流失的陣痛，但長期來看，這是理想構(gòu)建獨立“造血系統(tǒng)”的必經(jīng)之路。

2026年，對于理想汽車而言，不僅是其成立以來最艱難的一年，也是驗證其是否具備“穿越周期”能力的試金石。手握511億現(xiàn)金儲備和3900座超充站是其翻盤的底氣，但能否讓常州工廠的生產(chǎn)線重新忙碌起來，不取決于李想的承諾，而取決于這場從產(chǎn)品定義到制造體系的深刻變革，能否真正通過市場的嚴苛檢驗。