從上海外環(huán)一間略顯空曠的長安福特4S店望出去，車流中新能源車的比例已高得驚人。展廳里，在探險者（參數(shù)丨圖片）、銳界、蒙迪歐等長安福特旗下車型的環(huán)伺下，那臺紅色的江鈴福特旗下福特縱橫烈馬顯得格外顯目。

在過去十余年里，國外汽車品牌雖然在國內(nèi)普遍會成立多個合資品牌，但各品牌之間如同獨立王國，產(chǎn)品、渠道、銷售體系涇渭分明，互不越界。而如今，長安福特展廳中卻擺放了江鈴福特旗下車型，這是極為反常的情況。

與此同時，新車新技術走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這家長安福特門店的情況并非孤例，上海部分長安福特、福特縱橫（江鈴福特乘用車）的展廳內(nèi)，擺放了對方品牌的展車。而這種“反?，F(xiàn)象”的源頭，直指去年秋天那場備受關注的會議。

去年9月，福特中國在短短數(shù)日內(nèi)完成一系列動作：23日宣布成立全資的福特汽車銷售服務（上海）有限公司，28日召開涵蓋全國經(jīng)銷商的整合大會，宣布新公司管理層架構。這套組合拳意在終結長安福特與福特縱橫在中國市場長達十余年的渠道分割，真正實現(xiàn)“一個福特”的戰(zhàn)略構想。

福特中國這次動作，被外界解讀為福特中國決心終結內(nèi)部耗散、重塑品牌統(tǒng)一的強勢信號。然而，當目光從宏大的戰(zhàn)略發(fā)布臺移向真實的一線展廳，故事的敘述卻呈現(xiàn)出另一種復雜而緩慢的節(jié)奏。

“整個上海有1多家福特4S店，現(xiàn)在只有3家經(jīng)銷商完成了渠道整合。”站在一輛探險者旁的銷售經(jīng)理陳云（化名）補充道：“我們只是執(zhí)行者，不是決策者?！?/p>

理想中的渠道融合，正與復雜的現(xiàn)實相互纏繞。

并網(wǎng)難，融合難上加難

渠道整合，遠非將不同品牌的車擺進同一個展廳那么簡單。新車新技術走訪調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，福特中國主導的這場渠道整合“戰(zhàn)役”，在終端卻顯得格外“混亂”。最直接的表象是，雖然會議早在去年9月便已開完，但長安福特與福特縱橫的經(jīng)銷商居然至今都不清楚：如何才能拿到對方品牌車型的授權。

“同一個區(qū)域有長安福特經(jīng)銷商，又有福特縱橫經(jīng)銷商的時候，到底放哪家擺車呢？”陳云表示困惑，即便他們門店已經(jīng)獲得了福特縱橫的車型銷售授權，但他依舊不清楚他們是如何拿到授權的。

渠道整合缺乏明確的規(guī)章條陳，帶來的結果便是一種過渡期的混沌狀態(tài)。另一家長安福特經(jīng)銷商的銷售經(jīng)理王方（化名）吐槽到：“現(xiàn)在長安福特經(jīng)銷商都不知道怎么才能拿到江鈴福特的銷售授權，江鈴福特經(jīng)銷商那邊也同理。”

與此同時，即便是能夠獲得雙品牌授權，但如何平衡雙方利益、避免同區(qū)域惡性競爭，同樣也缺乏明確指引。

長安福特與福特縱橫由于長期獨立運營，已形成了兩套從硬件到軟件、從流程到思維的獨立體系?！伴L安福特有一套銷售系統(tǒng)，江鈴福特是另一套，完全是兩個不同的‘軟件’。”王方指出，這絕非簡單的車輛陳列調(diào)整，而是“兩套班子、兩套渠道運營體系的合并與融合”。

對于終端銷售人員而言，這意味著巨大的適應成本。如何讓長安福特銷售介紹烈馬，以及如何讓福特縱橫銷售介紹探險者、蒙迪歐，都需要大量的培訓與時間，所有流程都需要從頭學習和適應。這對于習慣了原有節(jié)奏的銷售團隊和管理者而言，不啻于一次業(yè)務重建。

“可能半年甚至是一年都未必能融合到一起，”王方估計，“因為你不是說把一個品牌揉進到另外一個品牌，現(xiàn)在是兩套系統(tǒng)在并行?！?/p>

更重要的是，這種體系混亂直接威脅到本就脆弱的價格體系。

當前，長安福特多數(shù)車型已處于價格倒掛的境地?！懊傻蠚W現(xiàn)在賣一臺虧4000到6000元，銳界基本打平，只有探險者還能有幾千塊的微利。”陳云透露，這點微利還需建立在完成超額銷量目標、拿到廠家返利之后。然而，為了沖刺更高返利門檻（例如從100%達成率沖上120%，返利差額可能高達數(shù)十萬元），經(jīng)銷商常在月末、季末進行“價格踩踏”，以超常優(yōu)惠拋售。

而在渠道整合后，如果授權重疊區(qū)域的兩家經(jīng)銷商為爭奪有限客戶和完成自身目標而競相降價，這種“內(nèi)耗”可能加劇，導致價格體系進一步崩塌?！皟r格一旦踩下去，就很難再拉回來了?！标愒茖Υ烁械綋鷳n。

混亂的渠道，在未能帶來顯著增量客流之前，已先埋下了內(nèi)部博弈與價值損耗的種子。

銷量寒冬下的被動整合與歷史積弊

福特整合在華渠道的念頭，遠非始于今日。

時間的指針撥回2018年，福特曾成立“全國分銷服務機構”（NDSD），意圖統(tǒng)一長安福特、江鈴福特及進口車的銷售。那是一次在合資框架內(nèi)的嘗試，最終卻命運多舛。

NDSD主要由長安福特主導運作，資源分配難以平衡各方利益。據(jù)業(yè)內(nèi)人士回憶，當時江鈴福特的主力車型領界雖進入NDSD網(wǎng)絡銷售，但在定價策略、營銷資源分配上常引發(fā)矛盾，市場表現(xiàn)未達預期。而像撼路者這樣的車型，則僅在少數(shù)門店有售。

這種內(nèi)在的掣肘也體現(xiàn)在人事的頻繁更迭上。NDSD總裁一職在四年內(nèi)四度易主，戰(zhàn)略的持續(xù)性與執(zhí)行力大打折扣。最終，江鈴福特在2020年選擇退出，并于2021年開始自建“Family Space家空間”渠道，NDSD名存實亡，第一次整合嘗試黯然收場。

五年過去，市場環(huán)境已發(fā)生根本性變化。如今電動化與智能化浪潮已重塑整個行業(yè)，合資品牌市場份額持續(xù)收縮。福特在華銷量規(guī)模早已今非昔比，維持兩套獨立且存在內(nèi)部競爭的網(wǎng)絡，已成為無法承受的負擔。

在這種背景下，渠道整合從“優(yōu)化選項”轉變?yōu)椤吧姹仨殹薄?/p>

“成立全資的福特銷售服務公司，是福特品牌面對激烈的市場競爭，在營銷、銷售和服務業(yè)務方面做出的一次大膽創(chuàng)新和嘗試?！备Ｌ刂袊鳦EO吳勝波表示，“它能夠讓我們進一步強化福特品牌形象，為中國消費者帶來更加統(tǒng)一的品牌體驗、更加完善的產(chǎn)品系列，更加合理、便捷的銷售和服務網(wǎng)絡。同時，也能夠有效提升經(jīng)銷商的運營效率和盈利能力?！?/p>

乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，2025年1-11月，長安福特累計銷量91,759輛，同比下滑13.56%；江鈴福特（乘用車）累計銷售20,906輛，同比下滑32.8%。曾經(jīng)年銷近百萬輛的輝煌早已褪色，取而代之的是如何生存下去的緊迫課題。

“巔峰時候，我們這家店一年能賣3000多臺，去年只賣了300多臺，只剩十分之一的量?！标愒频母锌潜姸嚅L安福特經(jīng)銷商的縮影。

“渠道合并對于客流的引流有適當?shù)奶嵘?，”陳云客觀評價，“但你要說能夠造成顛覆式的影響的話，目前還沒有看到?！痹谒磥?，福特縱橫主打的硬派越野本身市場容量有限，在整體市場規(guī)模未擴大時，將存量分攤到更多門店，增量效應自然稀釋。

同時，銷量的斷崖式下滑，直接顛覆了原有的運營邏輯。

他回憶，以前庫存系數(shù)超過2甚至逼近3都“問題不大”，因為周轉快；如今，“廠家要是壓30臺車，我們經(jīng)營可能就要出問題”。為了維持資金流動，長安福特早已調(diào)整策略，不再強硬壓庫，甚至允許經(jīng)銷商“以銷定產(chǎn)”，先接訂單再提車。

福特中國成立全資銷售公司的決策，正是對NDSD教訓的直接回應——將渠道管理權收歸福特中國統(tǒng)一掌控，試圖從根本上避免重蹈覆轍。但福特的“一個福特”戰(zhàn)略，會開了，落地執(zhí)行卻很慢，一片混亂，反而造成更多的內(nèi)耗。

“兩個品牌的渠道銷售要合并到福特中國全資新公司中，背后涉及到復雜的人員調(diào)配、團隊整合和利益分配?！蓖醴綗o奈表示，“總歸是要通過幾輪甚至是十幾輪的談判、溝通、拉扯，才可能有結果。”

對于未來，經(jīng)銷商“喜憂參半”

面對緩慢且混亂的整合進程，身處一線的經(jīng)銷商們，情緒復雜地徘徊在失望與期待之間。

受訪經(jīng)銷商將復興的希望，押注在新能源轉型上，基于長安EPA架構的新能源車型（內(nèi)部稱CX810項目）被寄予厚望。

資料顯示，為了推進CX810項目，長安福特已于2024年9月啟動產(chǎn)線技術改造，總投資6.25億元，改造后年產(chǎn)能提升至40萬輛。與此同時，除CX810項目外，長安福特未來還將推出3-4款新能源車型（含純電和混合動力），目標到2028年實現(xiàn)年銷46萬輛。

然而，經(jīng)銷商對即將到來的新能源產(chǎn)品，心情是復雜的。

“喜的是什么？是福特總算上新能源車了，”王方坦言，“你好歹有一款產(chǎn)品是能夠在展廳里去展示，當客戶問起來，你們有沒有新能源車的時候，我們也有底氣地說有，解決了有無的問題?！?/p>

但“憂”的一面同樣明顯，福特在新時代面臨的核心挑戰(zhàn)：過去在燃油車時代賴以生存的技術與品牌優(yōu)勢，在電動化、智能化浪潮的沖擊下已迅速消解，而新的、足以說服中國消費者的“技術標簽”尚未建立。

這意味著，即便新車在機械素質或安全性上有傳統(tǒng)優(yōu)勢，但在最直觀、最被熱議的智能體驗上，可能難以與頭部中國品牌的產(chǎn)品正面抗衡。這直接給一線銷售帶來了巨大的壓力。“我們最大的問題，就是‘解釋成本’變得極高。”陳云解釋道。

在過去，福特“EcoBoost發(fā)動機”或“扎實底盤”是無需多言的賣點。如今，銷售人員卻需要花費大量精力，向已被國產(chǎn)新能源教育得極為“挑剔”的客戶解釋：為何這款車的芯片算力“夠用”，為何這套智駕系統(tǒng)“也很安全”，為何這塊屏幕的流暢度“體驗不錯”。

“你還得去跟客戶演示，‘我們這個也不錯的，雖然比不上華為鴻蒙智行、乾崑智駕，但我們跟華為的相比一點也不遜色的。來，大哥，我?guī)阍囈幌掳伞！蓖醴綗o奈表示。

這種困境凸顯了福特在品牌與營銷層面亟待完成的功課：它不能僅僅將新車投放市場，更需要在產(chǎn)品上市前后，通過扎實的營銷與溝通，為這些新車打造清晰、有力且能被廣泛認知的“技術背書”或“價值新標簽”，從而降低銷售終端的“解釋成本”，將復雜的參數(shù)轉化為消費者易于感知的價值。

對于福特中國而言，渠道整合可以優(yōu)化觸達客戶的效率，可以統(tǒng)一服務的體驗，甚至可以重塑品牌的形象，但它無法替代一個能夠點燃市場熱情、真正滿足新時代消費者需求的產(chǎn)品。與此同時，福特中國的戰(zhàn)略調(diào)整能否成功，同樣也不僅取決于產(chǎn)品本身的競爭力，更取決于整合后的渠道能否在新產(chǎn)品全面上市時，真正做好準備，形成合力。

福特中國的“一個福特”渠道整合，是一場在銷量寒冬中發(fā)起的自救手術。它方向正確，意圖明確，旨在結束內(nèi)耗、統(tǒng)一形象、匯聚力量以應對愈發(fā)殘酷的市場競爭。然而，從NDSD的歷史教訓到當前全資公司模式下的推進緩慢，清晰地表明：對于在華擁有復雜合資背景的跨國巨頭而言，任何深刻的體系變革都絕非一紙公告或渠道變更所能速成。

渠道整合提供了戰(zhàn)術層面的調(diào)整空間，但福特真正需要贏得的，是一場戰(zhàn)略層面的產(chǎn)品與品牌復興之戰(zhàn)。當中國消費者不再問“福特有沒有新能源車”，而是開始討論“福特的新能源車好不好”時，或許才是這個百年品牌在華重拾信心的開端。在此之前，所有內(nèi)部的組織與渠道變革，都只是為那一時刻的到來，艱難地準備著舞臺。