宜家要大規(guī)模關(guān)店？傳聞成真。

1月7日，宜家中國發(fā)布公告：2月2日起，將停止運(yùn)營包括宜家上海寶山商場、宜家廣州番禺商場、宜家天津中北商場、宜家南通商場、宜家徐州商場、宜家寧波商場和宜家哈爾濱商場在內(nèi)的七家線下門店。

這是宜家入華來爭議最大的一次關(guān)店，不僅關(guān)店數(shù)量比以往多，還遍布上海、廣州、天津、寧波等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一二線城市。在社交媒體上，宜家員工發(fā)帖抱怨離職困境，各地普通消費(fèi)者更多的是流露出不舍和惋惜，甚至出現(xiàn)中國宜家退出中國市場的傳聞。

事實(shí)上，宜家中國在中國還保留有34個(gè)線下門店、3個(gè)自有數(shù)字化渠道以及2家電商平臺(tái)旗艦店。宜家中國此次關(guān)店，只是優(yōu)化渠道布局，而不是要放棄中國市場，這讓其他城市消費(fèi)者寬慰不少。

宜家中國已經(jīng)證實(shí)“大盒子”模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，這是一次集中關(guān)店正是為了生存和未來增長而自我革新的開端。

不僅是關(guān)店，更是時(shí)代的終結(jié)

說起對(duì)于宜家的第一印象，很多人會(huì)想到藍(lán)黃配色的巨型建筑、可以睡覺的樣板廳、笑臉相迎導(dǎo)購員，還有那19.9、199、599的價(jià)格標(biāo)簽。

回溯宜家中國發(fā)展史，1998年宜家在上海徐匯開出中國大陸首家門店，憑借“北歐簡約+高性價(jià)比+自助體驗(yàn)”的獨(dú)特模式，迅速成為中國消費(fèi)者心中理想家居生活的代名詞。

彼時(shí)中國城市家庭普遍處于住房改善與首次置業(yè)階段，對(duì)整屋家具需求旺盛。很多家庭愿意驅(qū)車數(shù)十公里，花上半天甚至一整天，在宜家“逛、吃、買”。宜家中國的成功，完全建立在特定時(shí)代背景下的消費(fèi)習(xí)慣之上。

然而，隨著中國城市化進(jìn)程深化與電商崛起，這種線下體驗(yàn)式消費(fèi)的模式已顯疲態(tài)，關(guān)店在意料之中。不過，此次關(guān)閉的7家門店中，不乏上海寶山商場宜家店、寧波商場宜家店等具有象征意義的“功勛店”，尤為令人唏噓。

上海寶山宜家商場，建筑面積超5萬平方米、一度號(hào)稱“亞洲最大宜家”的巨無霸，還是電影《飛馳人生》的取景地。對(duì)無數(shù)上海乃至長三角家庭而言，這里是孩子第一次坐兒童餐椅、情侶第一次共同挑選沙發(fā)的地方，承載了無數(shù)上海家庭的記憶。

寧波宜家商場則是浙江首家宜家商場，2013年才開業(yè)。猶記得，開業(yè)當(dāng)天店里人潮涌動(dòng)，連吃飯都得排隊(duì)。對(duì)于許多江浙家庭來說，這里不僅是購買家具的場所，更曾是完成第一次“宜家式”布置新家的起點(diǎn)。

可惜一代人的情懷終究敵不過宜家中國冰冷的財(cái)務(wù)報(bào)表。商業(yè)如戰(zhàn)場，始終遵循“優(yōu)勝劣汰”的生存法則。如果不能適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，“藍(lán)盒子”或會(huì)被一家家關(guān)掉，同時(shí)會(huì)有新的“綠盒子”“粉盒子”“紅盒子”來替代它。

傳統(tǒng)“大店模式”為何失靈？

宜家中國一次關(guān)七家店，官方給出的理由是：優(yōu)化渠道布局、構(gòu)建業(yè)務(wù)韌性。官方措辭謹(jǐn)慎而體面，說到了實(shí)際問題，但沒說到關(guān)鍵點(diǎn)。深入剖析可以發(fā)現(xiàn)，此次集體關(guān)店背后是一場深刻的商業(yè)模式危機(jī)。

新零售時(shí)代效率為上，店面大不再等于“強(qiáng)”，反而意味著又重又慢，宜家中國的“坪效危機(jī)”悄然而至。

宜家門店選址多在城市遠(yuǎn)郊或新興開發(fā)區(qū)，占地3萬至5萬平方米，依靠一站式家居購物吸引客流。這種大店模式在電商尚未普及的年代很有優(yōu)勢(shì)，可惜時(shí)代變了。

在房地產(chǎn)低迷、婚育率下滑的背景下，購置整屋家居用品的人數(shù)大幅銳減。另外，由于運(yùn)營效率低，大量人流并未轉(zhuǎn)化為有效銷售，許多消費(fèi)者去宜家并非為了購買，而是“蹭空調(diào)”“遛娃”，甚至只是打卡拍照。

客流量銳減、消費(fèi)意愿不足導(dǎo)致坪效承壓下降，而高昂的租金、物業(yè)費(fèi)、水電及人力等剛性成本居高不下。這種入不敷出的局面，最終導(dǎo)致盈利能力下降。?

全友、顧家等中國家居品牌強(qiáng)勢(shì)崛起，通過供應(yīng)鏈整合以及高效的物流配送，對(duì)宜家中國進(jìn)行降維打擊。宜家中國賴以生存的“北歐設(shè)計(jì)+平民價(jià)格”護(hù)城河，正在被中國本土品牌快速填平。

在產(chǎn)品方面，索菲亞、源氏木業(yè)、林氏木業(yè)、網(wǎng)易嚴(yán)選等品牌，不僅價(jià)格更具競爭力，設(shè)計(jì)還更符合中式戶型、家庭結(jié)構(gòu)和審美偏好。在服務(wù)方面，本土品牌提供免費(fèi)測量、送貨上門、安裝售后等服務(wù)，不僅包郵還包安裝，而宜家則還停留在買回去自行組裝的年代。

另一大關(guān)店動(dòng)因，直接體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表的頹勢(shì)中，銷售額年年下滑，宜家中國被迫戰(zhàn)略收縮，通過關(guān)店來止血。

2024財(cái)年，英格卡集團(tuán)全球營收為418.64億歐元，同比下降5.5%；凈利潤為8.06億歐元，同比下降46.5%。其中，宜家中國市場銷售額為111.5億元，同比上一財(cái)年的120.7億元，減少近10億元，與2019年巔峰期的157.7億元相比，縮水近三成。

傳統(tǒng)“大店模式”為何失靈？這個(gè)問題的答案已經(jīng)非常明了：消費(fèi)需求升級(jí)、競爭格局重塑，使得偏向重資產(chǎn)的傳統(tǒng)大店模式，難以為繼。

“小而美”的社區(qū)化突圍

宜家中國大規(guī)模關(guān)店，不是終點(diǎn)，而是一場艱難重生的開始。其正以“小而美”的新姿態(tài)，在中國市場開啟一場以社區(qū)為中心、全渠道融合、產(chǎn)品再定位為核心的突圍戰(zhàn)。

關(guān)店的同時(shí)，宜家中國進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，接下來的兩年內(nèi)開設(shè)超過十家小型門店，包括將于2026年2月開業(yè)的宜家東莞商場和將于4月開業(yè)的北京通州商場。這類小型門店與傳統(tǒng)大店完全是兩個(gè)不一樣的模式。

門店規(guī)模從萬平米改成千平米意味著低成本，選址在社區(qū)和城市中心商圈讓消費(fèi)者順路就能逛，降低決策與行動(dòng)門檻。大賣場改成小展廳，空間變小有助于強(qiáng)化社交屬性與情感連接，貼合新一代消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣。

除了門店的更新?lián)Q代，全渠道融合和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也是宜家中國轉(zhuǎn)型的重要任務(wù)之一。

宜家中國正構(gòu)建官網(wǎng)、APP、小程序及電商平臺(tái)旗艦店的全渠道網(wǎng)絡(luò)，加速線上線下的無縫銜接與便捷觸達(dá)。以往，買宜家產(chǎn)品只能去線下購買，現(xiàn)在購買宜家家居的線上渠道已經(jīng)非常多元化，官網(wǎng)、APP、微信小程序，以及天貓、京東等主流電商平臺(tái)旗艦店，均可以輕松下單。

宜家中國還大力推行“回購與再售”服務(wù)，意在響應(yīng)中國消費(fèi)者日益增強(qiáng)的環(huán)保意識(shí)，也契合當(dāng)下理性消費(fèi)、性價(jià)比優(yōu)先的主流趨勢(shì)，進(jìn)一步拉近品牌與年輕一代的距離。

價(jià)格策略上，宜家中國不愿放棄曾經(jīng)性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。在2026財(cái)年啟動(dòng)會(huì)上，宜家中國宣布將投資1.6億元用于提供超過150款更低價(jià)格的產(chǎn)品，其中70%的價(jià)格投資將集中在最受消費(fèi)者喜愛的暢銷產(chǎn)品上。

強(qiáng)化用戶高頻購買、高關(guān)注度的核心品類的價(jià)格競爭力，這一策略直指中國本土品牌搶占中低端市場的市場挑戰(zhàn)。通過極致性價(jià)比有望吸引敏感型消費(fèi)群體，奪回被林氏木業(yè)、源氏木語、網(wǎng)易嚴(yán)選蠶食的中低端市場份額。

面對(duì)“大店困境”，宜家選擇直面挑戰(zhàn)，主動(dòng)“瘦身”、渠道融合、數(shù)字化升級(jí)，以“小而美”的社區(qū)化戰(zhàn)略重構(gòu)其價(jià)值鏈條，期待宜家中國的重生。

外資零售的“中國化”必修課

不得不說，宜家中國的這次調(diào)整，給所有在華外資零售企業(yè)上了一堂生動(dòng)的課。

對(duì)外資企業(yè)而言，真正的風(fēng)險(xiǎn)不是市場變化太快，而是自己變得太慢。宜家主動(dòng)關(guān)閉低效大店，轉(zhuǎn)向更靈活、更貼近用戶的社區(qū)化門店，說明成功的“大店模式”不是護(hù)身符，持續(xù)創(chuàng)新迭代才是生存之道。

中國零售市場變化很快，政策調(diào)整、技術(shù)躍遷、消費(fèi)代際更替、競爭格局重塑，這些變量疊加，常令在華外資零售企業(yè)措手不及，這就要求企業(yè)具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略彈性與執(zhí)行速度?？焖賾?yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變革的能力成為外資企業(yè)的核心競爭力。

當(dāng)然，無論是本土品牌還是外資企業(yè)，以消費(fèi)者為中心是零售企業(yè)的生存法則。宜家向“小而美”轉(zhuǎn)型，正是基于中國消費(fèi)者對(duì)便捷性、服務(wù)體驗(yàn)與極致性價(jià)比的三重訴求的精準(zhǔn)回應(yīng)。其他外資企業(yè)同樣需要轉(zhuǎn)變運(yùn)營思維，從以貨為場轉(zhuǎn)向以人為本。

時(shí)代不斷變化，要改變的不只是門店的大小，更是經(jīng)營的邏輯。宜家中國關(guān)閉7家門店，不是結(jié)束，而是一個(gè)新篇章的開始。這場“瘦身”能否讓宜家重新找回增長的活力？時(shí)間會(huì)給出答案。