從它開始，車企轉型進入拼體系階段

過去三年，中國新能源市場經歷了一輪前所未有的結構性洗牌。新勢力快速迭代，自主品牌全面上探，市場節(jié)奏與競爭邏輯被不斷重寫。相較之下，曾長期占據(jù)主流位置的合資品牌，普遍面臨節(jié)奏適配的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

新能源及智能化的方向確定，但對多數(shù)跨國車企而言，更大的壓力來自運行體系與中國新能源市場之間的錯位。比如，產品定義權長期外置、決策鏈條偏長、體系響應節(jié)奏偏慢，用戶需求在傳導過程中不斷被稀釋，這些結構性因素疊加在一起，構成了轉型過程中最難回避的困境。

進入2025年，東風日產的變化開始顯現(xiàn)出不同的意味。從天演架構、AI云擎電混等核心技術逐步落地，到N7、N6、天籟·鴻蒙座艙在市場端獲得的快速反饋；從新能源產品節(jié)奏的加快，到燃油車“油電同智”的同步推進，再到與用戶溝通方式的明顯前移，這家主流車企正在釋放出更強的主動性信號。

截至目前，東風日產累計用戶規(guī)模已達1700萬；2025年，終端銷量突破60萬輛。在行業(yè)結構快速重塑的背景下，這組“存量+增量”的基本盤，為其推進新能源節(jié)奏與體系重構提供了更堅實的底座。

值得一提的是，這些變化并非由單一動作觸發(fā)，而是多條調整路徑在同一階段集中顯現(xiàn)。

在東風日產內部，這套方法被概括為GLOCAL模式，即在融合全球體系能力的同時，將更多產品定義、技術路徑與執(zhí)行節(jié)奏前置到中國市場，由在華公司主導新能源轉型與產品開發(fā)，形成“在中國、為中國、向全球”的雙向能力流動。

如果將GLOCAL簡單理解為“全球加本土”的疊加，顯然不足以解釋其指向?；乜?025年東風日產的行動能夠發(fā)現(xiàn)，其更關鍵的變化在于，體系內部的權責關系與決策邏輯正在被重新梳理，市場反饋、用戶需求與組織效率之間的連接被明顯縮短。

也正是在這一背景下，東風日產的轉型實踐具有了更強的觀察價值。它所回應的，不只是自身的轉型命題，也觸及合資品牌在新能源時代必須重新回答的一個問題。當市場節(jié)奏徹底改變，這套體系如何重新建立自身的有效性？

訂單破萬不是偶然，產品節(jié)奏追平新勢力

在合資品牌新能源轉型普遍承壓的背景下，東風日產近期在市場端釋放出的積極信號。其中，首先體現(xiàn)在產品層面的連續(xù)反饋上。2025年4月，東風日產N7上市累計訂單突破一萬臺；時隔七個月后，N6完成上市并開啟交付。新產品系列發(fā)布的節(jié)點明顯加快，同時呈現(xiàn)出相對清晰、可控的推進節(jié)奏。

進入2025年底，終端交付進一步放大這一節(jié)奏變化。統(tǒng)計顯示，2025年12月，天籟·鴻蒙座艙銷量達7494臺，環(huán)比翻番，并在當月鴻蒙座艙轎車細分市場中位居銷量第一；同月，插混車型N6銷量為6822臺，在合資插混車型中排名第一。

放在合資品牌新能源產品普遍反饋偏慢、節(jié)奏失衡的現(xiàn)狀中，這種穩(wěn)定且可預期的響應，本身已具有階段性意義。更重要的是，它折射出東風日產在產品推進方式上的一系列調整正在形成合力。

市場端的感知之外，第三方調研也提供了另一重印證。新能源調研權威機構杰蘭路的評選結果顯示，品牌整體凈推薦值進入行業(yè)前十，其舒適印象位列行業(yè)前二，N7在中大型轎車細分市場的凈推薦值排名位居第一。來自用戶層面的量化反饋，為產品節(jié)奏調整提供了外部佐證。

從產品定義看，變化首先體現(xiàn)在中國市場團隊在產品規(guī)劃階段的參與位置發(fā)生了前移。圍繞N7與N6的研發(fā)推進，東風日產面向中國用戶的需求判斷、使用場景與價格的預期，不再僅作為后端校準依據(jù)，而是在產品立項與方案確定階段就被納入核心決策范圍。這種前移，使產品在進入市場時更容易與真實需求形成對接。

不僅如此，在技術路徑選擇上，東風日產并沒有將新能源轉型壓縮為單一路線，而是結合中國市場的使用環(huán)境與消費結構，形成更具針對性的組合策略。其天演架構與AI云擎電混同步推進，一方面回應電動化轉型的長期方向，另一方面也為不同用戶群體保留了更平穩(wěn)的技術過渡空間。

制造與供應鏈體系的配合是上述策略得以落地的重要支撐。

圍繞新能源車型導入，東風日產對生產節(jié)拍、質量管理及供應體系進行了相應調整，以匹配更快的產品切換與交付節(jié)奏。據(jù)企業(yè)方面介紹，這類調整不一定會被消費者直接感知，卻決定了從產品發(fā)布到交付能否更加絲滑，也決定了新車型勢能能否被真正承接。

與此同時，產品之外的溝通方式也在發(fā)生變化。2025年，東風日產公司高管集團入駐微博平臺。東風日產汽車銷售有限公司新能源品牌總經理王騫表示，此舉正是希望他們能夠通過更直接的溝通方式，及時了解用戶的真實反饋，并將相關信息更快反饋至產品與服務體系中，以提升響應效率。

顯然，N7與N6所呈現(xiàn)出的市場反饋并非單一因素所致，而是產品定義、技術路徑、制造體系與用戶溝通等多項調整在同一階段集中顯現(xiàn)的結果。它們所傳遞出的信號，不在于單款車型的表現(xiàn)，而在于東風日產在新能源轉型過程中，正在逐步找回節(jié)奏與主動性。

決策鏈條縮短，以“中國節(jié)奏”跑開發(fā)

如果說N7、N6的市場反饋呈現(xiàn)的是階段性結果，那么GLOCAL模式則指向其背后的運行機制。需要指出的是，GLOCAL并非一句“全球加本土”的概念表達，而是東風日產圍繞中國市場，對既有體系內部權責與效率進行的一次系統(tǒng)性重排。

在傳統(tǒng)跨國協(xié)同體系中，全球研發(fā)節(jié)奏與本地市場變化之間往往存在天然時差。過去，跨國車企的技術路線與平臺規(guī)劃由總部主導，本地團隊更多承擔執(zhí)行與適配角色。這種模式在燃油車時代運轉成熟，但在新能源高頻迭代的環(huán)境下，響應不足的問題逐漸顯現(xiàn)。東風日產提出的GLOCAL模式正是針對這一結構性矛盾展開的修正。

GLOCAL的核心調整，首先體現(xiàn)在決策鏈條的壓縮。圍繞新能源產品規(guī)劃，東風日產將更多面向中國市場的判斷前置到在華公司層面，使產品定義、技術路徑與上市節(jié)奏能夠在本地完成更高密度的協(xié)同，讓市場反饋更早進入決策流程。

與此同時，其全球體系能力并未被削弱，而是以更聚焦的方式參與本地項目。平臺架構、工程經驗、質量體系與安全標準繼續(xù)構成底層支撐，中國團隊則負責將這些能力轉化為更貼近本土需求的產品方案，減少反復溝通與路徑偏差。

這種分工方式，使組織對“速度”的理解發(fā)生變化。效率不再依賴單點提速，而是通過減少無效等待、提前消化分歧，讓產品從立項到落地的節(jié)奏更加可控。

進一步看，GLOCAL并不是為某一代產品服務的“專項機制”，而是一套可以反復調用的工程方法。隨著更多關鍵判斷在本地完成，平臺復用、資源協(xié)同與節(jié)奏管理開始形成正向循環(huán)，使其后續(xù)車型在立項階段即可對周期、成本與風險有更清晰的預期。這種可復制性，決定了轉型不再依賴個別項目成功，而是建立在體系穩(wěn)定運行之上。

在渠道與用戶運營環(huán)節(jié)，GLOCAL同樣體現(xiàn)為運行方式的調整。圍繞新能源產品推進，東風日產在渠道體系中探索更適配新能源節(jié)奏的運行模式，并圍繞用戶體驗對服務鏈條進行梳理，使交付與服務能夠承接更快的產品切換。

更明顯的變化發(fā)生在“怎么把產品講給用戶聽”。圍繞N6上市，東風日產把傳播中心從參數(shù)堆疊轉向場景表達：發(fā)布會以用戶真實使用體驗為主線，重點講清楚家庭出行、長途乘坐與日常通勤的舒適需求，讓“看得見、坐得著”的價值先被感知。

其中，“大沙發(fā)” 成為N6最具辨識度的傳播符號之一。這一標簽既是東風日產積淀多年的產品符號，更是品牌溝通方式的轉向。它用直白的語言將舒適、空間與座艙體驗具象化，讓用戶第一時間就能get到N6的核心價值。這種產品力與表達方式的同步調整，也讓營銷動作與產品節(jié)奏、渠道布局形成了更緊密的聯(lián)動。

轉型拼的不是短期回血，而是長期站穩(wěn)腳跟

當GLOCAL從工程方法持續(xù)落地，其意義開始超出單一產品或階段性表現(xiàn)。

對東風日產而言，更關鍵的變化在于，新能源轉型不再依賴單點突破，而是逐步形成可持續(xù)推進的運行邏輯。

過去相當長一段時間里，跨國車企在新能源領域普遍面臨方向明確卻節(jié)奏失控的問題。隨著GLOCAL的推進，東風日產在新能源產品布局上逐步建立起連續(xù)、可管理的節(jié)奏感，使轉型進入可預期狀態(tài)。

這種穩(wěn)定性并不只來自組織效率的改善，也源于對技術路徑的更審慎選擇。在新能源推進過程中，東風日產并未單純押注某一條路線，而是在全棧自研能力與外部生態(tài)協(xié)作之間保持平衡。通過天演架構、AI云擎電混等核心技術夯實底座，同時與華為、Momenta等伙伴協(xié)作，補齊智能化能力短板，在自主可控與行業(yè)領先之間取得張力。

同樣的思路，也體現(xiàn)在對燃油車與新能源并行發(fā)展的判斷上。新能源持續(xù)推進的同時，燃油車通過“油電同智”等路徑保持產品與技術的同步演進，使基本盤保持穩(wěn)定，為轉型爭取更充裕的窗口期。

以軒逸為例，自2025年7月至12月，該車已連續(xù)六個月位居燃油車銷量第一，使東風日產在行業(yè)結構重塑期仍保有穩(wěn)定規(guī)模。

從行業(yè)競爭邏輯來看，跨國車企在華轉型真正的難點，并不在于是否擁有某項單點能力，而在于如何在不確定環(huán)境中保持結構穩(wěn)定。單純依賴自研，容易在節(jié)奏上承壓；過度依賴共創(chuàng)，則可能削弱品牌內核。同樣，單押新能源會放大轉型波動，固守燃油車又難以應對結構變化。東風日產選擇的是在多重張力之間尋找平衡點，讓體系具備自我校準的能力。

從這一角度看，GLOCAL所帶來的并非單一效率優(yōu)勢，而是一種更具韌性的體系能力。它使跨國公司在保留全球工程與質量優(yōu)勢的同時，具備更高的本地適配度與節(jié)奏掌控力。

回到東風日產自身，這一轉型仍處在持續(xù)演進之中。但可以確認的是，當技術自研與生態(tài)共創(chuàng)形成平衡、燃油與新能源實現(xiàn)雙軌推進，其轉型路徑已具備更強的確定性，也為其在下一階段主流品牌新能源競爭中建立起更穩(wěn)固的基礎。

責編 | 王祎