如今，從巴黎到倫敦，從首爾到曼谷，泡泡瑪特POP MART的足跡已遍布全球核心商圈，坐擁近 500 家直營門店和 2500 臺自動售賣機(jī)。

2025 年上半年財報顯示，其海外營收達(dá)到 55.93 億元，占總營收的 40.3%。

如果不做對比，你很難感知到這個數(shù)字的分量，在 2021 年，泡泡瑪特POP MART的海外全年?duì)I收僅為 1.37 億元。如今，短短四年過去，它僅用半年時間創(chuàng)造的業(yè)績，就已是四年前全年總和的近 40 倍。

但我們今天不談 Labubu 的排隊(duì)盛況，也不談 IP 的造富神話。馬蹄社在與 Oracle NetSuite 的合作伙伴Hitpoint Cloud（網(wǎng)杉）復(fù)盤這段歷程時，把目光移向了那些枯燥但非常關(guān)鍵的數(shù)字化基建。

支撐這近 40 倍增長的，不僅是潮玩的設(shè)計(jì)師，還有一場鮮為人知的底層系統(tǒng)重構(gòu)。它關(guān)乎庫存、合規(guī)、效率，以及一家中國企業(yè)如何在陌生的商業(yè)規(guī)則里，一點(diǎn)點(diǎn)搭建起自己的骨架。

Hitpoint Cloud（網(wǎng)杉）總裁 鄧先飛

2021 年前后，泡泡瑪特POP MART做了一個關(guān)鍵決定，將海外業(yè)務(wù)從經(jīng)銷商模式全面轉(zhuǎn)向直營模式。

彼時，泡泡瑪特POP MART海外營收雖只有 1 億元左右，但管理層已經(jīng)意識到，如果不把觸角伸向終端，你就永遠(yuǎn)只是一個負(fù)責(zé)發(fā)貨的貿(mào)易商，而不是一個全球品牌。

但做直營，意味著要自己去管每一筆錢、每一盒貨。

“他們面臨的第一個問題，就是必須在每個國家建立法律實(shí)體?！盚itpoint Cloud 總裁鄧先飛在復(fù)盤時指出。

這不僅是注冊一家公司那么簡單。貨物從中國工廠出發(fā)，經(jīng)香港中轉(zhuǎn)，分發(fā)至各國倉庫，最終到達(dá)門店。這個鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，如果缺乏系統(tǒng)的無縫銜接，就會變成數(shù)據(jù)的孤島。

挑戰(zhàn)接踵而至，多語言界面從中文延伸到法語、意大利語；多幣種交易要求美元、歐元、日元實(shí)時轉(zhuǎn)換；更棘手的是會計(jì)準(zhǔn)則，美國用 US GAAP，歐洲用 IFRS，日韓又有各自的規(guī)定。

當(dāng)業(yè)務(wù)鋪開時，財務(wù)合規(guī)往往是出海企業(yè)撞上的第一堵墻。撞過去，是跨國公司；撞不過去，就是草臺班子。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還在為要不要花大錢建系統(tǒng)而猶豫時，泡泡瑪特POP MART做出了選擇，引入了 Oracle NetSuite 云ERP系統(tǒng)。

鄧先飛回憶了一個細(xì)節(jié)：“我們合作至今五年，這期間泡泡瑪特POP MART的訂單量不是增長 100%、200%，而是 300%、400%、500% 的爆發(fā)式增長?！?/p>

在這種增速下，依靠傳統(tǒng)手工或Excel是不現(xiàn)實(shí)的。在選型時，大多數(shù)企業(yè)的本能反應(yīng)是尋找確定的安全感，引入一套流程最嚴(yán)密、被世界 500 強(qiáng)廣泛使用的工業(yè)級系統(tǒng)。這幾乎是企業(yè)決策的標(biāo)準(zhǔn)答案。

但泡泡瑪特POP MART拒絕了這個標(biāo)準(zhǔn)答案。他們意識到，那些能為汽車制造提供完美風(fēng)控的嚴(yán)謹(jǐn)流程，一旦套用在瞬息萬變的潮玩生意上，就將會變成致命的枷鎖。

泡泡瑪特POP MART處于高速擴(kuò)張期，業(yè)務(wù)形態(tài)變化極快。今天調(diào)整倉庫邏輯，明天增加新的電商渠道，后天可能就要開快閃店。系統(tǒng)必須具備極高的靈活性，允許企業(yè)隨時掉頭。

這個選擇現(xiàn)在看來極具前瞻性，隨著業(yè)務(wù)從亞馬遜擴(kuò)展到獨(dú)立站，從第三方倉轉(zhuǎn)向自建倉，從線下到線上融合，這套云原生架構(gòu)支撐了泡泡瑪特POP MART的每一次業(yè)務(wù)調(diào)整，讓每一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向，不再是昂貴的推倒重來，而是低成本的無縫拼接。

很多中國企業(yè)試圖把國內(nèi)的一套私有云系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)管道強(qiáng)行拉長覆蓋全球。鄧先飛指出，這種對抗物理距離的做法，往往會撞上兩堵墻。

第一堵是物理的墻。在跨越半個地球的鏈路中，毫秒級的延遲一旦疊加，就會成為巨大的阻礙。在南美或歐洲的門店，跨洋網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定往往會導(dǎo)致系統(tǒng)響應(yīng)遲鈍。

對于需要快速結(jié)賬的潮玩門店來說，這種卡頓是無法忍受的，它會直接導(dǎo)致一線店員棄用系統(tǒng)，總部也將失去對末端的感知。

第二堵是規(guī)則的墻，且更為致命——數(shù)據(jù)主權(quán)。歐盟的 GDPR 不僅僅是一紙條文，它實(shí)際上劃定了一條嚴(yán)苛的合規(guī)紅線。

核心矛盾在于：總部需要財務(wù)并表，需要看到每一筆錢的流向；但當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，涉及消費(fèi)者隱私的數(shù)據(jù)嚴(yán)禁出境。這構(gòu)成了一個看似不可調(diào)和的悖論——總部如果不拿數(shù)據(jù)，就無法管理；拿了數(shù)據(jù)，就是違規(guī)。

泡泡瑪特POP MART的解法，是在架構(gòu)設(shè)計(jì)之初就完成了一次邏輯切割。利用 Oracle NetSuite 的全球化架構(gòu)，他們將經(jīng)營數(shù)據(jù)（如財務(wù)報表、庫存水位）與敏感數(shù)據(jù)（如具體是誰買了 Molly）進(jìn)行了物理隔離。

在這套架構(gòu)里，敏感數(shù)據(jù)被嚴(yán)格鎖死在歐洲本地的數(shù)據(jù)中心，滿足合規(guī)要求；而經(jīng)過脫敏處理的經(jīng)營數(shù)據(jù)，則實(shí)時回傳至總部，滿足財務(wù)核算。

這種分級隔離的架構(gòu)設(shè)計(jì)，既尊重了當(dāng)?shù)氐碾[私規(guī)則，又在碎片化的全球市場中，保全了總部最核心的經(jīng)營控制權(quán)。

潮玩這門生意，本質(zhì)上是在經(jīng)營情緒的有效期。

一款熱門 IP 的爆發(fā)周期往往極短。對于泡泡瑪特POP MART而言，最大的風(fēng)險不是庫存積壓，而是時空錯配。當(dāng)巴黎的消費(fèi)者正為 Labubu 瘋狂排隊(duì)時，這批貨可能正躺在洛杉磯的倉庫里吃灰。

在傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式下，全球各地的倉庫數(shù)據(jù)是割裂的。為了防止斷貨，每個區(qū)域的負(fù)責(zé)人都傾向于超額囤貨，這導(dǎo)致了巨大的資金沉淀。

鄧先飛指出了這場“庫存戰(zhàn)爭”的關(guān)鍵解法——將全球視為一個虛擬大倉。通過 NetSuite 的統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座，泡泡瑪特POP MART實(shí)現(xiàn)了一種能力，打破物理倉庫的圍墻。

總部看到的不再是“美國倉有多少貨、歐洲倉有多少貨”，而是“全球目前可調(diào)配的貨有多少”。

這意味著，系統(tǒng)可以基于實(shí)時的銷售流速，指揮貨物的流向。一批剛剛下線的盲盒，可能在海上就已經(jīng)被系統(tǒng)分配給了預(yù)測熱度更高的曼谷門店，而不是按原計(jì)劃運(yùn)往庫存尚足的首爾。

這種動態(tài)調(diào)配的能力，向后延伸到了生產(chǎn)端，解決了一個更深層的問題——牛鞭效應(yīng)。

在過去，前端銷售的微小波動傳導(dǎo)至工廠，會被逐級放大為巨大的生產(chǎn)過剩。而現(xiàn)在，隨著銷售端數(shù)據(jù)的實(shí)時打通，生產(chǎn)計(jì)劃不再依賴經(jīng)驗(yàn)猜測，而是由真實(shí)的終端需求拉動。

對于一家年?duì)I收百億、且還在以 40 倍速度增長的企業(yè)來說，庫存周轉(zhuǎn)率就是生命線。這套系統(tǒng)不產(chǎn)生銷售額，但它決定了這家公司賺到的是真金白銀的現(xiàn)金流，還是一堆過氣的塑料。

既然買了全球頂級的 SaaS 軟件，又請了昂貴的外部咨詢公司，為什么還要養(yǎng)一支內(nèi)部 IT 團(tuán)隊(duì)？很多出海企業(yè)都存在這樣一個誤區(qū)，而這恰恰是泡泡瑪特POP MART最清醒的地方。

鄧先飛透露，即便有外部助力，泡泡瑪特POP MART依然在內(nèi)部建立了一支近10人的 NetSuite 專業(yè)團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)的存在，不是為了省那點(diǎn)實(shí)施費(fèi)，而是為了解決一個核心矛盾，外部顧問往往只懂軟件的標(biāo)準(zhǔn)流程，卻不懂真實(shí)業(yè)務(wù)里那些彎彎繞繞。

在潮玩行業(yè)，像“隱藏款配比”、“機(jī)器自動補(bǔ)貨邏輯”這些極具行業(yè)特性的需求，如果完全依賴外部顧問去理解和開發(fā)，溝通成本是天價的，且極易產(chǎn)生誤解。

更致命的是，外部顧問通常是“項(xiàng)目制”思維，項(xiàng)目交付了，任務(wù)就結(jié)束了。但企業(yè)的業(yè)務(wù)是“流動”的，當(dāng)泡泡瑪特POP MART的自動售賣機(jī)業(yè)務(wù)在海外突然爆發(fā)時，系統(tǒng)需要迅速迭代出一套全新的補(bǔ)貨邏輯。

這時候，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的價值就體現(xiàn)出來了，他們不再是提需求的甲方，而是直接下場的產(chǎn)品經(jīng)理。他們能迅速將模糊的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為清晰的系統(tǒng)語言，并指揮技術(shù)伙伴快速落地。

這也提醒了所有的CEO，數(shù)字化基建的控制權(quán)必須掌握在自己手里。你可以外包代碼的編寫，但絕不能外包對業(yè)務(wù)邏輯的定義權(quán)。

在充滿不確定性的全球市場，擁有一支懂業(yè)務(wù)的內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)最敏捷的快反部隊(duì)。

圈內(nèi)一直有一個爭論，SaaS 軟件每年都要交訂閱費(fèi)，像交房租一樣，長期看是不是比直接買斷軟件要虧？

鄧先飛坦言，如果把時間拉長到 8-10 年，SaaS 的總支出確實(shí)可能高于本地部署。

但泡泡瑪特POP MART算的不是財務(wù)賬，而是風(fēng)險賬。

在本地部署模式下，企業(yè)需要提前預(yù)判未來三五年的業(yè)務(wù)規(guī)模來采購服務(wù)器。這本質(zhì)上是一種賭博，買少了，業(yè)務(wù)爆發(fā)接不住；買多了，業(yè)務(wù)萎縮就是巨大的資產(chǎn)沉沒。

SaaS 模式雖然貴，但它出售的是確定性。對于泡泡瑪特POP MART這種還在全球開荒的企業(yè)，它買到的其實(shí)是一種隨時進(jìn)退的權(quán)利。當(dāng)某個市場爆發(fā)時，增加賬號只需幾分鐘；當(dāng)某個市場試錯失敗，立刻停止訂閱即可止損。

這筆賬的第二塊算的是人力套利。在歐美市場，軟件實(shí)施的人力成本是驚人的。

“在歐洲請一個實(shí)施顧問，每天要 1200 歐元，在美國是 1600 美元。”鄧先飛列出了一組數(shù)據(jù)。如果你在海外當(dāng)?shù)卣覉F(tuán)隊(duì)做數(shù)字化，成本將是國內(nèi)的數(shù)倍。

泡泡瑪特POP MART的解法是利用 Hitpoint Cloud 這樣的中國全球化團(tuán)隊(duì)。核心策略和配置在中國完成，利用中國工程師的效率溢價，去覆蓋全球的高昂人力成本。鄧先飛透露，這種模式能幫助客戶將實(shí)施交付成本降至當(dāng)?shù)貎r格的 1/4。

今天，中國企業(yè)出海，不僅僅是在賣貨，也是在輸出中國式服務(wù)效率。用中國的腦力和手速，去平抑全球通脹的成本，這或許才是中國品牌在海外最大的隱形競爭力。

當(dāng)被問及泡泡瑪特POP MART案例對其他出海企業(yè)的啟示時，鄧先飛總結(jié)了八個字：“先建系統(tǒng)，再擴(kuò)業(yè)務(wù)。”

在鄧先飛看來，未來的系統(tǒng)，不需要管理者去層層點(diǎn)擊菜單查詢哪里缺貨，而是通過 AI 主動告訴你：“巴黎的庫存只能維持三天，而里昂的倉庫正在積壓，建議立即調(diào)撥?！?/p>

從系統(tǒng)、流程到組織，復(fù)盤泡泡瑪特POP MART的全球化故事，我們發(fā)現(xiàn)了一個隱秘的趨勢：中國品牌走向全球，正在從輸出中國制造升級為輸出中國經(jīng)營。

在全球化這場充滿迷霧的長跑中，IP的魅力或許能讓你飛得很高，但只有那套像神經(jīng)末梢一樣精密、像巖石一樣堅(jiān)硬的數(shù)字基建，才能讓你飛得很遠(yuǎn)。

當(dāng)你的野心想要丈量世界時，請確保你的尺子足夠精準(zhǔn)。

掃碼鏈接新浪潮！

*本文來源于馬蹄社，作者Ethan。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。