呷哺為什么還要再做一個小火鍋？

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第48篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜莫小琳

頭圖來源｜呷哺集團官微

呷哺開始加速副牌孵化。

在經(jīng)歷了高端化嘗試的波折后，呷哺集團近期接連打出了兩張具“殺傷力”的底牌，先是推出新品牌“呷哺牧場”，試圖用單人30元吃飽的重回小火鍋性價比戰(zhàn)場；緊接著，首家“呷牛排”也已圍擋，試圖把牛排生意做成快餐價。

一邊是用新品牌降價，一邊是跨入新賽道搶食，這一系列動作似乎宣告了那個“曾經(jīng)的呷哺”正在放下身段。

不過，新問題也隨之而來。呷哺集團“性價比+新賽道”的雙輪布局能否取得預期中的效果？副牌密集落地又是否會稀釋主牌認知，影響原有品牌的市場定位？

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副牌布陣

在呷哺集團孵化的副牌中，呷哺牧場被給予了增長厚望。

該品牌首店已于元旦前落戶上海安亭財富廣場，伴隨首店開業(yè)，據(jù)呷哺呷哺集團創(chuàng)始人、董事長賀光啟介紹，呷哺牧場主要瞄準年輕群體及職場打工人對高頻便捷、品質(zhì)健康的火鍋需求，門店采用商場店與社區(qū)店雙布局策略。

目前首店最多可容納60人用餐，高翻臺率的運營模式既保障消費體驗，也增強了市場適配能力。借助集團的供應鏈優(yōu)勢，呷哺牧場聚焦“高質(zhì)價比+強供應鏈品質(zhì)保障+廣場景適配”打造核心競爭力體系。

據(jù)品牌數(shù)讀獲悉，呷哺牧場的第二家、第三家門店將于今年農(nóng)歷新年前進駐上海御橋九六廣場和鑫都滿天星，完成品牌的初步布局。

當前，呷哺牧場采取了一套半自助+細分定價運營模型，通過“必選鍋底+時蔬暢吃”的基礎組合，將單人消費門檻穩(wěn)定在30元左右。

在此基礎上，菜單采用了梯度的定價策略——從個位數(shù)起步的小份菜、飲品，到起步價不足10元的牛羊肉，這種定價方式，既降低了消費者的決策成本，也強化了消費者對高性價比的感知。

據(jù)呷哺集團向品牌數(shù)讀表示，呷哺牧場首店上海財富廣場餐廳開業(yè)迎來廣大消費者的青睞，首日翻臺率達到10.2。

此次新品牌選擇在上海試水，主要考慮上海消費者對新品牌接受度高，既愿意“打卡首店”，也愿意為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品持續(xù)買單，嘗鮮與復購雙強。同時，在上海能夠快速建立品牌認知，輻射到全國。

除了深耕小火鍋賽道的性價比市場，呷哺集團還計劃拓展更大的品類空間。據(jù)對方透露，首家“呷牛排”門店將于2026年初在北京亮相，在首家店開業(yè)后，首年會持續(xù)優(yōu)化運營模式和組織力建設。

“呷牛排將會采取穩(wěn)扎穩(wěn)打，區(qū)域為王的發(fā)展模式，預計3年達到百店規(guī)模，會根據(jù)單店的 盈利能力實時調(diào)整戰(zhàn)略目標，相較數(shù)量來講，更要重視發(fā)展的質(zhì)量?！睂Ψ奖硎?。

據(jù)品牌數(shù)讀了解，呷哺集團之所以敢切入這一賽道，正是看中了目前國內(nèi)“雞鴨魚都有千店頭部，唯獨牛肉品類缺乏全國性連鎖”的市場空白。

對于這一系列布局，盤古智庫高級研究員江瀚向品牌數(shù)讀表述，這是企業(yè)應對市場細分和需求異質(zhì)化的典型策略?！昂５讚仆ㄟ^副牌覆蓋不同價格帶與場景，成功實現(xiàn)主副品牌協(xié)同。呷哺此番推出呷哺牧場及試水牛排品類，明顯借鑒了這一路徑?！?/p>

他指出，當前餐飲消費呈現(xiàn)兩極化趨勢，高端體驗與極致性價比并存，呷哺集團以輕奢小火鍋+平價牛排布局，正是對結構性機會的捕捉。此外，呷哺本身以小火鍋起家，具備供應鏈與單人鍋底運營優(yōu)勢，副牌可快速復用核心能力，降低試錯成本?！?/p>

這一系列布局既貼合市場趨勢，又能復用核心優(yōu)勢，或?qū)⒊蔀檫炔讣瘓F破局的重要探索。

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呷哺轉向

若說副牌是呷哺集團開拓新增長的嘗試，那么渠道策略的調(diào)整就是穩(wěn)住發(fā)展的基礎。

從近三年的開店數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，集團正處于明顯的“換擋期”。據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，呷哺集團旗下兩大主力品牌的擴張速度均出現(xiàn)了下降。2023年，呷哺呷哺新開門店131家，而到了2024年這一數(shù)字降至65家，2025年又縮減至39家。

湊湊的開店節(jié)奏更是踩下剎車，從2023年的48家新店調(diào)整至2025年的2家，目前門店總數(shù)在150余家。

顯著放緩，標志著集團已逐步脫離此前的激進擴張模式，轉而通過收縮戰(zhàn)線應對利潤端的壓力。這種由攻轉守的戰(zhàn)略調(diào)整，雖放緩了規(guī)模增速，卻實現(xiàn)了財務報表的階段性修復。

據(jù)2025年中期報告顯示，得益于關閉低效門店及供應鏈降本增效，集團虧損大幅收窄，物流開支同比減少28.9%。

但擺在面前的挑戰(zhàn)依然具體，特別是在商圈與樓層的存量結構上。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，呷哺集團旗下兩個品牌的選址策略曾有著清晰的錯位互補邏輯。呷哺呷哺作為基石，除了有超過5成們店開在中檔購物中心外，還有近4成門店位于大眾化商場。

而湊湊則承擔著拔高品牌勢能的重任，除了同樣深耕中檔商場（61.59%）外，其在中高檔及高檔購物中心的占比合計超過35%。

這種布局雖然覆蓋了不同客群，但也帶來了剛性的成本壓力，尤其體現(xiàn)在樓層選擇上。其中，呷哺呷哺為了獲取優(yōu)質(zhì)自然客流，有近4成的門店位于租金相對較高的F1層和B1層。

湊湊則更多分布在F4、F5等餐飲集中樓層，在當下的消費環(huán)境中這些占據(jù)核心鋪位的存量門店，面臨著嚴峻的坪效考驗。

針對這一結構性難題，管理層在財報中明確提出了“餐廳網(wǎng)絡煥新策略”，其核心正是從單純的規(guī)模擴張轉向“結構性出清”與“精準卡位”。

這一策略的財務成效已在報表中得到驗證，得益于關閉低效餐廳，報告期內(nèi)集團的物業(yè)租金及相關開支同比減少了24.7%至1.20億元，租金占收入比重也從6.7%優(yōu)化至6.2%。與此同時，集團計提了3992萬元的使用權資產(chǎn)減值虧損，這表明管理層正在果斷為過去選址失誤的門店買單，將歷史包袱出清。

為了進一步降低對單一商場店的依賴，集團在租金結構上引入了約3248萬元的可變租賃付款（抽成租金），試圖建立更靈活的成本對沖機制。

值得一提的是呷哺牧場采取的“商場+社區(qū)”雙布局，以及呷牛排對社區(qū)場景的切入，正是其尋找更優(yōu)成本結構的戰(zhàn)略嘗試。

顯然在存量博弈的當下，只有先卸下“規(guī)?！钡陌ぃ拍苷嬲貧w到“效益”的經(jīng)營本質(zhì)。

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左右互搏還是差異互補？

轉型方向雖已明確，但落地過程注定不會輕松，門店線級分布固化的問題，正是呷哺需要優(yōu)先解決的問題。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理，呷哺集團的門店布局對高線城市依賴度較高。呷哺呷哺在一線和新一線城市的門店占比接近6成；湊湊的布局集中效應更為顯著，其在一線與新一線城市的門店合計占比接近8成。

相比之下，兩個品牌在三線及以下市場的滲透率均較低，呷哺呷哺僅為約8%，湊湊更是低至3.50%。

主品牌難下沉，因此新推出的呷哺牧場，被寄予了打破下沉僵局的厚望，憑借更低的價格門檻和更輕的單店模型，一旦在一二線城市驗證跑通，將具備極強的復制能力，有望代替主品牌進入下沉市場獲得更大的增量。

為了確保新舊品牌能形成合力而非內(nèi)耗，呷哺集團制定了差異化選址邏輯。

據(jù)了解，主品牌呷哺呷哺將繼續(xù)堅持“品牌價值優(yōu)先”，選址鎖定“高客流+高匹配度+高穩(wěn)定性”，聚焦核心商圈與成熟社區(qū)，旨在形成城市標桿+社區(qū)滲透的雙輪驅(qū)動，以保住中高端的基本盤 。

相比之下，呷哺牧場的策略則完全不同。其核心追求是極致成本與高翻臺，選址邏輯轉向“低成本+高流量+高轉化”。這意味著新品牌將主動避開昂貴的黃金鋪位，轉而聚焦商場負層、美食城及城市集市，并輔以社區(qū)商業(yè)中心 。

這種物理空間的物理區(qū)隔，理論上能最大程度避免內(nèi)部品牌的正面沖突。理想狀態(tài)下，主品牌守住核心商圈的“面子”，新品牌去地下和社區(qū)賺取流量的“里子”。

然而，在尚未完成下沉布局的過渡期，風險依然存在。

對此，江瀚特別提醒稱，協(xié)同效應依賴于品牌定位區(qū)隔與資源共享機制。海底撈主品牌強服務、高客單，副牌聚焦年輕化、快節(jié)奏，邊界清晰。而呷哺主品牌本就主打平價一人食，與呷哺牧場在客群、價格帶上高度重疊，存在內(nèi)部競爭風險。

他補充道：“若集團未能通過門店選址、產(chǎn)品結構或數(shù)字化會員體系有效區(qū)隔，極易導致客流分流與營銷資源內(nèi)耗。”

除了內(nèi)部協(xié)同的難題，新模式還面臨著盈利大考。江瀚告訴品牌數(shù)讀，呷哺牧場雖定價親民，但暢吃模式對食材損耗與運營效率提出極高要求，若翻臺率不足或成本失控，易陷入低價低利陷阱。

如何在嚴苛的成本結構下跑通單店盈利模型，如何通過精細化運營擠出利潤，將是未來最大的考驗，將是其能否成功實現(xiàn)下沉戰(zhàn)略的最大考驗。

值得一提的是，曾經(jīng)的增長引擎湊湊，如今正面臨嚴峻的調(diào)整期。對此呷哺集團表示在2025年湊湊推出了“甄選單點+歡樂暢吃”雙點模式，將和牛與海鮮的暢吃門檻拉低至158元。

數(shù)據(jù)顯示，這一策略有效激活了存量客群，帶動銷售收入增長超50% ，元旦期間，湊湊門店總營收超2000萬，高于去年同期。

盡管有了積極的自救，但在江瀚看來，整體的關店仍是理性的戰(zhàn)略聚焦。“湊湊作為高端火鍋，客單價超百元，在當前消費降級背景下需求彈性較弱。呷哺集團正轉向效率優(yōu)先，將資源集中于現(xiàn)金流更穩(wěn)定的小火鍋模型，符合行業(yè)回歸基本盤的趨勢?！彼f道。

從“火鍋第一股”到如今的多品牌嘗試，呷哺集團似乎正在進行一場必要的戰(zhàn)略修正。

放眼行業(yè)，頭部玩家海底撈早已啟動 “紅石榴計劃”，孵化出覆蓋烤肉、炸雞、壽司、小火鍋等多個細分賽道的副牌矩陣。呷哺集團此時加快副牌布局節(jié)奏，顯然更多是為了保住自身份額而采取的防御性動作。

真正的問題在于，新副牌能否幫助當下的呷哺止住頹勢，守住屬于自己的市場一席之地？

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