作者｜李靜林

繼希爾頓與東航之后，2026年1月6日，星巴克中國宣布與亞朵集團達成合作，攜手推出聯(lián)合會員計劃。

加入聯(lián)合會員的星巴克星享俱樂部金星、鉆星會員，可體驗一年至高360天亞朵金會員核心權(quán)益，享受“升級好房、雙人早餐、延遲退房”等實用出行福利。加入聯(lián)合會員的星享俱樂部會員，如在亞朵集團旗下指定酒店入住期間為亞朵黑金、鉑金或金會員，在星巴克指定渠道消費還可享受雙倍積星。

在“咖啡+出行”的品牌戰(zhàn)略下，星巴克的“星朋友圈”持續(xù)擴容，“第三空間”的體驗價值正在橫縱兩個維度延伸。縱向直指萬里云端，橫向則以連鎖中高端酒店為全新觸點，星巴克正以動態(tài)的方式與更多追求高品質(zhì)生活的人群建立全新的深度鏈接。

這不僅是一次品牌勢能的商業(yè)互補與價值共創(chuàng)，更是星巴克對價值型體驗的又一次卓越創(chuàng)新。

當(dāng)代年輕人出游或差旅會如何選擇酒店？

剁椒spicy與幾位“空中飛人”交流后發(fā)現(xiàn)，“睡眠”問題是大多數(shù)人出行的頭等大事，高強度的差旅工作，或一場極限特種兵式的旅行后，回酒店睡個好覺變得尤為重要。出行選擇酒店不再是草草找個臨時落腳點，人們更在意質(zhì)價比，不會單純?yōu)槌杀径κ孢m性和服務(wù)價值的考量。

據(jù)統(tǒng)計，不少差旅人士對酒店品牌呈現(xiàn)出極高的忠誠度，條件允許的情況下一般會選擇同一品牌酒店入住

透過對消費者習(xí)慣的洞察，我們的疑問：為什么星巴克要與亞朵合作？答案逐漸變得清晰。

亞朵酒店是國內(nèi)中高端酒店的品類開創(chuàng)者，作為頭部品牌，亞朵賣的從來不只是房間，不是傳統(tǒng)酒店的“過夜權(quán)”，而是指向于旅途中睡眠需求的差異化體驗，是一種全新的“24小時出行生活方式”，它將酒店固有的“空間提供者”角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤绑w驗運營商”。

可以看出，亞朵用IP與社群重構(gòu)酒店價值，讓空間成為內(nèi)容，讓住宿變?yōu)轶w驗的行動，與星巴克為用戶打造“第三空間”的方法論高度契合。

星巴克與亞朵合作權(quán)益一攬

在競爭白熱化，深度內(nèi)卷的中國咖啡市場中，星巴克一直是獨特的存在。其品牌價值感和差異化的經(jīng)營壁壘，來自于對“第三空間”的打造。人們進入星巴克消費的不僅僅是那一杯咖啡，更是在品牌營造的空間里享受喝咖啡的過程，或沉浸式地工作、商務(wù)會談、朋友聚會、跑步騎行同好們的接頭聚點。亞朵對消費者的吸引與星巴克有著異曲同工之處，“IP內(nèi)容+空間運營”的模式使酒店從單純的住宿載體進化為內(nèi)容消費入口。入住亞朵后，消費者感受到的是從大堂到房間，從餐廳到健身房、閱讀區(qū)全方位的空間體驗。

亞朵與星巴克除了帶給用戶產(chǎn)品層面的價值，依托各自的空間還有文化、情緒價值層面的賦能。

亞朵用“屬地攝影”、“一城一店”活動，打造主題酒店與文化空間，將亞朵酒店“人文”標(biāo)簽牢牢打入消費者心智。相似的，對人文價值的關(guān)切始終是星巴克品牌的DNA，以星巴克去年在敦煌、玉龍雪山、樂高樂園等景區(qū)打造了的新店為例，門店以“咖啡休憩驛站”的角色，將在地風(fēng)景和民俗與咖啡文化完美融合，為門店注入更多文化內(nèi)涵。

星巴克聚焦在“第三空間” 提供的用戶體驗價值，亞朵提出“經(jīng)營人群而非房間”，兩者的運營本質(zhì)都是將用戶放在首位，通過深度挖掘用戶多維度深度訴求，給用戶提供超越一般產(chǎn)品的體驗式價值。由此兩個品牌都在各自領(lǐng)域建立起極高的高價值用戶粘性。

數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國會員規(guī)模已突破1.6億，其中90天活躍會員達2,500萬，是全球最活躍、增長最快的會員體系之一。而截至2025年9月30日，亞朵注冊會員數(shù)突破1.08億，同比增長超過30%。根據(jù)國信證券報告顯示，亞朵金卡及以上核心客戶估算占比約10%，但貢獻了個人會員中近8成的間夜銷售，核心會員復(fù)購和忠誠度非常高。

當(dāng)咖啡行業(yè)幾乎所有的參與者，還在用低價實現(xiàn)擴張目標(biāo)時，星巴克正在探索一條差異化的高端品牌發(fā)展之路。用“咖啡 + 出行”生態(tài)，跳脫出行業(yè)同質(zhì)化、內(nèi)卷競爭的陷阱，探索更加立體、多元，更聚焦核心用戶價值的高品質(zhì)服務(wù)，將咖啡連鎖品牌的服務(wù)維度做了創(chuàng)造性的升維。

與亞朵的合作，是星巴克在“咖啡 + 出行”領(lǐng)域布下的第三枚棋子，加上前期與希爾頓、東航的合作，星巴克與合作伙伴一起，通過將會員體系互通、場景全鏈路融合、生態(tài)協(xié)同，實現(xiàn)了用戶、商業(yè)與社會價值和品牌增值的多重共贏。

星巴克的觸手伸向中國咖啡零售行業(yè)此前從未探索過的，也少有設(shè)想的消費場景?？Х冗B鎖行業(yè)的邊界和想象力在空間維度上被徹底重構(gòu)，星巴克的 “第三空間” 與酒店連鎖打造的 “旅居空間”以及東航的 “空中空間” 無縫銜接，形成 “候機 - 飛行 - 入住 - 日常” 的閉環(huán)消費場景。

去年六月，星巴克對會員體系升級的同時，便宣布了與希爾頓集團的合作，這是星巴克會員體系與外部合作伙伴會員體系貫通、攜手升級的開端。星巴克會員權(quán)益進入高端商旅場景中，希爾頓會員的權(quán)益拓展到日常生活方式場景，兩個品牌之間形成了雙向互動的疊加勢能。

與東航的合作，星巴克對聯(lián)合會員體系的搭建更加成熟，用戶體驗持續(xù)變得更為絲滑、順暢，可享受的權(quán)益范圍走向更深處。根據(jù)雙方的合作，雙方會員可通過APP、官網(wǎng)等渠道輕松綁定聯(lián)合會員體系，暢享加倍積分、飛行特權(quán)、咖啡禮券等豐厚福利。合作一年來，像雙方的白金、金卡會員可獲得免費機上Wi-Fi、中杯贈飲咖啡等權(quán)益，早已深入雙方會員內(nèi)心，成為乘機出行不可或缺的習(xí)慣。

跳脫出居家、工作、通勤的擁擠賽道，這是獨屬于星巴克的全新全鏈路消費場景。“啡行模式”就可一杯咖啡成為高品質(zhì)生活，出行體驗的通行證。

星巴克的“咖啡 + 出行”生態(tài)，在一次次合作中實現(xiàn)了價值維度的全面覆蓋，天上地下的場景，高端、中高端商旅人群，星巴克“朋友圈”實現(xiàn)了精準(zhǔn)擴容。

在合作中，星巴克實現(xiàn)了獲客、留存、收入三重增長，品牌高端心智被不斷夯實，差異化競爭壁壘被建構(gòu)得更為強勢。面對已進入存量爭奪的咖啡市場，星巴克此舉是對全新增量空間的有效探索。咖啡行業(yè)卷萬店，本質(zhì)是對人群和場景的極致爭奪，星巴克的另辟蹊徑，為品牌增加了消費觸點，也提升了用戶粘性，對高品質(zhì)生活人群的精準(zhǔn)錨定，在進一步提升品牌多元內(nèi)涵的同時，實現(xiàn)高質(zhì)量的經(jīng)營增長。

而對消費者來說，星巴克的“咖啡 + 出行”生態(tài)為更多需求的用戶帶來了便利的消費，當(dāng)多品牌會員體系打通，無形中幫助消費者節(jié)省了差旅途中的溝通、時間成本，讓用戶在旅途全程體驗一站式的高品質(zhì)服務(wù)，讓的出行變得加省心、舒適。

滿足用戶全場景的消費需求后，更進一步是給用戶提供充足的情緒價值，星巴克攜手合作伙伴進行服務(wù)升維的背后邏輯，就是對用戶情緒價值的深度滿足。

星巴克圍繞“咖啡 + 出行”體系開展的品牌價值升維，背后依托的是品牌不斷升級優(yōu)化，有足夠多創(chuàng)新和新意的會員體系。如果說每一杯出品的咖啡是品牌硬實力的體現(xiàn)，會員體系和服務(wù)能力的構(gòu)建則是星巴克軟實力的體現(xiàn)，是品牌實現(xiàn)長期主義價值的最有力錨點。

從簡單的“積分兌換”升級到多場景、多玩法的進階策略，星巴克用一年多時間對會員體系，從底層架構(gòu)到玩法創(chuàng)意都做了顛覆式的升級?；蛟S在未來不久，用戶憑借一個星巴克會員身份，便能撬動更多品牌和服務(wù)的增值權(quán)益。

2024年6月，星巴克對會員體系做出重大升級，首次增設(shè)鉆星會員等級，以更個性化、也更富體驗感的專屬好禮與優(yōu)越服務(wù)，帶給用戶切實的福利體驗。這次的升級星巴克真正意義上激活了用戶的會員身份，讓會員積分充分流動了起來。會員積分與貨幣的價值類似，只有流動起來才具有真的價值。

現(xiàn)在打開星巴克小程序，可以看到針對會員的服務(wù)還在不斷擴充。尤其契合了星巴克“咖啡 + 出行”生態(tài)的打造，在出行場景中提供了更細致的服務(wù)，例如機場快速安檢、機場貴賓廳服務(wù)，專車接送機等。打開星巴克會員界面，甚至像打開了OTA 平臺，向著出行一站式會員服務(wù)不斷迭代進化。

目前，星巴克已構(gòu)建起銀星、玉星、金星、鉆星四級會員成長體系。每一等級的會員，都可以通過日常消費和參加會員活動，累積“好禮星星”，靈活兌換各種星享好禮。

近期，星巴克的會員體系還在不停出新。星巴克將每月17日打造成【一起開星日】，推出開星合拍、開星膨脹、開星市集、開星競拍4大玩法。讓會員在這一天，不僅可以積累更多好禮星星，更能享受豐富的星星兌換權(quán)益。相當(dāng)于星巴克為會員打造了專屬的“品牌福利日”。

星巴克的會員體系，實現(xiàn)了從營銷手段到品牌用戶資產(chǎn)的沉淀的躍遷。

會員體系的底層邏輯，是品牌用高價值、定制化、差異化權(quán)益，與用戶形成情感同盟，深度綁定。這在消費領(lǐng)域不是新事物，本質(zhì)是一種對核心人群的篩選和定制化服務(wù)。山姆的會員模式就是一種對用戶人群的篩選機制，通過對準(zhǔn)入門檻的抬升，從而讓精準(zhǔn)人群進入品牌池中。而星巴克的會員服務(wù)體系則是一種對用戶的深度綁定，通過對需求的高維滿足，帶給用戶歸屬感。

會員體系建立的最終價值，是讓消費者對品牌從單品忠誠向生態(tài)鎖定邁進。茶飲咖啡行業(yè)在當(dāng)下依然處在打爆品的經(jīng)營邏輯里，品牌用極度高頻的方式出新，用高舉高打的方式做聯(lián)名，目的是用持續(xù)不斷的新鮮感，刺激消費者消費，以此保持門店杯量的穩(wěn)定提升。這是一種眼下極為有效的經(jīng)營思路，茶飲咖啡市場的大盤也在這種方式的刺激下被不斷做大。

但持續(xù)性有多強，需要打上問號。當(dāng)高頻出新成為品牌不得不堅持的KPI時，品牌難以為繼，消費者也終會審美疲勞。顯然，星巴克在用另一種截然不同的經(jīng)營邏輯，重新思考門店、產(chǎn)品、用戶、品牌之間的關(guān)系，以站在生態(tài)的高度鎖定用戶心智。

無論在什么領(lǐng)域，品牌真正的護城河是在用戶心中建立起穩(wěn)定、恒久的價值坐標(biāo)。品牌只有與用戶建立起密切的情感關(guān)聯(lián)，才有可能在不斷變動的市場中成為被堅定選擇的那一個。

星巴克以對會員體系的創(chuàng)新探索，“咖啡 + 出行”的生態(tài)構(gòu)建，找到了差異化競爭的有力砝碼。