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本文是《即時零售傳》第187集

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有媒體報(bào)道，樸樸超市已經(jīng)簽約3家實(shí)體超市了，分別是12月1日簽約的福州樂提港店，26年1月4日簽約的福州上渡南臺新苑梅花園店，還有1月5日簽約的福州鼓山苑店，基本都是五千多平米。

這三家門店都是原永輝超市物業(yè)，在永輝大規(guī)模關(guān)店的階段，樸樸超市接下永輝原址開店，這是要抄底永輝嗎？還是要強(qiáng)化在福州的競爭力？

樸樸在福建如同“地頭蛇”一般的存在，滲透率做到了驚人的70%，年?duì)I收沖到了300億，去年還實(shí)現(xiàn)了全年盈利，稱為龍頭企業(yè)也毫不為過。

但問題也恰恰出在這里，一個在區(qū)域市場近乎完美的商業(yè)模型，離開老家還能“玩得轉(zhuǎn)”嗎？

樸樸超市，可謂是到了關(guān)鍵時刻。

內(nèi)部發(fā)展方面，有美團(tuán)小象超市這樣的“過江龍”虎視眈眈，直接殺進(jìn)福州大本營；外部擴(kuò)大方面，很難與資本巨頭直接競爭，但資本市場更關(guān)心它能不能把福建的成功復(fù)制到全國。

從“前置倉之王”到走向線下，從深耕一隅到謹(jǐn)慎繼續(xù)擴(kuò)張，推出樸樸廚房和開線下實(shí)體店……樸樸超市的這場突圍戰(zhàn)，堪稱一場關(guān)乎生存的硬仗。

樸樸是福建這片商業(yè)沃土上“長”出來的企業(yè)。

2016年，當(dāng)大多數(shù)人還在為次日達(dá)的電商歡呼時，樸樸一上來就打出“半小時送達(dá)”的口號，精準(zhǔn)切中了家庭廚房的即時需求。

在這一過程中，他們盡力做到縮減十幾分鐘，只為將新鮮的食材送到用戶手中。別小看這十幾分鐘，在等米下鍋的時刻，它就是用戶選擇的決定性因素。

能這么快，靠的是樸樸獨(dú)創(chuàng)的“大倉高密度布局”。

它的前置倉面積普遍在900-1300平米，像個微型超市，能放下8000-12000個SKU。這不僅是個倉庫，更是一個區(qū)域性的供應(yīng)鏈中心。

靠著在福建九年的深耕，樸樸建立了極強(qiáng)的本地供應(yīng)鏈：80%的生鮮實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直采，葉菜從地里到你家貨架，最快只要6個小時，采購成本能比對手低15%。

可以說，在福建，樸樸不僅是一家生鮮電商，它更像一個深深扎根于本地土壤的生活服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施”，理解這里的飲食習(xí)慣，掌控這里的流通鏈條，幫助人們的生活更加便捷。

然而，成也區(qū)域，困也區(qū)域。當(dāng)樸樸帶著福建的成功經(jīng)驗(yàn)雄心勃勃地走向全國，迎接它的卻是高難度的挑戰(zhàn)。

首戰(zhàn)深圳，就遭遇了“競爭對手，深圳市場有美團(tuán)買菜、叮咚買菜、盒馬等競爭對手，“新人1元購”、“滿減補(bǔ)貼”打得火熱，樸樸的單人拉新成本一度突破200元，是福州的好幾倍，經(jīng)過幾年的發(fā)展，雖然超過盒馬和叮咚，但還是沒有擊敗小象，滲透率遠(yuǎn)不如在大本營福州。

在成都、武漢等新城市，至今未必實(shí)現(xiàn)整體盈利。規(guī)模沒有絕對優(yōu)勢，建立供應(yīng)鏈也就更難。

樸樸模式的兩面性暴露無遺：在福建，它是主場作戰(zhàn)的“地頭蛇”；出了福建，面臨競爭對手，卻沒有了這么強(qiáng)的競爭力。

這種深刻的“區(qū)域依賴癥”，成了懸在樸樸頭上的達(dá)摩克利斯之劍，也讓它的IPO故事在資本市場變得說服力不足——畢竟，擴(kuò)展和增長是關(guān)鍵。

就在樸樸為擴(kuò)張發(fā)愁時，最危險的敵人已經(jīng)打到了家門口。

2025年底，美團(tuán)旗下的小象超市正式宣布進(jìn)軍福州。這可是樸樸最核心的利潤池。

小象背后，是美團(tuán)主站海量的流量、全國性的彈性騎手網(wǎng)絡(luò)，以及雄厚的資本實(shí)力。

2024年，小象的GMV已經(jīng)超過300億，已經(jīng)接近1000個前置倉，是樸樸超市的2倍。這是一場典型的“平臺巨頭”對“區(qū)域王者”的正面攻擊。

不僅如此，京東、淘寶等綜合電商平臺也在發(fā)力即時零售。它們玩的是生態(tài)和流量，通過全域的履約網(wǎng)絡(luò)和補(bǔ)貼，對樸樸這樣的垂直玩家形成“降維打擊”。

樸樸辛苦建立的前置倉網(wǎng)絡(luò)和用戶習(xí)慣，會不會被更龐大的生態(tài)一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕。

樸樸意識到，只靠線上前置倉這一條腿走路，風(fēng)險太大了，必須找到通向羅馬的另一條道路。

為此，樸樸展開了一系列前所未有的戰(zhàn)略躍遷，試圖對其商業(yè)模式進(jìn)行變革。

第一招，走向線下。2025年底，樸樸在福州接手了一家原永輝超市改造過的“胖東來”風(fēng)格門店，開出了自己的首家線下大店。

這標(biāo)志著它正式從“純前置倉”模式向“倉店一體”轉(zhuǎn)型。線下店不只是賣貨，更是品牌體驗(yàn)中心，能建立更扎實(shí)的信任感。

把“倉”從幕后推到臺前，讓消費(fèi)者看得見、摸得著，或許是破解區(qū)域品牌認(rèn)知度瓶頸的關(guān)鍵一步。

第二招，將眸光聚焦于生活之域。樸樸推出了自營外賣品牌“樸樸廚房”，賣起了奶茶、披薩、意面。奶茶咖啡9.9元，意面焗飯15.9元。

這明擺著是想用高頻、低客單價的餐飲外賣，帶動整個平臺的訂單和流量，同時探索新的盈利點(diǎn)。

畢竟，在用戶的日常生活中，“解決吃飯問題”是比“買菜做飯”更高頻、更剛需的消費(fèi)入口，誰抓住了這一環(huán)，誰就握住了日常流量的密鑰。

這場轉(zhuǎn)型的終極考驗(yàn)，或許在于樸樸能否完成一次身份的蛻變：從過去那個追求極致效率的“送菜工”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�懂得生活、值得信賴的社區(qū)“好鄰居”或“生活管家”。

這需要的不僅僅是更快的配送和更低的損耗，更是情感的連接、品牌的溫度和解決復(fù)雜生活需求的能力。

九年深耕，樸樸證明了自己能在一個區(qū)域做到極致。

下一個九年，它能否把這份極致，帶到更廣闊的山河？這場硬仗的結(jié)局，不僅關(guān)乎一家公司的生死，也可能為我們揭示，在巨頭林立的即時零售賽道，區(qū)域王者的出路究竟在何方。

《即時零售傳》作者張陳勇在做即時零售服務(wù)過程中，總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，分享如下文章：

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