回顧過去，向歷史取經、向經驗學習，是新勢力的一門必修功課。

特約作者丨Evan

2026 開年，理想汽車第二產品線負責人離職創(chuàng)業(yè)，隨后有業(yè)內人士分析稱，理想或將重新梳理產品線組織架構，以提升協同效率，優(yōu)化資源調度，應對此前產品線獨立運營中出現的職能重疊和決策碎片化問題。

時間倒回到 2022 年 9 月，理想汽車合計交付 11531 臺汽車，其中首月交付的 L9 就占了 10123 臺，剩下的是理想的開疆功臣理想 ONE。經歷了理想 ONE 和 L9 的成功，理想完成了從零到一的積累，接下來面臨的問題是如何將這樣的成功規(guī)?；膹椭疲岳硐雽⒛抗馔断蛄巳A為，全面借鑒華為的管理經驗，推動組織架構向矩陣式轉型。在原有戰(zhàn)略和產品兩個橫向部門基礎上，新增五個關鍵部門—商業(yè)、供應、流程、組織和財經，計劃用三年時間構建完整的七大核心流程體系，形成矩陣化運營的基本框架。

2023 年理想繼續(xù)深化矩陣型開發(fā)組織，以及調整了組織績效，以 PBC（個人業(yè)務承諾）強調員工與企業(yè)簽訂業(yè)務契約，注重結果承諾和長期貢獻，取代了原有的 OKR（目標與關鍵成果法），同時用 IPD 流程全面驅動產品的開發(fā)。此后理想汽車銷量一路飆升，2023 年底沖高到 50354 臺。

為了更好地聚焦用戶價值，提高決策的質量和經營成效率，更好地承接面向千億規(guī)模。

理想在 2024 年 4 月再一次進行了升級，向 2.0 版本的矩陣型組織轉型。將原有產品部下的 SPDT 團隊（即車型與智能產品研發(fā)小組）拆分出來，成立產品線組，并入商業(yè)部。其中第一產品線覆蓋售價 40 萬元以上車型，包括 MEGA 和 L9；第二產品線覆蓋售價 30 萬至 40 萬元車型，包括 L8、L7 和 i8；第三產品線覆蓋售價 30 萬元以下車型，包括 L6 和 i6。

隨后的時間里，理想在 2024 年底拿到了歷史最好成績的 58513 月銷，但也在 2025 年下半年發(fā)布了兩款純電新車 i8 和 i6 之后陷入了增長陷阱，月銷徘徊在 3 萬到 4 萬之間，直到 12 月因為產品線負責人離職再一次調整產品開發(fā)組織?？偟膩砜?，理想在經過了初期產品成功后，快速向矩陣型開發(fā)組織轉變，經過三年的磨合，從 IPD 流程驅動，漸漸明確為大產品線模式驅動。

理想所學習的華為 IPD 體系源自于 1998 年任正非在內部做了一次題為《華為的紅旗到底能打多久》 的講話，其中有兩段關鍵的內容，可以說是后來華為流程管理體系的參天大樹的根本。

首先是談到管理和服務的重要性：“人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務，管理沒有方向。”

由此引出了華為對流程體系的看法：“我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉變?yōu)槔泄芾?。流程中設立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治?！?在那之后，華為開始搭建如今風靡整個商業(yè)市場以及被理想等汽車廠商借鑒的 IPD 流程。

理想在 IPD 轉型最徹底的 2023 年，構建的 IPD 流程體系，核心是從產品開發(fā)節(jié)奏出發(fā)，用閥點的方式控制整個流程的推進。其中產品管理委員會是產品決策的最高機構，產品操盤委員會是產品商業(yè)化的最高決策機構。在此基礎上，分為路標工作組、車型 PDT、平臺 PDT、供應 PST 以及銷服 GTM 和財經。

在產品開發(fā)節(jié)奏上，分為路標開發(fā)、產品理想、概念開發(fā)、計劃開發(fā)、產品開發(fā)、產品驗證、上市發(fā)布以及生命周期管理?；谶@個節(jié)奏，各個業(yè)務模塊在關鍵閥點（關鍵交付物審核點） 上進行握手，實現最終的產品開發(fā)協同。

如今，理想持續(xù)深化產品線模式，雖然不能說是對 IPD 開發(fā)流程驅動模式的否定，但回顧整個汽車行業(yè)的發(fā)展史，不難找到曾經更為相似的影子。

1953 年，豐田為了提高技術部門工作的運營效率，成立了一個全新的組織機構—主查室，這個機構既不屬于現場管理組織，也不屬于職能組織。它的主要職能是貫徹計劃-實施-檢查（Plan-Do-See）這一管理循環(huán)時，縱向地有機地統合全機能組織。

隨后在豐田皇冠的開發(fā)時形成了 “主查制度”，即 CE（Chief Engineer）體系。CE 負責監(jiān)督包括車輛概念構想、造型、設計、評價、生產、銷售、質量保證和售后服務在內的所有流程。豐田在開發(fā)每款車型時都會任命一位擁有 20 年以上工作經驗的資深工程師擔任 CE，協調多個部門共同工作，致力于開發(fā)出暢銷產品。在這個制度的影響下，皇冠、卡羅拉相繼成為全球暢銷車輛。

CE 體系之下，商品企劃作為產品開發(fā)的開端。商品企劃部主要考慮的內容是中長期的產品線（lineup），也就是對現有的車型進行規(guī)劃。它們會針對每個車型大致探討目標用戶群體是否真的存在、哪些賣點會吸引用戶購買、銷售價格范圍以及銷量目標等。然后將上述內容形成提案，呈報給商品企劃會議以獲得高層管理團隊批準。獲得批準后，企業(yè)會任命此項目的 CE。

隨后進入 CE 的產品企劃階段。首先形成 CE Image（CE 愿景）。對要開展產品企劃的新車型的開發(fā)關鍵詞和車輛概況（主要包括車輛規(guī)格、性能、造型形象、賣點、價格區(qū)間等） 進行整理總結。其次，要在 CE Image 的基礎上，CE 要與銷售、造型、技術、生產技術、工廠、質量保證等各部門溝通產品的可行性，然后調整 CE Image 最終形成的方案就是 CE 構想。

CE 構想一般包含企劃背景、開發(fā)著眼點、賣點、“產品力” 目標、總布置、車輛各部概述、車種構成、重量企劃、成本企劃、開發(fā)進度表等。以第八代凱美瑞為例，CE 構想核心確定了四個賣點： 1、一款在布置上超越了 FF 轎車通常進化模式的時尚轎車 （FF 前置前驅、FR 前置后驅、MR 中置后驅、RR 后置后驅、4WD 四輪驅動）；2、同級別中領先的安全配置；3、“新型 V6 發(fā)動機 + 新型自動變速箱” 帶來令人印象深刻的加速感；4、無與倫比的內外飾。

隨后要解釋在造型理念、性能目標、符合法律法規(guī)、配置規(guī)格和以及五大主要組成部分（車身、底盤、發(fā)動機、驅動系統和電子） 的設計方案中將使用哪些關鍵技術。

最后，CE 會推動造型工作的開展，通過創(chuàng)意選擇、創(chuàng)意確定、創(chuàng)意批準三個流程來鎖定車輛造型。同步的進行整車設計，拉動車身設計部、底盤設計部、發(fā)動機設計部、驅動系統設計部和電子設計部協同工作。在設計完成后，要開展試制和評價、生產準備、小批量生產、發(fā)布準備等一系列工作，推動產品成功上市。

需要區(qū)分的是，在 CE 體系下，商品企劃核心的工作是從銷售和市場角度對車輛進行規(guī)劃，而產品企劃則是從開發(fā)和生產角度對車輛進行規(guī)劃。新車開發(fā)項目主要分為 ABC 三類：A 類項目是以研發(fā)為導向的項目，如燃料電池； B 類項目是以開拓市場為導向的項目，即新車型；C 類項目是以應對市場變化為導向的項目，即改款車。

從流程的角度看，豐田的 CE 開發(fā)模式由三條主線驅動：商品企劃、產品企劃和成本企劃，涉及三個決策會議：商企會、產企會和成企會。由商品企劃開始，在確認商品立項之后，產品企劃正式啟動，同步的成本企劃介入，通過目標成本審議、成本實現報告和小批量生產成本跟蹤來逐步收斂對成本的控制。另一邊產品企劃要落實產品概念，推動造型設計、產品設計、試制和評價、生產準備和上市準備。

2016 年 4 月，豐田以產品群為單位，啟動了 “公司制度”，共設置了七家 Company，其中四家與車輛有關，分別為 Toyota Compact Car Company 豐田緊湊型車公司； Mid-size Vehicle Company 中型車公司；CV Company 商用車公司和 Lexus International Co. 雷克薩斯國際公司；2017 年 1 月，第五家成? “新興國家小型汽車公司”。

從理想的調整來看，從產品部門分離出產品線，任命產品線總裁，并將產品線進一步整合，越來越像豐田的 CE 模式。此前理想的問題就在于，針對原本并不大的細分市場中，將自己的組織分為三個產品線，資源和精力過于分散。從 2024-2025 年的月度新能源市場分價位段的銷量數據來看，40 萬以上大概占總體市場 3% 左右，30-40 萬大概在 6.5% 左右，20-30 萬市場雖然大，但也只是占總體市場 20% 上下。

綜合來看，理想的三條產品線，也不過占總體市場的 30%。如果把豐田的分類對應來看，緊湊車型可以對應在 10 萬以下，中型車對應到 10-20 萬，雷克薩斯可以是 20 萬以上，將大銷量市場進行了全覆蓋。而理想的問題就在于在較小的細分市場內，分拆出三個產品線組織，必然會爭搶公司資源以及競爭踩踏。由此一來，重新梳理產品線組織架構也是勢在必行的改革。

回顧理想不斷調整開發(fā)組織和流程的歷程，在全面學習華為之前，李想本人作為產品的最高決策人員，推動了理想 ONE 和 L9 的開發(fā)，本質上類似于豐田的 CE。蘋果、谷歌、亞馬遜等美國 IT 巨頭借鑒了豐田的 CE 體系，將其拓展為 “產品經理體系”，取得了巨大的成功。也可以說豐田的 CE 體系是產品經理體系在汽車行業(yè)中最早的嘗試。李想也在行業(yè)內被譽為最強的汽車產品經理，很明顯這種模式很適合當時的理想汽車的發(fā)展。

在兩款產品的成功下，李想應該意識到企業(yè)的決策不能完全依賴于他，于是希望引入華為成功的 IPD 體系來將個人能力復制到整個體系內。

可是隨著業(yè)務的發(fā)展，流程驅動優(yōu)先的體系似乎并不能符合當時發(fā)展的趨勢，于是理想汽車拉出了三個產品線，希望在短期內將李想的產品能力快速的落到三個產品線總裁身上，不過如今已經 “陣亡” 了一個產品線將領，李想也在此前表態(tài)回歸創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，在這樣的情況下，他是否會重新掛帥 “CE”，將會決定了未來理想汽車產品開發(fā)的方向。

最近，零跑在其十周年之際，喊出了 “告別新勢力”，持續(xù)了十余年的中國汽車市場的 “新勢力” 發(fā)展階段，是否由此進入了一個歷史階段還有待觀察。但百年汽車發(fā)展歷程中那些趟過的坑和總結出來優(yōu)秀的經驗還是穩(wěn)固的存在的，不管如何創(chuàng)新，汽車行業(yè)重投資、長周期、長產業(yè)鏈的模式始終沒有改變，在 “新勢力” 向 “強勢力” 轉變的過程中，不妨多去參考前人經驗，兼容并包，諸如自身的特點，才可能在激烈的市場競爭中殺出重圍。

曾開發(fā)過經典車型第六代凱美瑞的豐田首席工程師北川尚人曾總結過 CE 成功的關鍵十條：貫徹開發(fā)的成本企劃、傳達方法（將各種信息總結在一頁紙上）、培訓體系、日常管理、造型設計、品質改善與以用戶為導向、企業(yè)合作、生產技術、技術人員的團隊以及豐田的問題解決方法。

其中豐田的問題解決方法分為八步：明確問題、分解問題、設定目標、洞察真因（五次追問為什么的 5WHY 方法）、制定對策、實施對策、確認效果、鞏固成果。這些在行業(yè)發(fā)展過程中、在一輛輛全球車開發(fā)歷程中沉淀下來的經驗，不但有針對性地能解決其當時的問題，同時還具備極大的普適性和極強的周期的生命力。或許在不斷地 AI 互聯網化、AI 化的汽車制造業(yè)的潮流下，回顧過去，向歷史取經、向經驗學習，可能是一門必修功課了。

題圖來源：視覺中國