作者簡介

黃曉峰，ACCA、AUCPA。

現(xiàn)為某股份制銀行總行私行部員工，曾歷任某股份制銀行總行私財部產(chǎn)品副總監(jiān)、家族辦公室創(chuàng)始人、某零售片區(qū)私財室負(fù)責(zé)人等，長期從事私人銀行業(yè)務(wù)。

本文僅為個人觀點，不代表所在機(jī)構(gòu)觀點。

在全球經(jīng)濟(jì)格局深度調(diào)整與中國經(jīng)濟(jì)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的背景下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)以存貸利差為核心的“規(guī)模擴(kuò)張”模式增長承壓。財富管理業(yè)務(wù)以其輕資本、抗周期、高黏性等特點，成為未來十年競爭的主戰(zhàn)場，其勝負(fù)關(guān)鍵已不在于產(chǎn)品銷售規(guī)模，而在于能否構(gòu)建深度嵌入客戶生命周期、難以被替代的長期服務(wù)關(guān)系。

在此邏輯驅(qū)動下，財富管理服務(wù)信托業(yè)務(wù)——這一融合法律架構(gòu)、金融工具與人文關(guān)懷的綜合性解決方案，正從高凈值客戶的“小眾工具”演變?yōu)樯虡I(yè)銀行尤其是零售銀行轉(zhuǎn)型的“必爭之地”，它推動銀行實現(xiàn)從“財富產(chǎn)品銷售商”向“客戶終身財富顧問”的根本性轉(zhuǎn)變。

當(dāng)前，兩大核心動力正強(qiáng)力匯聚：一方面是需求的結(jié)構(gòu)性躍遷，居民財富從“個人增值”轉(zhuǎn)向“家庭保障、傳承與治理”的系統(tǒng)性規(guī)劃；另一方面是監(jiān)管框架的本源性重塑，以“信托業(yè)務(wù)三分類”新規(guī)及“家族信托業(yè)務(wù)指引”為核心的監(jiān)管體系，引導(dǎo)信托業(yè)回歸“受人之托、忠人之事”的服務(wù)本源，為業(yè)務(wù)規(guī)范化、規(guī)模化發(fā)展掃清障礙。

本旨在全景式剖析這場變革，首先探究境內(nèi)財富管理服務(wù)信托業(yè)務(wù)崛起的動力與形態(tài)；聚焦商業(yè)銀行如何借“賬戶思維”將服務(wù)信托升維為鎖定零售客戶的“第二賬戶戰(zhàn)略”；進(jìn)而分析銀行如何以服務(wù)信托作為“公私聯(lián)動戰(zhàn)略”的超級樞紐，實現(xiàn)對公與零售業(yè)務(wù)的相互賦能；最后審視共同挑戰(zhàn)并展望未來趨勢。

01

浪潮之巔：境內(nèi)財富管理服務(wù)信托業(yè)務(wù)的崛起

中國信托業(yè)正經(jīng)歷從融資類業(yè)務(wù)向服務(wù)本源的回歸，財富管理服務(wù)信托憑借資產(chǎn)隔離、權(quán)利重構(gòu)與長期規(guī)劃的特性，成為推動信托業(yè)轉(zhuǎn)型與銀行財富管理升維的核心力量。

市場需求與監(jiān)管變革的雙輪驅(qū)動

市場需求層面，高凈值與富裕中產(chǎn)家庭的關(guān)注點已從“財富增值”轉(zhuǎn)向“財富保障、傳承與隔離”。具體來看，傳承需求集中爆發(fā)，風(fēng)險隔離意識持續(xù)覺醒，養(yǎng)老、教育等場景化規(guī)劃需求逐步向中產(chǎn)滲透，家族治理需求也開始萌芽。這些變化迫切呼喚能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)獨立、跨期規(guī)劃、目的約束的綜合工具，而服務(wù)信托恰好完美契合了這些需求。

監(jiān)管變革層面，則為行業(yè)回歸本源鋪設(shè)了堅實軌道?！靶磐袠I(yè)務(wù)三分類”將信托業(yè)務(wù)清晰劃分為資產(chǎn)服務(wù)信托、資產(chǎn)管理信托和公益慈善信托，其中財富管理服務(wù)信托被單獨列出，引導(dǎo)行業(yè)專注于服務(wù)能力建設(shè)。

配套政策同樣釋放積極信號，如明確家庭服務(wù)信托100萬元門檻，為其規(guī)模化發(fā)展打開了廣闊空間；《家族信托業(yè)務(wù)指引（征求意見稿）》的推進(jìn)，預(yù)示著監(jiān)管將更趨體系化、規(guī)范化，進(jìn)一步提升行業(yè)專業(yè)與合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。市場需求的牽引與監(jiān)管變革的推動形成合力，共同驅(qū)動財富管理服務(wù)信托從“可選項”變?yōu)椤氨剡x項”。

核心業(yè)務(wù)形態(tài)概覽

境內(nèi)財富管理服務(wù)信托已形成層次清晰的“三駕馬車”。

家族信托服務(wù)于高凈值客戶（門檻1000萬元以上），提供跨代傳承、資產(chǎn)隔離、稅賦管理與家族治理等綜合解決方案，是私人銀行業(yè)務(wù)的升級形態(tài)；

家庭服務(wù)信托門檻為100萬元，期限不低于5年，投資范圍以標(biāo)品為主，服務(wù)于中產(chǎn)及富裕家庭，用于教育、養(yǎng)老等中長期目標(biāo)，堪稱普惠型財富穩(wěn)定器；

保險金信托則結(jié)合保險杠桿與信托靈活分配優(yōu)勢，門檻靈活且與養(yǎng)老、教育等場景深度綁定，是目前增長最快、最易規(guī)?；念愋?，預(yù)計2025年底規(guī)模可突破萬億元。

銀行深度參與：從渠道方到主導(dǎo)者的角色演變

銀行的角色已從“渠道推薦方”逐步進(jìn)化為“生態(tài)主導(dǎo)者與整合者”。在1.0的渠道推薦階段，銀行僅負(fù)責(zé)推薦合作信托公司，價值貢獻(xiàn)相對有限；

進(jìn)入2.0協(xié)同服務(wù)階段，銀行開始深度參與客戶KYC、方案設(shè)計，并提供托管、投資建議等附加服務(wù)；

而到了3.0生態(tài)主導(dǎo)階段，銀行成為客戶服務(wù)的主入口和總協(xié)調(diào)人，主導(dǎo)綜合方案設(shè)計，整合信托、法律、稅務(wù)等專業(yè)機(jī)構(gòu)，形成以客戶為中心的“服務(wù)聯(lián)盟”，依托銀行系信托或自身資管能力構(gòu)建業(yè)務(wù)閉環(huán)。

小結(jié)來看，財富管理服務(wù)信托的崛起是需求與制度共同作用的結(jié)果，銀行已確立其在生態(tài)中的核心地位。接下來將分別從“零售深耕”與“對公聯(lián)動”兩個維度，解析銀行在這一領(lǐng)域的破局之道。

02

“第二賬戶”戰(zhàn)略：零售銀行的深度綁定與生態(tài)構(gòu)建

零售已完成從“卡時代”到“AUM時代”的躍遷，但以產(chǎn)品為中心的財富管理模式顯現(xiàn)增長邊界。為此，銀行以財富管理服務(wù)信托為核心，構(gòu)建平行于傳統(tǒng)支付結(jié)算賬戶的“第二賬戶”體系，旨在重構(gòu)銀客關(guān)系的內(nèi)核。

理念借鑒：從“賬戶分層”到“價值升維”

要理解“第二賬戶”的戰(zhàn)略價值，可借鑒全球成熟財富管理市場（如香港）對客戶關(guān)系演進(jìn)的洞察，其經(jīng)典的“賬戶分層”理論將銀行與客戶的關(guān)系演進(jìn)清晰劃分為三個層次，每一層都代表著更深的綁定、更高的價值和更強(qiáng)的商業(yè)壁壘。

關(guān)系的起點，核心功能聚焦資金的流動、存儲與日常消費。銀行通過該賬戶可獲取客戶現(xiàn)金流全景，但這類賬戶關(guān)系較為脆弱，客戶遷移成本極低，銀行主要賺取微薄的結(jié)算手續(xù)費或依賴賬戶內(nèi)活期存款利差，在境內(nèi)這通常體現(xiàn)為個人的借記卡或結(jié)算Ⅰ類戶。

在支付賬戶之上，是承載客戶財富保值增值需求的投資理財賬戶，核心功能是資產(chǎn)配置與財富管理。通過為客戶提供存款、理財、基金、保險、貴金屬等各類金融產(chǎn)品，賺取管理費、銷售傭金等中間業(yè)務(wù)收入，這也是當(dāng)前中國零售銀行財富管理的主戰(zhàn)場，其價值集中體現(xiàn)為客戶AUM的沉淀與收入多元化。

財富管理關(guān)系的更高形態(tài)，是綜合解決方案與受托賬戶，其核心功能不再是簡單的交易或產(chǎn)品銷售，而是提供基于客戶全生命周期和多元化目標(biāo)的層次化、個性化綜合解決方案。

這一層次的關(guān)系通常與產(chǎn)品定制、信托服務(wù)、法稅咨詢、家族治理、家企治理及慈善安排等復(fù)雜服務(wù)相結(jié)合，本質(zhì)是客戶將部分或全部核心資產(chǎn)的所有權(quán)、控制權(quán)、受益權(quán)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化重組。此時銀行的角色從“賣方”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方+受托方”或“家業(yè)管家”，價值在于建立基于法律架構(gòu)和深度信任的、跨越數(shù)十年的排他性關(guān)系，客戶遷移成本極高，這不僅是商業(yè)關(guān)系的深化，更是一種受托責(zé)任的確立。

對境內(nèi)以零售業(yè)務(wù)為主（或曾階段性以零售業(yè)務(wù)為主）的領(lǐng)先銀行而言，其戰(zhàn)略目標(biāo)往往是推動核心客戶從“第二層”向“第三層”實現(xiàn)價值躍遷，而財富管理服務(wù)信托正是實現(xiàn)這一躍遷的核心載體。

由此，銀行為零售客戶構(gòu)建的“第二賬戶”，本質(zhì)上就是客戶的“綜合解決方案賬戶”或“受托賬戶”。它平行于日常消費支付的“第一賬戶”（銀行卡），專注于客戶人生中那些重要、長期的、需要確定性和隔離性的財務(wù)目標(biāo)。這個賬戶的設(shè)立，標(biāo)志著銀行與客戶的關(guān)系從“我?guī)湍愎苠X（增值）”升維成“我?guī)湍銓崿F(xiàn)家業(yè)傳承等綜合目標(biāo)（規(guī)劃）”。

戰(zhàn)略定位：構(gòu)建“人生旅程資產(chǎn)負(fù)債表”的總賬戶

“第二賬戶”戰(zhàn)略的深層縱深，是對傳統(tǒng)財富管理模式的顛覆，它引導(dǎo)銀行從管理客戶的“貨幣資產(chǎn)負(fù)債表”，轉(zhuǎn)向規(guī)劃客戶的“人生旅程資產(chǎn)負(fù)債表”。

傳統(tǒng)模式下，銀行關(guān)注的是客戶資產(chǎn)負(fù)債表上的金融資產(chǎn)（現(xiàn)金、股票等）和負(fù)債（貸款等），目標(biāo)是實現(xiàn)資產(chǎn)端的增值與優(yōu)化，這是一種靜態(tài)的、時點性的、以貨幣計量為中心的視角。

而“第二賬戶”戰(zhàn)略要求銀行采用動態(tài)的、跨周期的、以人生目標(biāo)實現(xiàn)為中心的視角，在這張?zhí)厥獾馁Y產(chǎn)負(fù)債表上，“負(fù)債”端是客戶一系列確定的人生目標(biāo)與責(zé)任，如“子女18歲教育金”“配偶60歲起每年的養(yǎng)老金”“民法典對父母的贍養(yǎng)義務(wù)”“希望留給子孫的精神傳承與物質(zhì)傳承”等；“資產(chǎn)”端則是為了匹配這些未來“負(fù)債”而設(shè)立的、置于服務(wù)信托架構(gòu)下的“資產(chǎn)池”，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)所能整合的金融與非金融資源與服務(wù)。

參照境外經(jīng)驗，商業(yè)銀行的角色正是利用服務(wù)信托等工具，幫助客戶構(gòu)建一個在法律上安全、在投資上相對低波動、在分配上精準(zhǔn)的“資產(chǎn)端”，以確保在未來的每一個時點，都有足夠的資源來履行“人生責(zé)任”。這一模式超越了簡單的收益率比拼，進(jìn)入了財富規(guī)劃、風(fēng)險管理與跨期資源調(diào)配的更高維度。

基于此，“第二賬戶”呈現(xiàn)出四大核心特征：一是長期性，賬戶存續(xù)期與人生重大階段緊密綁定；二是目的性，賬戶內(nèi)的每一筆資產(chǎn)流入、投資和分配，都嚴(yán)格服務(wù)于信托合同約定的特定目的（教育、養(yǎng)老、保障等）；三是隔離性，資產(chǎn)獨立于委托人、受托人及受益人固有財產(chǎn)，形成堅實的風(fēng)險防火墻；四是生態(tài)性，作為整合服務(wù)的接口，接入教育、醫(yī)療、養(yǎng)老等非金融資源，升級為綜合性解決方案。

核心抓手：以服務(wù)信托為“護(hù)城河”產(chǎn)品

保險金信托成為規(guī)模化獲取與鎖定中高端客戶的“爆款引擎”，其“低門檻+高杠桿”的特性降低了客戶嘗鮮門檻，“強(qiáng)場景+高頻觸達(dá)”的優(yōu)勢便于客戶轉(zhuǎn)化，同時通過鎖定長期保單及未來信托資產(chǎn)，建立起長期受托關(guān)系，創(chuàng)造生態(tài)協(xié)同與護(hù)城河效應(yīng)。

家庭服務(wù)信托則是夯實大眾財富基本盤的“戰(zhàn)略底座”，標(biāo)準(zhǔn)化、普惠化的定義使其具備可復(fù)制、低波動的特點，線上化運營支撐海量客戶服務(wù)的低成本落地，更能構(gòu)建未來復(fù)雜信托的“預(yù)備役”客戶池，為后續(xù)價值挖掘提供持續(xù)活水。

家族信托作為財富頂層架構(gòu)的“終極解決方案”，定制化程度最高，核心在于實現(xiàn)“所有權(quán)架構(gòu)重構(gòu)”與“跨代治理安排”，通過將股權(quán)、不動產(chǎn)等多元資產(chǎn)裝入信托及設(shè)計專屬信托條款，可有效實現(xiàn)資產(chǎn)隔離、定向傳承與家族治理。對銀行而言，成功設(shè)立家族信托意味著建立起最高階的信任壁壘、獲取客戶全景財富視圖，并得以扮演“家族戰(zhàn)略顧問”的重要角色。

在此基礎(chǔ)上，銀行進(jìn)一步推動服務(wù)延伸與生態(tài)構(gòu)建，將“第二賬戶”打造為開放的資源集成平臺，整合集團(tuán)內(nèi)外養(yǎng)老、醫(yī)療、教育等稀缺權(quán)益，使其升維為家庭生活基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，極大提升客戶粘性與遷移成本。

小結(jié)來看，“第二賬戶”戰(zhàn)略是零售銀行在財富管理深水區(qū)競爭的必然選擇。它可通過服務(wù)信托這一法律與金融相結(jié)合的工具，將銀行與客戶的關(guān)系從交易連接升級為堅固的受托共生。招商銀行和平安銀行，分別憑借其專業(yè)的財富管理能力和深厚的綜合金融生態(tài)，展示了這一戰(zhàn)略落地的兩種可行性樣本。它們正在構(gòu)筑的，不僅是一條新的業(yè)務(wù)增長曲線，更是一面向未來的競爭護(hù)城河。

03

“公私聯(lián)動”戰(zhàn)略：企金銀行的賦能轉(zhuǎn)化與閉環(huán)打造

對公業(yè)務(wù)傳統(tǒng)面對利差收窄與同質(zhì)化競爭，部分“私公聯(lián)動”推動有力的商業(yè)銀行已聚焦企業(yè)家群體，利用服務(wù)信托實現(xiàn)從“服務(wù)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表”到“服務(wù)企業(yè)家資產(chǎn)負(fù)債表”的戰(zhàn)略跨越，打通企金與私行業(yè)務(wù)，打造“人家企”生態(tài)閉環(huán)。

戰(zhàn)略內(nèi)核：從服務(wù)“企業(yè)”到服務(wù)“企業(yè)家”

對公業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)模式，核心是服務(wù)“企業(yè)”這一法人實體，銀行關(guān)注企業(yè)的財務(wù)報表、抵押擔(dān)保、現(xiàn)金流和信用評級，提供貸款、結(jié)算、投行等服務(wù)。然而，這種模式的痛點日益凸顯：一是利潤空間被持續(xù)擠壓，二是客戶關(guān)系易被競爭對手替代，三是風(fēng)險識別存在滯后性。

“公私聯(lián)動”戰(zhàn)略的智慧在于，它洞悉到在經(jīng)濟(jì)生態(tài)中，尤其是民營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，“企業(yè)”與“企業(yè)家”（創(chuàng)始人、實控人、核心高管）是密不可分的共生體，企業(yè)的興衰往往與企業(yè)家息息相關(guān)，因此服務(wù)好“企業(yè)家”個人及其家族，就是從根本上助力“民營企業(yè)”的未來發(fā)展。

這一戰(zhàn)略要求銀行建立“企業(yè)家家族資產(chǎn)負(fù)債表”這一全新分析框架，不再只關(guān)注法人實體，而是將企業(yè)家視為融合個人、家庭與事業(yè)的復(fù)雜系統(tǒng)。

在這張?zhí)厥獾馁Y產(chǎn)負(fù)債表中，資產(chǎn)端涵蓋企業(yè)股權(quán)（最核心且流動性往往最差的資產(chǎn)）、個人金融資產(chǎn)、家庭不動產(chǎn)、藝術(shù)品等收藏品以及社會資本與聲望等；負(fù)債端包括個人及家庭生活支出、子女教育等未來責(zé)任、企業(yè)擴(kuò)張的再投資需求、潛在的債務(wù)與稅務(wù)風(fēng)險，以及家族財富的代際傳承與永續(xù)發(fā)展這一核心責(zé)任；權(quán)益端則是企業(yè)家希望通過財富管理實現(xiàn)的最終目標(biāo)，如家族和諧、基業(yè)長青、社會價值實現(xiàn)等。

服務(wù)這張?zhí)厥赓Y產(chǎn)負(fù)債表的需求極為復(fù)雜且高度定制化，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)的個人理財或企業(yè)貸款所能滿足，而這正是服務(wù)信托，特別是股權(quán)信托及家族信托的核心優(yōu)勢所在。

股權(quán)家族信托能夠幫助企業(yè)家解決“家業(yè)如何不分”的核心難題，通過將部分或全部股權(quán)裝入信托，實現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定、所有權(quán)的明晰，并有效隔離企業(yè)家個人婚姻、債務(wù)風(fēng)險對企業(yè)股權(quán)的沖擊，為平穩(wěn)傳承奠定法律基礎(chǔ)；

家族信托可用于管理企業(yè)家龐大的家庭金融資產(chǎn)，實現(xiàn)財富的有效管理、定向傳承與風(fēng)險隔離，滿足家庭成員生活保障、子女激勵、慈善捐贈等多重目標(biāo)；

員工激勵信托則可作為企業(yè)治理工具，綁定核心人才，將企業(yè)發(fā)展與員工長期利益緊密捆綁，本質(zhì)上是對企業(yè)核心競爭力的有力賦能。

核心抓手：以“企業(yè)家辦公室”為綜合服務(wù)旗艦

為高效落地“服務(wù)企業(yè)家”戰(zhàn)略，借鑒境外領(lǐng)先對公銀行的經(jīng)驗，可在內(nèi)部打造虛擬或?qū)嶓w的“企業(yè)家辦公室”（Entrepreneur Office，下文簡稱“EO”）。EO并非一個獨立的物理機(jī)構(gòu)，而是一個打破部門墻、整合全行資源的虛擬高端綜合服務(wù)團(tuán)隊。

其團(tuán)隊構(gòu)成通常包括資深對公客戶經(jīng)理、私人銀行家、投資銀行專家、信托產(chǎn)品專家，以及外部合作的律師、稅務(wù)師。其中，客戶經(jīng)理是業(yè)務(wù)觸角和關(guān)系維護(hù)者，私行專家負(fù)責(zé)家庭財富規(guī)劃，投行專家專注企業(yè)資本運作，信托專家主導(dǎo)方案架構(gòu)設(shè)計，各方協(xié)同形成專業(yè)合力。

EO的運作模式以“關(guān)鍵事件”為核心觸點，例如在企業(yè)IPO/并購前后，企業(yè)家面臨股權(quán)架構(gòu)梳理、財富變現(xiàn)、法稅咨詢等迫切需求，EO團(tuán)隊會主動介入，提供“股權(quán)信托架構(gòu)設(shè)計+減持后資金綜合規(guī)劃”的一體化方案；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入傳承窗口期，創(chuàng)始人年事漸高面臨交班難題時，EO團(tuán)隊則提供“企業(yè)接班人計劃+家族憲法咨詢+股權(quán)與資產(chǎn)信托安排”的組合方案。

EO團(tuán)隊的核心價值在于提供“企業(yè)戰(zhàn)略+家族財富”一體化解決方案，在幫助企業(yè)家解決個人財富頂層設(shè)計的同時，也深度參與企業(yè)治理優(yōu)化和戰(zhàn)略關(guān)鍵節(jié)點的籌劃。通過服務(wù)企業(yè)家個人，銀行實質(zhì)上提前鎖定并深度綁定了企業(yè)未來的核心金融業(yè)務(wù)，如上市主承銷、發(fā)債、并購融資、員工薪資代發(fā)、集團(tuán)現(xiàn)金管理等，實現(xiàn)了公私業(yè)務(wù)的深度互鎖與螺旋提升。

戰(zhàn)略價值：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與業(yè)務(wù)互補(bǔ)，實現(xiàn)人家企聯(lián)動

“公私聯(lián)動”戰(zhàn)略創(chuàng)造了從B端到C端、再從C端賦能B端的價值增強(qiáng)閉環(huán)，最終形成牢不可破的生態(tài)綁定。

在對公反哺零售（B to C）層面，對于私人銀行而言，獲取真正頭部的高凈值客戶（企業(yè)家）成本極高、難度極大，而對公業(yè)務(wù)條線天然擁有最直接、最深入的觸達(dá)渠道。通過EO服務(wù)，銀行能夠?qū)碎L期服務(wù)的、知根知底的優(yōu)質(zhì)企業(yè)主，高效、低成本地轉(zhuǎn)化為私行客戶，這種轉(zhuǎn)化基于深厚的業(yè)務(wù)了解和信任基礎(chǔ)，成功率和客戶質(zhì)量遠(yuǎn)超市場陌拜。

在零售賦能對公（C to B）層面，其價值更為隱秘和關(guān)鍵。通過服務(wù)企業(yè)家的個人財富，私行團(tuán)隊能夠掌握關(guān)于企業(yè)家個人資產(chǎn)狀況、風(fēng)險偏好、家庭關(guān)系、長遠(yuǎn)規(guī)劃等大量“軟信息”，這些信息是對企業(yè)財務(wù)報表“硬信息”的重要補(bǔ)充。

一方面，銀行可借此更準(zhǔn)確地判斷企業(yè)主的還款意愿、企業(yè)的真實經(jīng)營狀況和抗風(fēng)險能力，做出更精準(zhǔn)的信貸決策；另一方面，了解企業(yè)主的個人規(guī)劃（如計劃退休、子女接班）后，銀行可以提前布局，提供企業(yè)并購融資、接班人培養(yǎng)基金、股權(quán)結(jié)構(gòu)重組等定制化服務(wù)，從“錦上添花”轉(zhuǎn)變?yōu)椤把┲兴吞俊钡膽?zhàn)略伙伴。

最終，“人家企”生態(tài)閉環(huán)得以構(gòu)建，形成終極競爭壁壘。當(dāng)一家銀行同時成為一家企業(yè)的核心合作銀行（提供貸款、投行服務(wù)）和該企業(yè)創(chuàng)始人的核心財富管理銀行時，便建立起“企業(yè)（B）- 企業(yè)家（C）- 企業(yè)家家庭（G）”的深度綁定。這種雙重重度依賴，使得競爭對手幾乎無法從單一維度切入進(jìn)行替代——要競爭企業(yè)業(yè)務(wù)，需打破家庭財富的信任壁壘；要競爭家庭財富，需理解企業(yè)復(fù)雜的運營脈絡(luò)，從而構(gòu)成極高的競爭壁壘。

同時，銀行在這個閉環(huán)中扮演著資源調(diào)配中樞的角色，可圍繞“人家企”生態(tài)引入更多服務(wù)，如為企業(yè)家子女提供留學(xué)金融服務(wù)、為企業(yè)員工提供普惠理財、為家族慈善設(shè)立慈善信托等，不斷豐富生態(tài)內(nèi)涵，提升客戶總價值。

05

結(jié)論

財富管理服務(wù)信托業(yè)務(wù)的興起，是商業(yè)銀行在宏觀轉(zhuǎn)型、需求躍遷與監(jiān)管回歸三重作用下的戰(zhàn)略進(jìn)化，它回應(yīng)了息差收窄時代的增長焦慮，指向構(gòu)建未來競爭力的本質(zhì)——建立基于長期信任和深度服務(wù)的不可替代客戶關(guān)系。

這一演進(jìn)深刻體現(xiàn)了現(xiàn)代金融工作的政治性與人民性。財富管理關(guān)乎千家萬戶對美好生活的向往、財富安全的傳承與社會資本良性循環(huán)，服務(wù)信托將專業(yè)金融轉(zhuǎn)化為守護(hù)人民幸福生活、促進(jìn)社會穩(wěn)定的保障，是金融回歸本源的生動實踐。

報告揭示的兩條路徑——零售的“第二賬戶”戰(zhàn)略與對公的“人家企”閉環(huán)，前者推動銀行從銷售文化轉(zhuǎn)向信義文化，踐行金融人民性；后者通過服務(wù)企業(yè)家助力民營經(jīng)濟(jì)與實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，二者共同構(gòu)成了銀行在財富管理領(lǐng)域的核心競爭力。

這場變革要求銀行進(jìn)行戰(zhàn)略、組織與文化的全面升級，盡管面臨人才、協(xié)同、盈利與制度等多方面挑戰(zhàn)，但歷史經(jīng)驗表明，洞察先機(jī)、堅定投入、勇于革新的機(jī)構(gòu)終將贏得未來。

財富管理服務(wù)信托已從“藍(lán)?！奔铀俪蔀椤爸髁鳌保巧虡I(yè)銀行“如何勝出”的必答題。唯有深刻理解其底層邏輯——既關(guān)乎商業(yè)模式迭代，更關(guān)乎履行金融的政治責(zé)任與社會責(zé)任，并將其升至戰(zhàn)略高度，方能構(gòu)建穿越周期的護(hù)城河，在財富管理大時代中贏得終極信賴，成為服務(wù)于國家戰(zhàn)略、扎根人民需要、助力實體經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化金融中堅力量。

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