之前，科技圈被一條消息刷屏了IBM前CEO郭士納去世，享年86歲，現(xiàn)任CEO在內(nèi)部信里寫了句話讓人印象深刻："他改變了IBM理解商業(yè)世界的方式"。

今天咱們就聊聊這位"門外漢"CEO，怎么在28年前把瀕臨破產(chǎn)的IBM從懸崖邊拉回來的，1993年的IBM，說難聽點(diǎn)就是個(gè)扶不起的阿斗。

那會(huì)兒公司連續(xù)12個(gè)季度虧損，一年就虧掉81億美元，這數(shù)字在當(dāng)時(shí)能買下好幾個(gè)初創(chuàng)科技公司。

更要命的是內(nèi)部都亂成一鍋粥了，各個(gè)部門跟獨(dú)立王國似的，互相拆臺(tái)不說，還都覺得自己最牛，技術(shù)人員天天搗鼓些客戶根本用不上的功能，開會(huì)就炫技術(shù)參數(shù)，沒人關(guān)心產(chǎn)品賣不賣得出去。

這時(shí)候獵頭盯上了郭士納，一個(gè)從沒在科技公司待過的人，當(dāng)時(shí)他在RJRNabisco當(dāng)CEO，賣餅干和煙草的。

獵頭是他鄰居，硬是磨了四個(gè)月，天天上門游說，郭士納一開始是真猶豫，畢竟隔行如隔山，再說IBM那爛攤子誰看了不頭疼。

最后他還是接了，有意思的是，接任日子選在1993年愚人節(jié)，不少人覺得這就是個(gè)笑話讓賣餅干的來管高科技公司？

外行身份反而成了郭士納的優(yōu)勢，他來IBM第一天就干了件"大逆不道"的事，當(dāng)時(shí)高管們準(zhǔn)備了三個(gè)小時(shí)的技術(shù)匯報(bào)，PPT做得花里胡哨。

他聽了20分鐘就打斷了，"別講這些沒用的，直接告訴我這些技術(shù)能給客戶帶來什么價(jià)值，"這話把一群老IBM人噎得說不出話，但也點(diǎn)醒了所有人公司是做生意的，不是搞技術(shù)展覽的。

當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)都覺得IBM沒救了，專家們一致建議拆分公司，把硬件、軟件、服務(wù)拆開賣，就像后來的AT&T那樣，郭士納偏不，他跑了三個(gè)月客戶，見了上百個(gè)大企業(yè)IT負(fù)責(zé)人。

回來后在董事會(huì)拍了桌子，"客戶要的不是零散的產(chǎn)品，是能解決問題的整體方案，"就這一句話，保住了IBM的完整性。

怎么讓這些"老死不相往來"的部門合作呢？郭士納有招，他把高管們的辦公室全搬到一層，開會(huì)不準(zhǔn)帶PPT，每人最多說15分鐘，還必須用客戶的真實(shí)案例開頭。

有次服務(wù)器部門和軟件部門又在扯皮，他直接把兩個(gè)部門老大叫到客戶公司，讓他們當(dāng)著客戶面吵，吵完客戶說了句，我不管你們誰對(duì)，我只要系統(tǒng)能跑起來。

從那以后，跨部門協(xié)作才算真正動(dòng)起來了，最狠的決策是砍掉OS/2操作系統(tǒng)。

這玩意兒技術(shù)上比Windows先進(jìn)不少，但市場份額連5%都不到，技術(shù)團(tuán)隊(duì)哭著求他再給點(diǎn)時(shí)間，說再優(yōu)化半年就能超過微軟。

郭士納就問了三個(gè)問題，客戶愿不愿意為這技術(shù)多付錢？微軟會(huì)怎么反擊？這項(xiàng)目什么時(shí)候能賺錢？三個(gè)問題下來，沒人能回答清楚。

最后他拍板，"停掉，把資源投到客戶真正在用的數(shù)據(jù)庫軟件上，IBM老員工以前有個(gè)毛病，做什么事都追求"完美"，一個(gè)產(chǎn)品能研究五年還不上市。

郭士納來了之后改了規(guī)矩，三個(gè)月出原型，半年內(nèi)測，一年內(nèi)必須推向市場。

有個(gè)云計(jì)算項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)怕出錯(cuò)，想再測試三個(gè)月，他直接把項(xiàng)目負(fù)責(zé)人叫到辦公室，"客戶等不及你的完美方案，他們現(xiàn)在就需要能用的系統(tǒng)。

"結(jié)果產(chǎn)品上市后雖然有些小問題，但客戶反饋特別好，因?yàn)榻K于有公司愿意快速響應(yīng)他們的需求了，薪酬體系也改了天翻地覆。

以前IBM高管工資基本固定，干好干壞一個(gè)樣，郭士納推行新政策，30%的薪酬跟公司整體業(yè)績掛鉤，部門之間搞評(píng)比，最后三名要述職。

有個(gè)老資格副總裁第一年就拿了最低檔獎(jiǎng)金，氣得差點(diǎn)辭職，后來還是留了下來，第二年帶著團(tuán)隊(duì)沖到了前三，現(xiàn)在回頭看，郭士納給IBM留下的不只是賬面上的利潤。

他走的時(shí)候，公司市值從1993年的290億美元漲到了1680億美元，更重要的是他給這家百年老店注入了新的基因客戶至上，快速行動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)向。

這些東西到今天還是IBM的核心價(jià)值觀，有意思的是，他帶出來的人現(xiàn)在都是科技圈的大佬。

AMDCEO蘇姿豐當(dāng)年是他的技術(shù)助理，她說從郭士納身上學(xué)到最寶貴的是"戰(zhàn)略定力"認(rèn)準(zhǔn)的方向就別動(dòng)搖。

蘋果CEO庫克早年在IBM負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，后來把這套高效運(yùn)營體系帶到了蘋果，這些人身上都有個(gè)共同點(diǎn)：不迷信技術(shù)，永遠(yuǎn)把客戶需求放在第一位。

郭士納退休后，還經(jīng)常給IBM現(xiàn)任管理層提建議。

2020年疫情期間，他給CEO發(fā)了封郵件，"現(xiàn)在別想著怎么省錢，把資源全投到遠(yuǎn)程辦公解決方案上，這是客戶現(xiàn)在最需要的，"結(jié)果IBM當(dāng)年云服務(wù)收入增長了23%，在疫情期間反而搶到了不少市場份額。

他常說的"三個(gè)問題"決策框架，現(xiàn)在成了很多商學(xué)院的案例，不管什么項(xiàng)目，先問自己，這能給客戶帶來什么獨(dú)特價(jià)值？競爭對(duì)手會(huì)怎么應(yīng)對(duì)？我們?cè)趺促嶅X？這三個(gè)問題看似簡單，卻能幫企業(yè)避免陷入"技術(shù)自嗨"的陷阱。

現(xiàn)在很多科技公司搞一堆花里胡哨的功能，結(jié)果用戶根本用不上，就是忘了這三個(gè)最基本的問題，科技圈有個(gè)怪現(xiàn)象，總覺得技術(shù)最牛就能贏。

郭士納用IBM的案例證明，商業(yè)的本質(zhì)是滿足需求，不是炫技，他不懂編程，不會(huì)寫代碼，但他懂一個(gè)簡單的道理，客戶付錢買的是解決方案，不是技術(shù)參數(shù)。

現(xiàn)在有些初創(chuàng)公司融了幾輪資就開始飄，天天談技術(shù)壁壘，卻連客戶真正需要什么都搞不清楚，最后燒完錢就倒閉了。

郭士納曾說，"IBM不只是家科技公司，我們是幫客戶解決問題的合作伙伴，"這句話放在今天依然不過時(shí)。

不管技術(shù)怎么變，商業(yè)的本質(zhì)不會(huì)變理解客戶需求，提供有價(jià)值的產(chǎn)品，持續(xù)創(chuàng)造利潤，這或許就是這位"門外漢"CEO留給我們最寶貴的啟示。

最后想說，郭士納的故事告訴我們，有時(shí)候打破常規(guī)的不是業(yè)內(nèi)專家，而是局外人，因?yàn)樗麄儧]有思維定式，能看到最本質(zhì)的問題。

現(xiàn)在很多企業(yè)搞創(chuàng)新搞不出來，就是因?yàn)閮?nèi)部人都被老一套束縛住了，或許，偶爾請(qǐng)個(gè)"門外漢"來看看，會(huì)有意想不到的收獲。