日訂單量峰值超過3500萬單后，美團(tuán)拼好飯要幫助更多商家開店。日前有消息稱，美團(tuán)拼好飯將針對不同的菜系品類與意向商家合作，以“商家開店，美團(tuán)提供菜品及制作標(biāo)準(zhǔn)、選址指導(dǎo)等”的模式進(jìn)行拓展。在這些門店開出后，更側(cè)重拼好飯外賣渠道，同時(shí)也可能會(huì)輔以部分堂食。

據(jù)稱，目前美團(tuán)拼好飯團(tuán)隊(duì)正在開展不同新菜品的研發(fā)，后續(xù)將圍繞各個(gè)菜系品類形成對應(yīng)的選品清單及工藝標(biāo)準(zhǔn)。此外針對門店用到的菜品原材料、炒菜機(jī)器人等上游環(huán)節(jié)，美團(tuán)拼好飯方面也將深度參與供給對接。

毫無疑問，美團(tuán)方面這是要持續(xù)加大對拼好飯的投入。其實(shí)這并不難理解，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年外賣大戰(zhàn)的新增訂單中有七成來自15元以下的低價(jià)區(qū)間。這個(gè)結(jié)果雖然與平臺(tái)的補(bǔ)貼不無關(guān)系，但也反映出未被充分滿足的普惠性需求與下沉市場的巨大潛力。

所以從某種程度來說，當(dāng)補(bǔ)貼逐漸退坡后，誰能系統(tǒng)性、可持續(xù)地滿足這一廣闊市場的需求，誰或許就能掌握下一階段市場競爭中的主動(dòng)權(quán)。參考電商的C2M模式，通過定向匯聚需求、規(guī)?；ㄖ苼韺?shí)現(xiàn)極致性價(jià)比的拼好飯，正是美團(tuán)應(yīng)對這一考題的答案。

具體而言，在這一模式中外賣平臺(tái)會(huì)介入供給側(cè)，并根據(jù)區(qū)域內(nèi)的用戶需求來為商家提供集中選品建議，再通過“熱門餐品推薦+拼單點(diǎn)餐+統(tǒng)一配送”的方式，來讓用戶、商家、騎手分別集中下單、出餐、配送，從而讓整個(gè)鏈條實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)轉(zhuǎn)，用“拼”的方式來降低各方成本。

眾所周知，在外賣行業(yè)從增量爭奪邁入存量博弈的關(guān)鍵階段，供給側(cè)創(chuàng)新已經(jīng)成為市場競爭的核心。既然如此，美團(tuán)的拼好飯自然也要從供給側(cè)入手。

如今推出扶持商家開店的新模式，就意味著拼好飯正試圖將其在海量訂單中沉淀的數(shù)據(jù)能力和標(biāo)準(zhǔn)能力產(chǎn)品化、模塊化。這實(shí)際上是在以平臺(tái)之力，規(guī)模化“制造”符合其需求的優(yōu)質(zhì)“商家”，并降低優(yōu)質(zhì)供給的準(zhǔn)入門檻和生產(chǎn)成本。

另一方面，美團(tuán)拼好飯此舉或許也是為了扶持更多的中小商家。此前拼好飯方面已經(jīng)推出“萬家品牌”計(jì)劃，號(hào)稱將為全國1萬家知名餐飲品牌提供流量傾斜、聯(lián)合定制服務(wù)和品牌扶持等，希望借助品牌商家的口碑，扭轉(zhuǎn)早期快速發(fā)展階段產(chǎn)生的負(fù)面用戶口碑。截至目前，入駐拼好飯的餐飲品牌已超過5000個(gè)。

然而一個(gè)健康的生態(tài)同樣需要多樣性。對于拼好飯而言，如果資源過度向品牌商家集中，雖然短期GMV會(huì)很亮眼，但也可能會(huì)導(dǎo)致生態(tài)僵化、創(chuàng)新枯竭，并加大風(fēng)險(xiǎn)。畢竟品牌商家擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力和跨平臺(tái)經(jīng)營意愿，忠誠度相對較低，而且這類商家往往具備更強(qiáng)的供應(yīng)鏈與品牌優(yōu)勢，能夠在低價(jià)競爭中擠壓中小商家的生存空間。

再加上品牌商家雖然以口碑見長，但終究難以覆蓋整個(gè)市場的方方面面，例如區(qū)域化的特色品類。更深層次的邏輯，就在于供給邊界的擴(kuò)大與用戶規(guī)模的增長會(huì)形成正向循環(huán)。

具體而言，中小商家的入駐能夠帶來差異化供給，吸引更多下沉市場的用戶與對特色品類有需求的用戶，而用戶規(guī)模的擴(kuò)大又能進(jìn)一步提升拼單效率、降低履約成本，反過來增強(qiáng)對商家的吸引力。同時(shí)當(dāng)用戶在拼好飯上既能買到品牌套餐，也可以買到品質(zhì)可靠的地方特色小吃時(shí)，“平價(jià)=低質(zhì)”的認(rèn)知顯然也有望被進(jìn)一步打破。

當(dāng)然，這種品牌商家和中小商家并舉的策略，并非沒有挑戰(zhàn)。例如拼好飯模式的成功，依賴于將餐飲生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，以此形成規(guī)模效應(yīng)。但這同時(shí)是一把“雙刃劍”，也可能會(huì)扼殺中小餐飲最寶貴的個(gè)性化。當(dāng)所有商家都按照平臺(tái)提供的“菜品工藝標(biāo)準(zhǔn)”生產(chǎn)，是否會(huì)導(dǎo)向另一種形式的“外賣預(yù)制菜”同質(zhì)化？

想要應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，拼好飯就需要在“標(biāo)準(zhǔn)化賦能”與“個(gè)性化需求”之間找到平衡點(diǎn)，并建立彈性的賦能體系，既輸出通用的標(biāo)準(zhǔn)與能力，又為商家預(yù)留個(gè)性化調(diào)整的空間。

對于美團(tuán)而言，這也是一場不容失敗的戰(zhàn)役。除了關(guān)乎在“三國殺”格局中能否構(gòu)建起對手難以復(fù)制、基于產(chǎn)業(yè)協(xié)同的堅(jiān)固壁壘；還關(guān)乎其能否將下沉市場的廣闊需求，轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式、而非補(bǔ)貼泡沫；更關(guān)乎一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)在流量紅利見頂后，能否真正沉入產(chǎn)業(yè)深處，通過價(jià)值的創(chuàng)造來獲得新生。

【本文圖片來自網(wǎng)絡(luò)】