文：相青，編輯：嘉辛，出品：增長工場

十年時間，從被嘲笑到被模仿，從國內(nèi)到海外，從拼多多到Temu。

在海外市場，Temu經(jīng)歷了比拼多多更快速的擴(kuò)張，用3年走完了拼多多國內(nèi)電商10年的路，目前體量已經(jīng)接近拼多多國內(nèi)主站。

過去三年，Temu連續(xù)蟬聯(lián)全球電商下載與月活增長榜冠軍，截至2025年10月，Temu全球累計下載量突破12億次，2025年8月全球月活躍用戶規(guī)模達(dá)5.3億，創(chuàng)歷史新高。

Temu今年全年目標(biāo)GMV是6300-6650億元，但前三季度已經(jīng)累計實現(xiàn)4200億元。機(jī)構(gòu)預(yù)測其2025年實現(xiàn)盈利，2030年GMV有望達(dá)1300億美元。

Temu的極速擴(kuò)張，依靠的是中國供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢、規(guī)模紅利和極致效率，但如今站在2025年節(jié)點(diǎn)，全球電商市場正在從規(guī)模和效率競爭，逐步轉(zhuǎn)向質(zhì)量和合規(guī)競爭。這意味著過去單純依賴供應(yīng)鏈紅利的模式，難以支撐下一階段的長期增長。

那么，Temu將如何做？

拼多多管理層的答案很明確，重倉供應(yīng)鏈升級。聯(lián)席董事長趙佳臻在股東大會上說：未來三年，再造一個拼多多。如何實現(xiàn)再造一年拼多多？核心在于All in 中國供應(yīng)鏈，帶著中國供應(yīng)鏈走全球。

這也意味著拼多多將把積累的供應(yīng)鏈優(yōu)勢將從國內(nèi)復(fù)制到全球市場，同時也將同步實現(xiàn)供應(yīng)鏈向高質(zhì)量、品牌化升級。這是一條比速度和規(guī)模更難、更長周期的路，但也是決定中國供應(yīng)鏈能否在全球電商格局中獲得長期話語權(quán)的路。

一、從量到質(zhì)，要抓住供應(yīng)鏈紅利升級

過去三年是Temu在全球快速擴(kuò)張的三年。

2022 年 9月，Temu 在美國正式上線。不到半月，Temu 就成為谷歌應(yīng)用商店購物類下載冠軍，并在隨后一段時間內(nèi)穩(wěn)居美國 iOS 商店購物排行前列，超越亞馬遜等平臺。彼時，不少媒體討論Temu 能否在歐美成熟市場復(fù)制拼多多奇跡。

事實證明，Temu迎來了全球性高速增長。

2023年至2025年間，Temu連續(xù)三年穩(wěn)居全球購物應(yīng)用下載榜首，并在北美、拉美、中東、非洲、日韓等多個地區(qū)蟬聯(lián)同類應(yīng)用榜單冠軍。截至2025年10月，Temu全球累計下載量突破12億次，2025年8月全球月活躍用戶規(guī)模達(dá)5.3億，創(chuàng)歷史新高。

這背后，并非單純的流量紅利，而是Temu依托中國強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，通過極致效率和模式創(chuàng)新，把中國制造的供給能力，與全球碎片化的消費(fèi)需求進(jìn)行了精準(zhǔn)對接。

一直以來，中國供應(yīng)鏈都是全球電商市場的不可或缺的重要力量。即使在亞馬遜，中國賣家也占絕大多數(shù)。Marketplace Pulse數(shù)據(jù)顯示，今年中國賣家占亞馬遜全球活躍賣家基數(shù)達(dá)50.03%，首次超過半數(shù)，除日本外，中國賣家在亞馬遜各主要市場的賣家數(shù)量均居首位。

在Temu狂奔的這三年，中國供應(yīng)鏈的規(guī)模優(yōu)勢、成本優(yōu)勢被極大釋放；而平臺通過算法、履約能力和組織效率，把這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為海外消費(fèi)者喜聞樂見的產(chǎn)品。

但如今，站在2025年的時間節(jié)點(diǎn)來看，全球電商行業(yè)正在從規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向質(zhì)量競爭。單純依靠規(guī)模和和效率，已經(jīng)很難支撐長期增長。這意味著，供應(yīng)鏈紅利本身，也必須經(jīng)歷一次從“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變。

對于供應(yīng)鏈商家來說，只有向高質(zhì)量、品牌化升級，才能形成更可持續(xù)的增長。

因此，Temu的角色也必須轉(zhuǎn)變，它不能再只是海外消費(fèi)者觸達(dá)中國制造的窗口，更應(yīng)該成為賦能供應(yīng)鏈能力升級的平臺。通過全球數(shù)據(jù)洞察，引導(dǎo)國內(nèi)商家優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計和功能創(chuàng)新，實現(xiàn)更精準(zhǔn)的市場匹配。

一方面，Temu 要通過數(shù)據(jù)反饋指導(dǎo)工廠開發(fā)更貼合海外需求、有設(shè)計感、有功能創(chuàng)新的產(chǎn)品；另一方面，Temu 開始引導(dǎo)具備能力的供應(yīng)商，從純代工模式，轉(zhuǎn)向經(jīng)營自主品牌。例如，已有眼鏡企業(yè)通過平臺指導(dǎo)注冊商標(biāo)后，商品售價和利潤提升了近50%。

長期以來，中國工廠雖然生成效率不斷提升，但由于缺乏自主品牌、話語權(quán)薄弱，賺的都是辛苦錢，現(xiàn)在Temu要重倉中國供應(yīng)鏈，通過 C2M模式直連產(chǎn)業(yè)帶，不僅讓工廠的產(chǎn)品能夠直達(dá)全球消費(fèi)者，更重要的是，通過品牌化賦能讓工廠擺脫低價競爭陷阱，依靠價值創(chuàng)造提升價格話語權(quán)，進(jìn)而提升利潤空間。

從規(guī)模驅(qū)動到質(zhì)量驅(qū)動，Temu 已經(jīng)走到了供應(yīng)鏈升級的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

二、產(chǎn)業(yè)帶共創(chuàng)，重倉供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈升級，最終要落到每一個產(chǎn)業(yè)帶工廠的實際經(jīng)營上。

在傳統(tǒng)外貿(mào)模式下，工廠通常處于信息鏈的末端，他們躲在層層采購商和貿(mào)易商背后，不僅沒有議價權(quán)，也缺乏對市場的直接感知。

需求來自哪里、產(chǎn)品賣給了誰、消費(fèi)者反饋如何，這些關(guān)鍵信息，往往在到達(dá)工廠之前就已被層層過濾。這種信息不對稱導(dǎo)致了工廠只能被動接單，且利潤微薄。

一位代工廠老板曾對「增長工場」形容這種狀態(tài)說，總感覺和消費(fèi)者之間隔著一層，自己得到的產(chǎn)品需求和迭代信息都是被過濾過的，好像從來不知道市場到底要什么。

如今，拼多多重倉供應(yīng)鏈，正是在解決這個核心問題，即與產(chǎn)業(yè)帶一起砍掉中間商，讓工廠直接面對市場需求，實現(xiàn)供需精準(zhǔn)匹配與利潤結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

這套邏輯已經(jīng)在國內(nèi)被拼多多驗證過。過去十多年，拼多多在國內(nèi)不僅沉淀了供應(yīng)鏈資源，還推動了生產(chǎn)端向“新質(zhì)供給”轉(zhuǎn)型，一方面，需求反向定義供給的能力；另一方面，砍掉中間環(huán)節(jié)，讓工廠直連消費(fèi)者。

老牌巧克力工廠申浦，是一個極具代表性的樣本。

在可可豆原材料上漲的情況下，申浦沒有選擇以次充好，而是堅持使用純可可脂，并同步提高了售價。結(jié)果卻出乎意料，年銷售額從去年的三四百萬元激增至兩千多萬元。

（申浦巧克力 ）

增長的關(guān)鍵原因之一是，看見了被忽視的需求。

在傳統(tǒng)的商業(yè)認(rèn)知中，黑巧克力是年輕健身人群的專屬“自律零食”。但拼多多的后臺數(shù)據(jù)顯示，除了28歲至45歲的主力消費(fèi)人群外，購買高濃度黑巧克力的老年用戶占比正在顯著上升。因此，申浦發(fā)現(xiàn)了一個被長期忽視的龐大市場——“銀發(fā)一族”。

“以前我們在通過線下批發(fā)商進(jìn)駐商超的時候，完全是憑經(jīng)驗、憑客情關(guān)系做生意，根本不知道誰買走了我們的巧克力?！鄙昶致?lián)合創(chuàng)始人周星星坦言，轉(zhuǎn)型線上自營后，數(shù)據(jù)的顆粒度變得前所未有的清晰。

與此同時，渠道結(jié)構(gòu)的改變，也讓申浦回歸產(chǎn)品主義。

在傳統(tǒng)線下流通模式中，一塊巧克力從工廠到消費(fèi)者手中，要經(jīng)過層層經(jīng)銷商、商超進(jìn)場費(fèi)、陳列費(fèi)等繁瑣環(huán)節(jié)，中間成本高達(dá)40%甚至更多。

但拼多多的路徑非常簡單，就是砍掉中間環(huán)節(jié)，讓工廠直連消費(fèi)者。因此，申浦在拼多多上省去了高昂的渠道費(fèi)用和營銷虛火，得以將這部分利潤重新投入到昂貴的可可原料和生產(chǎn)工藝中。

這正是拼多多推動供應(yīng)鏈“新質(zhì)供給”轉(zhuǎn)型的核心邏輯：通過模式創(chuàng)新釋放成本空間，讓企業(yè)有能力去追求更高質(zhì)量的發(fā)展，從而實現(xiàn)價格力與高質(zhì)的統(tǒng)一。

目前，在國內(nèi)，拼多多“新質(zhì)供給”團(tuán)隊已深入平湖箱包、惠州月餅、惠州零食、佛山童裝等上百個產(chǎn)業(yè)帶，通過定制化方案幫助商家提質(zhì)增效。

而 Temu 要做的，是把這套已在國內(nèi)跑通的“新質(zhì)供給”能力，放進(jìn)更大的全球需求池。

（服飾工廠）

對中國商家而言，出海的最大風(fēng)險是不理解海外的真實需求，導(dǎo)致長期供需錯配。Temu試圖將新質(zhì)供給延伸至不同國家和地區(qū)，使產(chǎn)業(yè)帶商家在進(jìn)入海外市場時，能基于真實需求進(jìn)行產(chǎn)品定位調(diào)整，大幅降低試錯成本，提高爆品率。

進(jìn)一步看，這一機(jī)制也在反向塑造國內(nèi)供應(yīng)鏈，當(dāng)海外市場倒逼出的產(chǎn)品與能力升級，最終會對國內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶形成反哺，并再次推動中國制造在更高維度上參與全球競爭，從而形成雙向賦能的良性循環(huán)。

三、下一站的必然選擇

跨境電商的核心命題正在發(fā)生變化。

過去，規(guī)模和效率是電商出海最有沖擊力的優(yōu)勢。但隨著 Temu 等跨境電商平臺的體量不斷放大，海外對中國跨境電商的關(guān)注，也開始從擴(kuò)張速度，轉(zhuǎn)向能否被長期信任。

國外監(jiān)管機(jī)構(gòu)和媒體甚至開始用現(xiàn)代絲綢之路來稱呼中國跨境電商，這是對中國制造極致效率的感嘆，也意味著出海不再是單純的商業(yè)游戲，而是制度、法律和文化的多維度考驗。

尤其Temu花了僅三年時間月活躍用戶站上 5 億大關(guān)，目前，它所面對的監(jiān)管和審視必然隨之增多。正如陳磊所說：“Temu業(yè)務(wù)快速發(fā)展，已經(jīng)在全世界大部分國家都具有了不錯的市場規(guī)模，3年走完了拼多多國內(nèi)電商10年的路。與之俱來的驚訝、擔(dān)憂和更嚴(yán)格的審視是可以理解的。”

面對海外更嚴(yán)格的質(zhì)量與合規(guī)審查，拼多多管理層明確將“合規(guī)”視為底線。在股東大會上，陳磊強(qiáng)調(diào)：“作為社會中的一個企業(yè)，符合社會需要，回歸初心，不忘本，固守本分，為社會做貢獻(xiàn)是電商平臺的根本責(zé)任。”在他看來，合規(guī)是下一階段成長建立基礎(chǔ)的必經(jīng)過程。

這也解釋了為什么Temu 選擇重倉供應(yīng)鏈升級。

海外市場對產(chǎn)品質(zhì)量、材料安全、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)和履約責(zé)任的要求，本質(zhì)上是在檢驗供應(yīng)鏈?zhǔn)欠癜踩?、是否可追溯。通過深入介入產(chǎn)品設(shè)計、原材料選擇、生產(chǎn)流程和質(zhì)量控制，平臺可以在源頭降低合規(guī)風(fēng)險，確保每一個SKU都經(jīng)得起全球最嚴(yán)苛的審視。

從更長周期看，合規(guī)的意義不止于滿足監(jiān)管要求，更關(guān)乎平臺與產(chǎn)業(yè)的長期價值。

只有符合國際標(biāo)準(zhǔn)的商品，才能在當(dāng)?shù)厥袌鲂纬砷L期的復(fù)購和品牌心智。只有重倉供應(yīng)鏈升級，才能提升產(chǎn)品質(zhì)量消解海外媒體和消費(fèi)者對中國商品的偏見，讓中國制造在全球市場中獲得長期、穩(wěn)定的信任關(guān)系。

十年的拼多多，從站穩(wěn)國內(nèi)市場，到破局全球市場，從單純追求規(guī)模，到開始注重質(zhì)量、品牌和合規(guī)。

對于拼多多和Temu而言，未來三年，“再造一個拼多多”的目標(biāo)，不僅是規(guī)模擴(kuò)張，更是對供應(yīng)鏈、品牌化能力和合規(guī)管理的全面考驗。中國制造如何通過效率、創(chuàng)新和質(zhì)量，在全球市場贏得長期信任？跨境電商平臺又如何在各國復(fù)雜的制度與規(guī)則下穩(wěn)健運(yùn)營，并建立信譽(yù)？

從長期來看，這一戰(zhàn)略對中國跨境電商的意義不止于Temu本身。它提出了一個更廣泛的問題：在全球化浪潮中，中國制造如何在規(guī)則、制度和文化多元的環(huán)境中贏得可持續(xù)的競爭力？Temu重倉供應(yīng)鏈升級的探索，也許正是對這個問題的一次重要實踐。