導(dǎo) 語

曾被視為“最后一公里救星”、承載無數(shù)普通人創(chuàng)業(yè)夢(mèng)的快遞驛站，如今正迎來一場(chǎng)集體性的生存危機(jī)。

數(shù)據(jù)顯示，2025年全國(guó)快遞驛站數(shù)量達(dá)18.7萬家，卻有半數(shù)以上陷入虧損，平均存活周期從2.3年驟降至11個(gè)月，近六成驛站撐不過一年便被迫轉(zhuǎn)讓或倒閉。

一邊是消費(fèi)者對(duì)“送貨上門權(quán)被剝奪”的怨聲載道，一邊是驛站老板在利潤(rùn)擠壓與考核高壓下的艱難求生，另一邊是快遞公司將成本壓力向下轉(zhuǎn)嫁的冷漠操作。

曾經(jīng)三方共贏的行業(yè)神話轟然崩塌，快遞驛站究竟為何從“香餑餑”淪為“燙手山芋”，又該何去何從？

01、現(xiàn)狀：野蠻生長(zhǎng)后的集體崩盤，創(chuàng)業(yè)神話碎成泡沫

快遞驛站的崛起，本是一場(chǎng)源于市場(chǎng)痛點(diǎn)的自發(fā)探索。2010年雙11“爆倉”讓快遞末端配送壓力凸顯，社區(qū)小店主代收快遞的“土辦法”應(yīng)運(yùn)而生，隨后在資本加持下完成規(guī)模化升級(jí)。

2013年菜鳥驛站成立并獲千億級(jí)投資，順豐、圓通、中通等巨頭紛紛跟進(jìn)，砸下上億資金跑馬圈地，驛站數(shù)量從2019年的不足5萬家飆升至2022年底的超40萬家，其中菜鳥驛站超17萬個(gè)，兔喜快遞和媽媽驛站各擴(kuò)至8萬家。

巔峰時(shí)期的驛站，是名副其實(shí)的“社區(qū)印鈔機(jī)”。10平米小店、無需高額加盟費(fèi)的低門檻，加上“月入3萬不是夢(mèng)”的加盟噱頭，讓無數(shù)普通人趨之若鶩。

2020年前后的“黃金期”，不少老板靠驛站買房換車，而驛站也確實(shí)實(shí)現(xiàn)了多方共贏：快遞公司緩解了配送壓力，快遞員提高了派送效率，消費(fèi)者解決了下班取件難的問題。

截至2025年上半年，全國(guó)智能快遞柜與驛站總數(shù)超530萬個(gè)，日均處理包裹量達(dá)3億件，成為快遞流通不可或缺的一環(huán)。

但低門檻催生的野蠻生長(zhǎng)，早已埋下崩盤隱患。如今打開58同城、閑魚等平臺(tái)，遍布全國(guó)的驛站轉(zhuǎn)讓信息觸目驚心，“家中有事”“無暇打理”等理由背后，是老板們急于逃離的無奈，部分轉(zhuǎn)讓金額低至一兩萬仍無人問津。

中國(guó)物流與采購聯(lián)合會(huì)的數(shù)據(jù)與市場(chǎng)現(xiàn)狀共同印證：快遞驛站的創(chuàng)業(yè)神話，已徹底碎成泡沫。

02、博弈：商家與買家的愛恨交織，誰都成了“受害者”

快遞驛站的困境，本質(zhì)是一場(chǎng)多方博弈下的利益失衡，商家與買家都深陷其中，愛恨交織卻又無可奈何。

對(duì)驛站老板而言，這份“創(chuàng)業(yè)生意”早已變成“虧本買賣”。其盈利核心本就依賴快遞代收（早期每單4-8毛）與代寄件（首重8元起跳），但快遞行業(yè)常年價(jià)格戰(zhàn)的壓力，最終全傳導(dǎo)至末端。

以行業(yè)風(fēng)向標(biāo)義烏為例，快遞均價(jià)從2013年的6元跌至2018年的2.3-2.5元，甚至出現(xiàn)“0.8元發(fā)全國(guó)”的極端低價(jià)，快遞公司為覆蓋成本，不斷壓縮末端派費(fèi)。2025年監(jiān)管推動(dòng)的電商件漲價(jià)0.3-0.5元，利潤(rùn)又被總部截留，驛站幾乎顆粒無收。

為求生嘗試的“快遞+”多元化經(jīng)營(yíng)，如賣零食、做社區(qū)團(tuán)購，均因用戶取件停留時(shí)間不足3分鐘、客流留不住而失敗，調(diào)研顯示超80%用戶到驛站僅為取件。

更致命的是與快遞網(wǎng)點(diǎn)的“不平等條約”：丟件、延誤、投訴甚至掃碼遺漏，都要面臨30-100元的罰款，無數(shù)老板抱著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)入局，最終卻成了巨頭博弈的“炮灰”。

對(duì)消費(fèi)者而言，驛站的存在早已從“便利”變成“負(fù)擔(dān)”，怨懟聲不斷升級(jí)。黑貓投訴平臺(tái)上120多萬條快遞相關(guān)投訴中，驛站相關(guān)占比過半；知乎等平臺(tái)上，“快遞員不送貨上門憑什么讓我跑”“取件要排隊(duì)還得自己找件”的吐槽隨處可見。

2024年3月《快遞市場(chǎng)管理辦法》明確“未經(jīng)用戶同意不得擅自將快件放入驛站”，徹底削弱了驛站“默認(rèn)選項(xiàng)”的合法性，也讓消費(fèi)者對(duì)“送貨上門權(quán)”的訴求愈發(fā)強(qiáng)烈。

曾經(jīng)比快遞柜24小時(shí)保管費(fèi)更劃算的驛站，如今成了“剝奪上門權(quán)利”的代名詞，高峰期排隊(duì)、包裹損壞理賠難等問題，讓消費(fèi)者與驛站的矛盾不斷激化。甚至有部分驛站被逼“反向罰款”用戶，進(jìn)一步加劇了對(duì)立。

03、出路：破解三方困局，需重構(gòu)末端配送的責(zé)任與利益格局

快遞驛站的興衰，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“低門檻創(chuàng)業(yè)”模式的典型縮影：需求被發(fā)現(xiàn)后，巨頭畫餅、資本炒作、創(chuàng)業(yè)者蜂擁而入，最終在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與成本擠壓中崩盤。

但必須正視的是，國(guó)家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年全國(guó)快遞業(yè)務(wù)量達(dá)1750億件，較2020年翻了一倍多，“最后一公里”的核心需求從未消失，消失的是健康可持續(xù)的商業(yè)模式。

驛站要擺脫當(dāng)前的尷尬處境，關(guān)鍵在于打破“成本向下轉(zhuǎn)嫁、責(zé)任末端承擔(dān)”的畸形格局，重構(gòu)三方的責(zé)任與利益分配機(jī)制。

首先，快遞公司需承擔(dān)起末端配送的主體責(zé)任，合理提升末端派費(fèi)，讓驛站的基礎(chǔ)服務(wù)獲得合理回報(bào)，而非將其視為“降本工具”；

其次，監(jiān)管部門需強(qiáng)化對(duì)《快遞市場(chǎng)管理辦法》的執(zhí)行力度，既要保障消費(fèi)者的送貨上門權(quán)，也要明確驛站的權(quán)責(zé)邊界，避免驛站成為“背鍋俠”；

再者，驛站自身需跳出“單純代收代寄”的單一模式，探索真正適配社區(qū)需求的多元化服務(wù)，比如結(jié)合生鮮配送、家政服務(wù)等，延長(zhǎng)用戶停留時(shí)間，將“流量”轉(zhuǎn)化為“營(yíng)收”，而非盲目跟風(fēng)巨頭畫下的“多元化大餅”。

04、妙手物語

18.7萬家驛站的生存危機(jī)，不是“最后一公里”需求的消失，而是末端配送生態(tài)的失衡。

快遞驛站本應(yīng)是連接快遞公司與消費(fèi)者的橋梁，而非三方博弈的“夾心層”。只有讓快遞公司回歸責(zé)任本質(zhì)、讓驛站獲得合理利潤(rùn)、讓消費(fèi)者權(quán)益得到切實(shí)保障，才能破解當(dāng)前的三方困局。

否則，這場(chǎng)“大撤退”或許只是開始，而最終受損的，將是整個(gè)快遞行業(yè)的健康發(fā)展與億萬消費(fèi)者的切身利益。未來，驛站的出路不在“轉(zhuǎn)讓倒閉”的惡性循環(huán)里，而在權(quán)責(zé)清晰、利益共享的生態(tài)重構(gòu)中。