當新能源車的競爭進入新的階段，車企們要比拼的究竟是什么？是某款爆款車型，還是某項炫酷技術(shù)？或許，真正的較量已悄然轉(zhuǎn)向水面之下——企業(yè)的內(nèi)部組織能否高效協(xié)同，資源能否順暢流轉(zhuǎn)，正日益成為決定勝負的關(guān)鍵手。

廣汽集團近日邁出的這一步，恰恰指向了這個深層邏輯。他們正式啟動了自主品牌的BU（Business Unit）改革，其中最為人矚目的，莫過于將昊鉑與埃安兩大品牌整合進同一個事業(yè)部。這不僅是其“番禺行動”改革計劃落地的一個響亮信號，更可以看作廣汽在自主板塊嘗試集團作戰(zhàn)的一次清晰變陣。

說起來，這種整合的意圖并不難理解。在當下這個階段，每個品牌都獨立建一套渠道、搞一套體系，成本太高了。廣汽的思路很直接，讓定位高端的昊鉑，直接共享埃安已經(jīng)鋪開的、龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，快速解決高端品牌常見的“觸達難”問題；反過來，埃安也能借助昊鉑在技術(shù)和品牌質(zhì)感上的積累，為自己的產(chǎn)品序列和品牌形象添一把火。一個向上突破，一個夯實基盤，看似兩條線，實則擰成了一股繩。

對于消費者和經(jīng)銷商來說，這種融合的感受可能會更實在。想象一下，明年你走進一家廣汽的展廳，很可能左手邊是主打國民市場的埃安，右手邊就是定位更精英的昊鉑?？窜嚒⒈葍r、服務(wù)，一趟就能搞定。這可不是簡單的同店銷售，其背后是一整套用戶動線的重新設(shè)計，以及服務(wù)資源的統(tǒng)籌優(yōu)化。按照規(guī)劃，未來這樣的融合網(wǎng)點要超過一千家，覆蓋到全國大部分城市。對經(jīng)銷商而言，產(chǎn)品線豐富了，后臺成本攤薄了，生意的抗風(fēng)險能力自然就強了一些。

當然，廣汽的棋局不止于此。傳祺BU的籌備，與華為聯(lián)手打造的啟境品牌獨立運營，都在勾勒一個更立體、分工更明確的品牌矩陣。這一連串的動作，其實都呼應(yīng)著“番禺行動”里那些關(guān)于組織流程、響應(yīng)速度的內(nèi)功修煉。有消息稱，通過前期的管理變革，廣汽新車的開發(fā)周期已經(jīng)在縮短，市場反應(yīng)也快了不少。如今的BU改革，正是希望把這些內(nèi)部效率的提升，實實在在地傳遞到市場前端和用戶的體驗中去。

總結(jié)

行業(yè)的競爭維度確實變了。從單一產(chǎn)品的“單點突破”，演變成了體系與生態(tài)的“全面戰(zhàn)爭”。廣汽此番推動BU改革，其眼光恐怕不止于解決眼前的協(xié)同問題，更在于鍛造一種能靈活應(yīng)對未來變化、持續(xù)支撐戰(zhàn)略的新型組織形態(tài)。不管如何，廣汽的未來值得期待。