作者：齊笑 ，編輯：趙元

12月16日，理想汽車盤中跌到了近三年的股價低點。

7月下旬開始，理想的股價接連下跌，現(xiàn)在的股價和7月份高點相比，已經(jīng)跌了50%左右，市值縮水超過1100億元。股價下跌的背后，是理想深陷轉型陣痛與增長焦慮的現(xiàn)實困境。

2025年，本應是理想從增程邁向純電時代的關鍵年份。市場對此抱有強烈期待，這在股價上已有體現(xiàn)：兩款純電車i8和i6，在發(fā)布前，便已分別在7月與9月催生了一波上漲行情。

但從方方面面看，理想的純電轉型都遭到了挫折。

從財務數(shù)據(jù)來看，2025年第三季度，理想汽車調整后凈虧損3.6億元，終結了連續(xù)11個季度的盈利。

從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，2025年第三季度，交付量為93211輛，同比減少39%，前3個季度，理想累計交付新車29.7萬輛，同比下滑13.1%，只完成年初定下的64萬輛交付目標的46.4%，即便以四季度的指引上限11萬輛計算，全年完成率也不到64%。

盡管理想有未來3-5年內成為具身智能領域表現(xiàn)最好企業(yè)的決心，已經(jīng)發(fā)布了首款AI眼鏡，但顯然AI驅動的宏大藍圖，不足以讓投資者們忽視理想的現(xiàn)狀。

一、純電生死戰(zhàn)：i6沒有成為關鍵先生

理想i6被賦予了前所未有的戰(zhàn)略意義，甚至可以說是理想純電路線的生死戰(zhàn)。

我們先來簡單復盤一下此前的兩款純電車MEGA和i8的表現(xiàn)。

理想MEGA，作為品牌首款純電車型，被寄予了打破格局、拉升品牌形象的厚望。不過在市場表現(xiàn)方面，MEGA充滿波折，先是造型惹爭議，銷量低迷，25年MEGA home上市后，銷量逐漸回升，但又因故召回24款。

純電SUV i8上市后僅一周就下調價格，這讓“上市首周訂單僅為6000份”相關報道多了幾分可信性。盡管價格下調了，后續(xù)銷售情況也不如人意，今年10月，i8的銷量為5749臺；11月銷量為6719臺。

兩款車型，定價一高一中，都沒能在純電市場取得超預期勝利，這直接影響了投資者、用戶對理想純電技術路線和品牌競爭力的信心。

因此，理想急需一款“爆量”的車，i6承載了全部期待。

理想i6發(fā)布當晚，理想汽車美股盤前一度漲超5%，收盤跌幅達5.6%，和i8上市時的情形極為相似。大摩稱，定價24.98萬的理想“不夠激進”“仍可能是一款慢熱車型”。

根據(jù)規(guī)劃，理想內部對i6的銷量目標是穩(wěn)定后達到每月9000至10000臺，再加上對i8每月約6000臺的預期，以及MEGA的貢獻，公司希望純電車型矩陣的整體月銷量能穩(wěn)定在1.8萬至2萬輛的水平。

從訂單數(shù)據(jù)上看，i6上市初期確實帶來了久違的振奮。官方宣布其訂單迅速突破七萬臺，但這也只是短暫的喘息機會，很快，新的焦慮就出現(xiàn)了。

首先是，理想i6的產(chǎn)能和交付遇到了瓶頸。

“小定”“大定”原本是車企鎖定意向客戶、優(yōu)化產(chǎn)能節(jié)奏的良性機制，但這一模式如今變成了造氣氛的“數(shù)據(jù)游戲”。只有真實的供應鏈能力和交付體系，才是檢驗訂單“含金量”的最終標準，也只有交付了，才能實實在在體現(xiàn)在車企的收入里。

而理想在這方面暴露出了明顯的脫節(jié)。

有信息顯示，理想最初為i6預備的年度產(chǎn)能在4.5萬至5萬臺之間，隨后才因訂單火爆上調至6.8萬臺。具體的月度排產(chǎn)規(guī)劃曾指向9月7000臺，10月1.3萬臺，11月2.3萬臺，12月2.5萬臺的爬坡路徑。

實際交付情況與這份樂觀規(guī)劃相差甚遠。綜合多方報道，i6在9月僅交付了404輛，10月不到6000輛。

官方將延遲歸咎于“核心零部件供應波動”，并為此推出了延期補償方案。但漫長的交付等待會消磨消費者的熱情，也可能導致訂單流失。畢竟，對于二十幾萬元的消費決策，5000元的定金基本不構成強約束。

理想給出的解決方案是，11月開啟了雙電池供應商模式，選擇欣旺達電池版本的客戶可以縮短提車周期，以及獲得更長的保修權益。

其次是，i6新增訂單的后勁兒很可能不足。這有交付慢的原因，也和產(chǎn)品本身競爭力密切相關。

11月1日，理想照例披露10月銷售情況，用的口徑是仍然是“理想i6上市后累計訂單突破七萬臺”。12月1日，理想未公布截至11月底i6的銷售情況，公布的是i6明年初產(chǎn)能將提升至2萬輛，以及i8+i6訂單合計突破10萬輛。

理想i8累計銷售13677輛，假設11月與10月銷量差不多，那么到11月末，i8累計銷量約2萬輛。簡單推算，除開上市時的7萬輛訂單，2個月時間，i6只新增了1萬輛出頭的訂單。如果推算符合事實，那么這個成績，離內部每月9000至10000臺的目標還很遠。

再加上在公司股價持續(xù)下行的背景之下，理想并沒有公開的大手筆市值管理動作，綜合多方面來看，被押上重注的i6，沒有實現(xiàn)外界的期待，即，扭轉純電戰(zhàn)局、顯著提振整體銷量和資本市場信心。

從第一款純電車被寄予厚望，到第二款純電車被寄予厚望，再到第三款純電車被寄予厚望，理想的純電之路一波三折，很大程度上是因為理想在增程時代的經(jīng)驗不好使了。

二、 增程時代的經(jīng)驗

理想在增程時代大殺四方，是因為既抓住了需求端的“價值創(chuàng)造”，也構建起了供給側的效率優(yōu)勢，二者相互協(xié)同，優(yōu)勢進一步放大。

那時的價值創(chuàng)造，始于一次清晰的“非共識”。當行業(yè)為技術路線爭執(zhí)不休時，理想抓住了最普遍的且尚未被充分滿足的痛點——里程焦慮�！俺鞘杏秒�、長途發(fā)電”的增程方案，提供了一個當時最務實的解，它兼顧了純電體驗和無焦慮的遠行。

隨后，理想ONE和L系列，注入了“移動的家”這一靈魂�！氨�、彩電、大沙發(fā)”不僅是配置，更是一套深入人心的情感語言。這幫助理想在早期市場中，牢牢占據(jù)了“家庭高端用車”的心智。

當供給相對稀缺、認知幾乎空白時，一款非共識的產(chǎn)品教育市場的難度低、收益高。

挖掘到市場需求以后，還要以高效的供給承接住產(chǎn)能，才能轉化為盈利，現(xiàn)在的i6就是一個反面案例。

一直以來，理想的思路是“套娃”式的產(chǎn)品體系，以及圍繞這一產(chǎn)品體系構建高度平臺化的供應體系。即，從頂層設計入手，開發(fā)出統(tǒng)一的增程平臺和智能系統(tǒng)。以此為基石，通過尺寸、配置的靈活組合，像搭建樂高一樣，快速衍生出L9、L8、L7等車型。

這套模式的威力在于，它實現(xiàn)了研發(fā)成本的極致攤薄、供應鏈的極致標準化，讓理想能以更快的速度和最低的成本，完成產(chǎn)品矩陣的布局，從而迅速搶占市場份額，并成為毛利率更高、實現(xiàn)盈利更早的新能源造車企業(yè)。

李想曾表示：“iPhone是套娃設計，博朗也是，全世界最好的產(chǎn)品都是套娃式設計，這是一種選擇。設計20個，還是設計出來一個最好的，我們選擇設計最好的。如果改變多了，就會說為什么用起來又不如上一代。規(guī)格款式少了，造型一致了，軟件就會變得極大豐富�！�

和車海戰(zhàn)術相比，理想的爆款策略產(chǎn)品價值鮮明，可預測性相對強，這反過來又可以支撐大規(guī)模、標準化的生產(chǎn)，形成閉環(huán)，有利于實現(xiàn)更高的運營效率和盈利能力。

三、經(jīng)驗為什么失靈了？

與增程時代供給稀缺、痛點集中的環(huán)境截然不同，如今的純電領域，已經(jīng)是供給極度豐富、競爭維度全面展開的紅海。普適性的里程焦慮，隨著基礎設施的完善和電池技術的進步已大幅緩解；而曾被視為獨特優(yōu)勢的“冰箱、彩電、大沙發(fā)”，也迅速成為眾多玩家的標配。

用戶需求變得碎片化、個性化，競爭蔓延至智能駕駛、芯片算力、設計美學乃至生態(tài)互聯(lián)等無數(shù)個維度。這意味著，理想再也無法像過去那樣，通過定義一個單一痛點來引領市場。

爆品策略又決定了理想必須在復雜多元的“需求光譜”中，尋找那個最廣泛的“最大公約數(shù)”和“共識”。一旦產(chǎn)品無法打動用戶，用戶就會用腳投票，教育市場的成本變得更高、收益變得更不確定。

MEGA車型的設計爭議便是明證：其對低風阻的極致追求，在更看重氣場、舒適與社交屬性的高端MPV用戶認知中，成了一種需要費力解釋的“非共識”，反而推高了市場教育成本，卻收效甚微。

但或許源于打造統(tǒng)一純電家族形象的長期決心，官方繼續(xù)將具有爭議的部分設計元素應用在了理想i8身上，i6身上也多多少少有小號MEGA的影子，但這也讓后續(xù)車型繼續(xù)承受著市場爭議的余波。

需求側的沖擊，也瓦解了供給側的優(yōu)勢。

一方面，L系列的增程產(chǎn)品優(yōu)勢正在褪去，銷量的下滑會使得原本生產(chǎn)環(huán)節(jié)的規(guī)模效應大打折扣，平臺化帶來的成本優(yōu)勢會被削弱。

另一方面，隨著競爭更加激烈，市場波動大，供需更加難預測，供應鏈的柔性和韌性會面臨更大的挑戰(zhàn)，不管是汽車行業(yè)新的形勢，還是進軍具身智能，理想都需要重塑供應鏈。

2024年，在MEGA遇到問題時，李想在內部信中提到的原因包括兩點，一是錯誤地把理想MEGA的從0-1的階段，當成了從1-10的高速發(fā)展階段進行運營；二是，過分關注銷量和競爭，而原本擅長的用戶價值和經(jīng)營效率顯著下降。

或許當時理想已經(jīng)意識到，自身在增程時代積累下的品牌力，不能夠自動轉化成純電時代的優(yōu)勢，純電產(chǎn)品仍然需要再次經(jīng)歷商業(yè)驗證，內部信也提出要將用戶價值放在第一位。

但直到今年又推出兩款純電產(chǎn)品，經(jīng)歷了從市場銷量不佳到產(chǎn)能瓶頸等一系列挑戰(zhàn)之后，理想才開啟全面的改革。

理想近期的內部戰(zhàn)略會，再次直面“效率慢了”的問題。

在產(chǎn)品研發(fā)層面，理想要將不同車型的區(qū)分度拉大，不再走“套娃”路線。理想汽車總裁馬東輝表示，接下來L系列的外觀，將會在保持經(jīng)典家族設計語言的同時作“代際”改動。知情人士還稱，“過去李想比較抵觸堆配置，但以后是該卷就卷，做不到讓用戶驚艷的產(chǎn)品，就不要做”。產(chǎn)品節(jié)奏方面，計劃從以前四年一次平臺大迭代縮短為兩年一次。

四、結語

理想正試圖以一場“系統(tǒng)性重啟”，擺脫曾帶來巨大成功、如今卻可能束縛手腳的路徑依賴。

這是一個機會，也會帶來新的問題。不再套娃，意味著聚量策略帶來的成本攤低效應進一步下降，疊加行業(yè)競爭越來越激烈，為保住市場份額，理想可能必須犧牲毛利率。

但花錢的地方還有很多。一是，理想內部認為過去太強調研發(fā)費效比（費效比=投入費用÷產(chǎn)出效益，比值越低代表資源利用效率越高），即當收入下降時，研發(fā)也要跟著壓縮，這就會陷入惡性循環(huán)，理想現(xiàn)在正逐漸淡化這一指標，這意味著研發(fā)上限沒有了硬約束。二是，進軍具身智能，也需要高額的資金。

現(xiàn)在，理想正陷入一個典型的轉型陣痛期，即，必須用顯著升高的成本結構，去爭奪一個利潤空間被急劇壓縮的市場、去搏一個不確定的明天。