今年以來，體育用品行業(yè)的并購傳聞持續(xù)發(fā)酵，主角紛紛指向安踏。

近日，彭博社援引知情人士消息稱，安踏集團(tuán)就彪馬品牌收購事宜與開云集團(tuán)進(jìn)行初步接觸，交易估值尚未最終確定；在更早的6月，路透社也曾報(bào)道安踏參與洽談銳步中國區(qū)業(yè)務(wù)合作。

安踏的兩個(gè)“緋聞”對(duì)象來頭都不小，一個(gè)是曾在籃球領(lǐng)域與耐克掰手腕的銳步，另一個(gè)則曾是專業(yè)足球領(lǐng)域的頭部品牌彪馬。

盡管安踏對(duì)收購傳聞不予置評(píng)，但也未直接否認(rèn)。倘若合作落地，安踏既能補(bǔ)上專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的技術(shù)短板，又能借標(biāo)的品牌的海外渠道加速全球化，在全球市場與耐克和阿迪達(dá)斯一較高下。

事實(shí)上，從三年前反超耐克中國以來，安踏就一直穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)第一的寶座。過去一年交出的成績單，更是讓安踏與耐克、阿迪達(dá)斯比肩，成為全球第3家年?duì)I收達(dá)千億的體育用品集團(tuán)。

但對(duì)于想要打造“世界安踏”的丁世忠而言，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
雖躋身全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌，但安踏的市值不足耐克的三分之一，品牌價(jià)值也與耐克存在較大差距。至于海外收入占比，安踏雖未在財(cái)報(bào)中披露，但其管理層曾在2020年公開表示，未來5年內(nèi)海外流水目標(biāo)貢獻(xiàn)達(dá)15%。這一數(shù)字遠(yuǎn)低于耐克、阿迪的58%和62%。

對(duì)于體育運(yùn)動(dòng)品牌而言，技術(shù)創(chuàng)新才是核心競爭力。耐克的Air氣墊、阿迪達(dá)斯的Boost科技均成為其長期增長的動(dòng)力。安踏在研發(fā)上也不吝投入，十年累計(jì)投入約200億元，孵化出氮科技等核心技術(shù)。

但在專業(yè)運(yùn)動(dòng)的品牌心智占領(lǐng)，安踏卻相對(duì)滯后。尤其是在跑步、籃球和足球等核心品類中，安踏的技術(shù)實(shí)力尚未完全贏得專業(yè)用戶的信任。

因此，收購擁有全球知名度、成熟渠道和深厚品牌資產(chǎn)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，成了安踏邁向“國際踏”的重要一步。

對(duì)于安踏而言，并購的成敗關(guān)鍵在消化，而非收購本身。即便成功收購彪馬或銳步，安踏面臨的真正考驗(yàn)，是如何將收購來的專業(yè)基因內(nèi)化為自身的創(chuàng)新能力，講出一個(gè)真正的全球化故事。

A

雖然已經(jīng)站上“中國第一、全球第三”的高位，但客觀來講，安踏的增長壓力越來越大。

兩個(gè)多月前，一場煙花秀不僅讓安踏的市值蒸發(fā)了300多億港元，也暴露出了安踏光鮮下的隱憂。

事件發(fā)生后，投資者在港股互動(dòng)平臺(tái)密集提問“事件對(duì)始祖鳥品牌溢價(jià)的影響”，擔(dān)憂其作為安踏“利潤引擎”的增長穩(wěn)定性。

投資者們的擔(dān)憂不無道理，畢竟安踏的賺錢能力正在下滑。2024年，安踏毛利率為62.2%，同比下降0.4%。其中，安踏品牌、FILA和其他品牌毛利率分別下降0.4%、1.2%和0.7%。

與此同時(shí)，作為安踏兩大營收主力的主品牌和斐樂增速均在放緩。2022年至2024年，安踏品牌的增長率分別為15.5%、9.3%、10.6%；斐樂的增長率分別為-1.4%、16.6%、6.1%。

當(dāng)然這并非安踏一家的困境，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌市場行業(yè)增速已從雙位數(shù)回落至個(gè)位數(shù)，國內(nèi)市場趨于飽和，向全球市場要增量成了必然。

但在全球市場上，安踏的影響力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。安踏雖有“氮科技”傍身，但尚未形成像耐克Air Jordan系列一樣具有全球影響力的“大單品”，和全球化的品牌敘事。

想要在全球市場占有一席之地，安踏必須先補(bǔ)上專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新的短板。

這也正是安踏兩個(gè)緋聞對(duì)象的長板。上世紀(jì)80年代，銳步的一款PUMP充氣籃球鞋曾創(chuàng)下18個(gè)月銷售400萬雙、營收5億美元的行業(yè)紀(jì)錄。彪馬在足球、田徑和籃球等領(lǐng)域也都有過領(lǐng)先世界的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和經(jīng)典鞋款。

在技術(shù)為王的黃金時(shí)代，它們都曾躋身全球一線陣營，與阿迪達(dá)斯和耐克比肩。如今也都在面對(duì)業(yè)績持續(xù)下滑的困境，但仍在海外有著巨大影響力和規(guī)模化的渠道——這正是安踏全球化布局中亟需的資源。

對(duì)安踏來說，現(xiàn)在或許正是“抄底”的好時(shí)機(jī)。就像它之前拿下FILA、亞瑪芬時(shí)，都是在標(biāo)的價(jià)值被低估、對(duì)方急需脫手的時(shí)候出手，用合理價(jià)格拿到了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

而且無論是銳步還是彪馬，在全球范圍內(nèi)仍有不少忠實(shí)用戶，尤其是在大眾健身和潮流運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，若能被安踏重新盤活，很可能成為安踏新的增長引擎。

對(duì)安踏而言，無論是彪馬還是銳步，都是其從“中國巨頭”邁向“世界玩家”的關(guān)鍵拼圖，更是其與耐克、阿迪達(dá)斯在全球市場展開正面較量的“入場券”與“彈藥庫”。

B

作為昔日運(yùn)動(dòng)品牌豪門，彪馬與銳步雖如今風(fēng)光不再，但在收購戰(zhàn)中，安踏并非唯一的角逐者。李寧、阿迪達(dá)斯以及多家投資機(jī)構(gòu)都在傳聞中的潛在收購名單中。

從財(cái)務(wù)上來看，安踏是有錢的。安踏集團(tuán)2024年年報(bào)顯示其持有約113.90億元的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物，資金實(shí)力雄厚。

然而，面對(duì)可能高達(dá)數(shù)百億規(guī)模的跨國收購，獨(dú)立行動(dòng)挑戰(zhàn)巨大。不過，此前收購亞瑪芬時(shí)，安踏就曾與多家財(cái)團(tuán)聯(lián)手，這也極有可能成為其參與新一輪競購的方式。

另一方面，安踏最為人稱道的，就是其“點(diǎn)石成金”的品牌運(yùn)營能力。不僅將FILA這一曾經(jīng)虧損的歐洲運(yùn)動(dòng)品牌打造成“現(xiàn)金?！?，更把始祖鳥變成了安踏的利潤引擎。

但不得不承認(rèn)的是，這些品牌之所以能成功，除了靠安踏自身運(yùn)營能力外，也與時(shí)代紅利息息相關(guān)。

2009年，安踏從百麗國際手中收購了FILA中國業(yè)務(wù)，瞄準(zhǔn)正在崛起的中產(chǎn)人群，將FILA打造成高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌，與耐克和阿迪達(dá)斯區(qū)隔開來，避免了在自身并不擅長的專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域與它們硬剛。

FILA一路開掛，2020年?duì)I收甚至超過了安踏主品牌，成為集團(tuán)的主要收入來源。

同樣的劇情在2018年再次上演，彼時(shí)越野跑、滑雪、登山和網(wǎng)球等小眾運(yùn)動(dòng)爆發(fā)，安踏組局完成了對(duì)亞瑪芬體育的收購，將旗下始祖鳥和薩洛蒙等多個(gè)品牌打造成“中產(chǎn)標(biāo)簽”。

但在彪馬、銳步所處的核心專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場，競爭烈度遠(yuǎn)超戶外賽道，安踏過往給中產(chǎn)“貼標(biāo)簽”的成功經(jīng)驗(yàn)，恐難以直接復(fù)制。

事實(shí)上，早在2006年，銳步就曾被阿迪達(dá)斯以38億美元收購，借以在籃球領(lǐng)域與耐克抗衡，但被收購的銳步卻沒有享受到更多的資源傾斜，籃球線成了阿迪達(dá)斯的“血包”，市場份額大幅縮水。

2021年，銳步再度易主，美國品牌管理公司ABG以25億美元從阿迪達(dá)斯手里買下銳步，但同樣未能扭轉(zhuǎn)頹勢。于是才有了如今再度賣身的傳聞。

更重要的是，安踏以往的并購經(jīng)驗(yàn)是將海外品牌本土化，而非打出去。

如今，亞瑪芬等國際品牌的高增長仍依賴中國市場。根據(jù)2024年財(cái)報(bào)，亞瑪芬全球總營收達(dá)51.83億美元，其中大中華區(qū)收入12.98億美元，同比增長 53.7%，占比25.1%，其他主要市場中，美洲地區(qū)同比增長6.5%，歐洲、中東和非洲（EMEA）地區(qū)同比增長3.8%。

對(duì)安踏而言，收購彪馬或銳步將是一場完全不同的硬仗。這不僅考驗(yàn)其資本運(yùn)作與品牌重塑能力，更將檢驗(yàn)其是否具備真正的全球運(yùn)營與資源整合實(shí)力。

C

在全球化布局中，安踏似乎迷戀上了“買買買”。今年，安踏又斥資2.9億美元現(xiàn)金，先后收購功能性戶外品牌JACK WOLFSKIN狼爪，投資并和韓國時(shí)尚電商平臺(tái)MUSINSA成立中國公司。

“買買買”的多品牌戰(zhàn)略，確實(shí)撐起了安踏的營收和市值，讓其從晉江代工廠搖身一變成了全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌。而曾與安踏并肩的貴人鳥、德爾惠和喜得龍等品牌，如今早已成了商學(xué)院課堂上的失敗案例。

但這種“借船出海”的全球化尚未形成規(guī)模，2024年財(cái)報(bào)顯示，安踏品牌、斐樂、迪桑特在海外共有超過240家門店，而上述三個(gè)品牌在全球的門店數(shù)量共有超過8600家，安踏集團(tuán)旗下門店總數(shù)則超過12000家。

對(duì)于丁世忠而言，要想成為“世界踏”，只靠營收規(guī)模還不夠。安踏的名字在全球還不夠響亮，安踏也缺乏真正的技術(shù)和文化影響力。通過收購專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌補(bǔ)上技術(shù)短板是第一步，更重要的是讓大眾感知到。

贊助頂級(jí)賽事和球星，是運(yùn)動(dòng)品牌打造用戶心智的不二法門。耐克也是在從阿迪達(dá)斯手里搶過喬丹，才完成逆襲。

安踏近幾年也贊助了越來越多的賽事，簽約了不少球星。2023年7月，安踏與NBA天才球星凱里·歐文正式簽約，要知道歐文可是耐克旗下最帶貨的球星之一。借勢歐文，安踏還推動(dòng)ANTA KAI 1籃球鞋登陸Foot Locker和Dick's Sporting Goods，進(jìn)入北美主流渠道。

值得一提的是，F(xiàn)oot Locker對(duì)合作品牌篩選極為嚴(yán)苛，只引入被歐美主流市場認(rèn)可的品牌，以維持其高端專業(yè)形象。因此，為了能進(jìn)入Foot Locker，安踏應(yīng)該花了不少心思。

但耐克和阿迪長期壟斷全球頂級(jí)賽事資源，耐克常年贊助 NBA 及多支世界杯參賽球隊(duì)，阿迪則是世界杯和歐洲杯等賽事的官方核心合作伙伴。

這并非錢能解決的。頂級(jí)賽事的贊助對(duì)贊助商的技術(shù)實(shí)力、全球運(yùn)營能力有硬性要求。頂級(jí)球星擔(dān)心和非專業(yè)品牌合作會(huì)拉低自身“賽場人設(shè)”，比如足球巨星很少簽約主打戶外的品牌，因?yàn)檫@不符合其專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的定位。

對(duì)于安踏而言，將資本轉(zhuǎn)化為專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的技術(shù)話語權(quán)與賽事認(rèn)可度，才是安踏與兩大巨頭正面抗衡的核心考題。

倘若安踏真的成功收購彪馬或者銳步，擺在面前的挑戰(zhàn)不是如何把這些品牌本土化，而是將并購而來的專業(yè)基因，轉(zhuǎn)化為持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌溢價(jià)，讓安踏真正走出去。

當(dāng)然這也需要時(shí)間，畢竟，耐克用50年才成長為全球運(yùn)動(dòng)巨頭。