許久不曾露面的江小白,近日用一組硬核數據顛覆了外界認知:截至2025年10月,其母公司已實現連續(xù)22個月銷售穩(wěn)健增長,其中核心大單品果立方漲了63%,成為低度新酒飲賽道的“黑馬”。

提到江小白,外界的印象多為“青春小酒”“文案起家”,作為“年輕人的第一口白酒”撕開傳統白酒市場的品牌,憑借年輕化營銷快速出圈,后來卻深陷“營銷大于產品”的質疑。

從眾星捧月到眾矢之的,轟轟烈烈的江小白跌入了自己的谷底。曾經巨大的流量,反倒成為一把懸在頭上的刀刃。

可就在白酒陷入困境的大背景下,江小白卻拿到了第二次逆襲的劇本,實現了逆勢增長。它是如何做到的?

這背后是一場持續(xù)5年、以“產品主義”為核心的徹底變革。

從“流量狂歡”到“谷底反思”,一場關于生存的品質革命

2012年橫空出世的江小白,曾是白酒行業(yè)的“叛逆者”:小瓶裝、低度數、走心文案,精準擊中年輕人“拒絕傳統酒桌文化”的需求,巔峰時曾創(chuàng)下單品20億元的營收,終端覆蓋近200萬個網點。

但2019年后,轉折點悄然而至:醬酒熱潮席卷行業(yè),消費者更追捧“濃烈厚重”的口感,江小白的低度路線被批“寡淡難喝”。

而短視頻時代到來后,“文案?！北粺o限放大,“營銷大于產品”的質疑聲愈演愈烈,一度陷入“網紅變網黑”的輿論漩渦。

2019-2024年,江小白營收波動,市場份額下降,用創(chuàng)始人的話說,“像在長達五年的黑暗隧道里摸索,看不到光”。

痛定思痛后,江小白團隊做出了一個“自斷臂膀”的決定:放棄曾經依賴的流量營銷,將所有資源聚焦于“產品本身”。

“企業(yè)要活下來,不在于創(chuàng)造多少創(chuàng)意文案,而在于為用戶創(chuàng)造多少真實價值?！?/p>

這一共識,成為江小白轉型的起點——這家被外界認為是營銷大于產品的公司,開始將所有的工作重點回歸到產品上,克制并反對自己曾被外界認為擅長的營銷能力,而是讓產品本身就是冠軍,而不是通過營銷使之成為話題冠軍。

果立方的“冠軍養(yǎng)成記”:把產品交給用戶定義

決定回歸經營本質,回歸產品主義后,江小白確立了自己的八字準則——明日之星,冠軍思維。

產品要踏入差異化的能成為未來消費趨勢的賽道,選擇低度化、年輕化、利口化,成為明日之星,還要從產品品質上下功夫,成為細分品類的冠軍。

果立方就是江小白基因的延續(xù),低度化年輕化利口化,但做得更極致。它是向年輕用戶“反向提問”的產物——不預設答案,只俯身傾聽真實的消費場景。

調研發(fā)現,當代年輕人對酒的需求早已不是“拼酒量”,而是“輕松微醺、場景適配、好玩有趣”:既想要“不上頭”的酒精度,又希望口味豐富可搭配,還得方便攜帶。

針對這些痛點,果立方的產品策略堪稱“精準狙擊”:

解決“混飲尷尬”:年輕人愛用酒兌飲料,但傳統酒水易渾濁分層。江小白研發(fā)團隊攻克“酸堿度平衡與乳化穩(wěn)定性”技術,讓果立方可與可樂、茶、果汁等任意搭配,實現“怎么混都好喝”;

鎖定“新鮮口感”:原料選用蒙陰蜜桃、常山柚子、阿根廷檸檬等優(yōu)質鮮果,果汁含量超30%,擺脫傳統白酒的“辛辣感”,更貼近年輕人口味偏好;

適配“多元場景”:推出168ml玻璃方瓶,剛好夠兩人兌1瓶500ml飲料,且能輕松塞進褲子后袋,無論是便利店調酒、宿舍小聚還是夜市地攤,都能適配;

控制“微醺濃度”:將酒精度設定在15-23度,既不會讓“小趴菜”輕易上頭,也能給“酒桌扛把子”恰到好處的氛圍感。

克制的營銷沒有影響果立方的爆發(fā):截至2025年10月,果立方已實現連續(xù)26個月增長,僅上半年,果立方在深圳、長沙、鄭州、成都、杭州、蘇州、廣州七個城市就破了千萬,廣州銷量同比增長500%,甚至快消業(yè)內用“果立方指數”衡量城市年輕人活力。

更關鍵的是,果立方的成功并非“單點爆款”,而是帶動了整個低度新酒飲場景的普及——在便利店、餐酒吧、即時零售渠道,果立方已成為年輕人“隨手買”的標配,徹底擺脫了江小白曾經的“文案依賴”標簽。

體系支撐:用戶反饋+渠道深耕,讓產品精準迭代

江小白的逆勢增長,不僅靠產品本身,更靠“產品+體系”的雙輪驅動。為了讓產品真正觸達用戶、響應用戶,江小白搭建了CDT&R系統。

CDT&R系統全稱“客戶缺陷跟蹤與解決系統”,這是一條貫穿電商平臺、線下終端、400客服的全流程反饋通路——無論是差評、投訴還是建議,都會被系統收錄并轉化為“整改任務”,倒逼產品、生產、售后等環(huán)節(jié)優(yōu)化。

以改善用戶意見為起點,江小白拉通了整個公司的運營環(huán)節(jié),推動持續(xù)優(yōu)化,并在此基礎上取得了成果。今年,整個公司客訴比例下降了一半,用戶滿意度大幅提升。

此外,江小白正在改變過去簡單把產品賣給終端的做法,這種做法僅僅只是完成了產品銷售,并沒有實現最終的開瓶,沒有建立起消費者的認知,也沒有形成產品飲用習慣。

因此,培育消費者的產品習慣,已成為品牌承擔的重要責任。江小白從餐飲渠道、現代渠道、即時零售渠道三方面持續(xù)改善消費場景,聚焦“場景滲透”。

在餐飲渠道上,江小白與終端合作伙伴開展了大量品牌聯名活動,強化核心門店的飲酒氛圍營造。通過與自媒體和電商平臺合作,開展核心到店活動,前置化地影響用戶的飲酒決策。

在現代渠道上,在節(jié)假日終端著力打造具有感染力和飲酒氛圍的消費場景,例如果立方前10個月整體業(yè)績增長87%,集團全國13個省均實現超過50%的增長。

在即時零售上,與聯合美團推出“轟趴”項目,將果立方與零食、飲料組合銷售,半年內售出33萬套。

不難看出,用戶反饋機制為江小白的產品優(yōu)化提供了精準方向,讓“以用戶為中心”不再是口號,而是切實落地的改進動作;而“場景滲透”策略則打破了傳統酒企的渠道桎梏,通過場景化、定制化的布局,讓優(yōu)質產品精準觸達目標人群,解決了“好產品賣不出去、用戶想買買不到”的行業(yè)痛點。

江小白既保障了產品品質的持續(xù)精進,又拓寬了產品觸達用戶的路徑,為其從“產品打磨”到“品牌升級”都奠定了堅實基礎。

回顧江小白的轉型之路,從“文案網紅”到“連續(xù)22個月增長”,其核心邏輯并非復雜:當流量褪去,唯有扎實的產品力和對用戶價值的尊重,才能讓品牌站穩(wěn)腳跟。

江小白用5年時間證明,砍掉冗余營銷、聚焦產品本質,看似是“最笨的路”,卻是“最穩(wěn)的路”。

對于整個行業(yè)而言,江小白的故事提供了一個重要啟示:營銷能讓品牌“被看見”,但只有產品和用戶價值,才能讓品牌“被需要、被銘記”。

從“靠文案出圈”到“靠品質長青”,江小白完成的不僅是自身的“商業(yè)成人禮”,更為低度酒賽道乃至整個白酒行業(yè),提供了“從網紅到長紅”的轉型范本。

而這,或許就是商業(yè)最本質的邏輯:真正的競爭力,永遠藏在消費者每一次“愿意復購”的選擇里。