今天的這場對話，要從年初的一篇稿子聊起。今年年初的時候，我寫了一篇稿子，標題叫《“虧個一二十億，這個平臺說不定就干成了”》。這篇內(nèi)容從成立到發(fā)展再到現(xiàn)狀，好好地聊了聊新希望集團旗下的產(chǎn)投平臺——草根知本的故事。標題里的這句話，就是新希望創(chuàng)始人劉永好在某次總結會上說的，可以說很好地表達了他對產(chǎn)業(yè)投資的堅定支持。

那么為什么我們忽然要關注新希望的創(chuàng)投平臺呢？或者說，為什么我們忽然開始關注一家身處傳統(tǒng)行業(yè)的CVC呢？其實就是四個字：解決焦慮。

當時我們編輯部有個集體洞察是，雖然風險投資行業(yè)已經(jīng)持續(xù)低迷了兩三年，到2025年年初也很難說出現(xiàn)了很明顯的回暖，但人們已經(jīng)對喪氣、吐槽、傳遞負面信息的內(nèi)容也產(chǎn)生了疲態(tài)。不少讀者向我們反復提到，更希望看到一些務實、有建設性的方法論，踏踏實實地來解決問題，而不是一味地沉浸在情緒里。剛好在2024年下半年頒布了并購國九條等一系列的新規(guī)，很多人開始討論，有業(yè)務拓展需求又有相對資本積累的產(chǎn)業(yè)投資CVC，或許是一個解決“退出難”“流動性差”的好辦法。

于是本著急行業(yè)之所急的職業(yè)精神，我們也就開始策劃關于CVC的深度欄目。再考慮到我是四川人，孵化出川娃子，投資過一只酸奶牛，收獲了八馬茶業(yè)、茶百道兩個IPO，帶著“500強光環(huán)”的新希望草根知本，就成為了第一個解讀樣本。

所以這一期的《大北窯14F》也算是那篇文章的續(xù)集、“專業(yè)版”，有幸邀請到了文章的主角帶著第一視角的觀察，來聊一聊真實的感受與方法論。

可別看距離那篇文章發(fā)布僅僅過去了幾個月，在創(chuàng)投市場——至少在我的感受里，已經(jīng)足夠發(fā)生天翻地覆的變化。比如草根知本所在的消費賽道，就從資本黑洞變成了香餑餑，可以說今年港股的牛市開場哨就是泡泡瑪特、老鋪黃金、蜜雪冰城這港股三姐妹吹響的，在美股也誕生了霸王茶姬這樣現(xiàn)象級的退出案例。我聽說很多基金已經(jīng)重啟了消費組，開始重新投項目。

更重要的是，當IPO市場重新活躍，退出渠道變得通暢，幾個月前備受期待的CVC又重新開始“邊緣化”了，關注度直線下降，甚至已經(jīng)有人重新開始反思“CVC的短板”。我的同事就寫過一篇相關的觀察，一位從業(yè)者吐槽說，“拿了產(chǎn)業(yè)的錢，往往就意味著失去控股權”，奉勸其他創(chuàng)業(yè)者“謹慎接受產(chǎn)業(yè)資本的錢”。

所以這一次與草根知本的交流，也變得很像是一次解密之旅。我?guī)е罅啃袠I(yè)中對于CVC的偏見展開了對話，試著為如下三個“經(jīng)典爭議”找到答案：CVC到底是一個“找項目”的投資機構，還是“拓展業(yè)務”的戰(zhàn)略部門？CVC的管理者需要更多的“投資人”思維，還是更多的“企業(yè)高管”思維？CVC與項目之間到底是“投與被投”的關系，還是“員工與老板”的關系？

本期研討會成員：草根知本集團總裁、新希望乳業(yè)董事長 席剛

好的“企業(yè)管理者”，就應該有“投資思維”

蒲凡：先簡單介紹一下草根知本（以下簡稱“草根”）？

席剛：草根是新希望集團的產(chǎn)業(yè)投資平臺，依托集團的大生態(tài)做CVC投資，核心聚焦食品大消費領域：第一是消費品品牌，第二是消費品供應鏈，第三是消費相關的科技項目，比如合成生物、數(shù)字科技。

蒲凡：那你自己呢？外界觀察你，大概會有三個標簽——“企業(yè)家”“管理者”“投資人”。這三個頭銜，在你自己的身份認同里是怎么排序的？

席剛：首先我是管理者。從大學畢業(yè)加入集團，尤其是在消費領域深耕了30多年，我大部分時間和精力都放在怎么把實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營好、管理好上，所以首先是管理者。但增長是個重要課題，要實現(xiàn)增長，通常有兩方面驅(qū)動：一是通過有效的企業(yè)治理、運營和管理，讓企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的內(nèi)生增長；二是來自外部，也就是做產(chǎn)業(yè)整合——這就要求你既懂產(chǎn)業(yè)，又懂產(chǎn)業(yè)投資。所以第二是投資人。

蒲凡：那“企業(yè)家”排第三，你把這個身份放在最后？

席剛：對。從我個人角度看，“企業(yè)家”得有更高的維度：不僅要能經(jīng)營好企業(yè)，更關鍵的是要承擔更多社會責任，這樣才算得上“企業(yè)家”；要是還能推動行業(yè)進步，那就更好了。如果你在行業(yè)里，既能把自己的企業(yè)經(jīng)營好，又能借著團隊的力量、自己的力量為行業(yè)做些貢獻，這樣才能叫“企業(yè)家”。所以對我來說，目前最多只能算“管理者+投資人”。

籌備成立CVC的時候，我猶豫了整整5個月

蒲凡：剛這一番介紹，倒是帶出了不少疑問，咱們還是按時間線從頭捋。第一個疑問就是：當時為什么決定成立草根知本呢？要知道在那個時間點（2014年前后），作為大廠的新希望的選擇其實很多——比如可以做LP，出錢讓專業(yè)人來干；再比如可以成立內(nèi)部的戰(zhàn)略部門來決策對外投資，參考騰訊和字節(jié)。

席剛：首先，最開始的時候，（劉）永好董事長只是提出，集團發(fā)展到一定階段后需要更多創(chuàng)新和變革。所以那時候并沒有想過成立“草根知本”，而是我們多維度試錯：比如我們其實也成立了自己的投資平臺、集團戰(zhàn)投部，它們也能直投；其次，我們還搭建了基金矩陣，既自己做基金，也跟很多優(yōu)秀基金合作做CO-GP；第三才是成立像草根這樣的產(chǎn)業(yè)投資創(chuàng)新平臺——但其實不止草根，還搞了好幾個類似的平臺。

蒲凡：是哪一年開始有這些想法的？

席剛：2010年之后。不過草根是2015年才成立的。

蒲凡：中間隔了五年？

席剛：對。

蒲凡：當初你們對CVC有什么設想嗎？比如有沒有想過，草根知本是不是應該學習某個榜樣？或者需要區(qū)別于其他大集團的產(chǎn)業(yè)投資，走出一條完全不同的路？

席剛：如果要還原最真實的狀態(tài)，其實當時沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，也沒有具體的方案。源頭就是董事長拋了個想法開始的：我們想成立一個創(chuàng)新平臺。至于這個平臺叫什么、未來做什么，當初根本沒具體方向。有了這個想法后，第一步是找能承接這個想法的人，第二步是找到人之后再做事。

所以我們的起步是一邊摸索一邊試錯，走了不少彎路、犯了不少錯，才慢慢捋清楚。這個過程其實花了三年。所以最真實的情況就是這樣，不是說當初多高明，提前選好了賽道、有了系統(tǒng)方法論，沒那么復雜。

蒲凡：這又引出來一個問題：當年你是自告奮勇接下這個活，還是被推上去的？

席剛：最準確地說，是被動選擇。那時候我是新希望乳業(yè)（以下簡稱“乳業(yè)”）的總裁，并且乳業(yè)正處在從全面虧損到扭虧為盈的狀態(tài)里，我的信心非常足。董事長就是在這個節(jié)點上，提議讓我來帶隊草根知本。說實話，從2010年出任總裁到2015年全面好轉，我經(jīng)歷了整個過程，特別清楚從零到一再做一份事業(yè)有多難。所以當時老板提出這個想法，我很果斷地拒絕了。

蒲凡：是啊，一方面產(chǎn)業(yè)投資對當時的你是個陌生領域，另一方面乳業(yè)正進入了高速發(fā)展期，讓你停下來或者分精力去做別的，你肯定會覺得有點意難平。

席剛：我就覺得那事兒挑戰(zhàn)太大，萬一影響了我對乳業(yè)的管理怎么辦？而且乳業(yè)這邊是“確定”的，那邊是“完全不確定”的。我總覺得，同時干兩件事，最后可能兩件都干不好，不如集中精力在確定的事上。所以我非常清楚地記得，永好董事長是在2014年12月底提出要創(chuàng)建這么一個創(chuàng)新平臺，我最終同意接下這個任務，是2015年4月23號。

蒲凡：給了你五個月時間考慮？

席剛：對。我覺得人很多時候就是這樣：如果選擇最確定的事，你會進入一個成長比較慢的通道，在里面自我循環(huán)；但如果選擇不確定的事——哪怕這事兒可能不成功，卻能激發(fā)你個人最大的潛力，讓你想辦法在極不確定的環(huán)境里把事干成。你看那些探險片，突然把你扔到原始森林里，得靠智慧、靠體能，在一個完全沒有深度認知的環(huán)境里，想辦法安全走出來——我覺得這種經(jīng)歷對個人潛能的激發(fā)，是前所未有的。

蒲凡：所以投資這事兒，就是你的“原始森林”？

席剛：對。

（2015年4月，席剛發(fā)的微博）

2015年起步的草根，為什么沒去做“互聯(lián)網(wǎng)”？

蒲凡：第二個疑問：剛才咱們說了，新希望2010年就有做產(chǎn)業(yè)投資的想法，但草根知本不是唯一的嘗試，集團也成立過自己的戰(zhàn)投部；而且你剛才反復說，草根知本是個“創(chuàng)新平臺”。

那么既然有集團戰(zhàn)投在，草根又定位“創(chuàng)新平臺”，那草根的戰(zhàn)略方向按理說可以更跳脫。而要知道2010到2015年前后，正是互聯(lián)網(wǎng)大潮的時候，你們有沒有想過，真正跳出新希望原本的農(nóng)牧、養(yǎng)殖、食品框架，去試試科技、移動互聯(lián)網(wǎng)這些方向？

席剛：首先，我是傳統(tǒng)消費品領域出身，沒有互聯(lián)網(wǎng)大廠背景。這么多年管企業(yè)、培育創(chuàng)業(yè)項目、做并購重組，有個特別深的認知：當你要在一個平臺上培育新項目，尤其是業(yè)務方向新、項目負責人也是新人的時候，成功的概率通常會很低。因為新人對集團的文化、價值觀，沒有那么深的積累和認同。

其次，即使能投一個純粹的新項目，但集團的人才結構、對業(yè)務的理解，其實對那塊領域完全陌生，要從外行到內(nèi)行、再到專家，大型組織其實不具備這種靈活深度學習能力。

所以這兩種不確定性一疊加，你會發(fā)現(xiàn)我們做過不少這類項目，最后都沒成。

反而像在企業(yè)里培育新項目時，如果找一個對集團有深刻認知的人——不管是價值觀、文化，還是管理模式，他都門兒清——然后讓他用全新的視角、全新的機制，投入100%的時間精力去做一個全新項目，這種情況下成功率會高很多。

蒲凡：我感覺你這是搶答了我后面準備問的問題——你覺得集團內(nèi)部培養(yǎng)的“老兵”更適合管CVC，還是從外面空降的專業(yè)投資人更適合。

鮮生活冷鏈：產(chǎn)品經(jīng)理思維的CVC案例

蒲凡：草根知本的第一個項目是什么？

席剛：就是我們的“鮮生活冷鏈”。

蒲凡：踏出第一步肯定不容易，能還原一下具體過程嗎？

席剛：其實沒太多復雜決策。首先，我當時在做乳業(yè)，乳業(yè)的競爭強度特別大——這個行業(yè)跟別的行業(yè)不一樣，有兩大巨頭。在雙巨頭的格局下，作為后進者要找到夾縫生存的路，挑戰(zhàn)太大了。所以考慮到那時候這兩大巨頭在常溫品類里都特別強，我們?nèi)闃I(yè)就定了個方向：堅定不移做低溫。

但做低溫產(chǎn)品，最大的挑戰(zhàn)就是冷鏈。所以當乳業(yè)總裁的那幾年最讓我頭疼的，就是怎么解決冷鏈這個卡點。

而當時的行業(yè)狀況是，市場化冷鏈既不夠發(fā)達，也不夠成熟，所以我們就開始自建冷鏈物流。但對一家乳品企業(yè)來說，“從0到1”建設起來物流業(yè)務顯然是個過于專業(yè)、很重的活兒——在我看來，乳業(yè)最該做的是把產(chǎn)品做好、把品牌做好，像冷鏈這種事不該花太多時間精力完全自建，應該找更社會化、更專業(yè)的冷鏈物流公司來保障供應，負責產(chǎn)品分發(fā)。

所以有了那段經(jīng)歷后，我接手草根知本時，第一反應就是：過去對我來說是難題、是卡點的冷鏈，現(xiàn)在突然眼前一亮——我要做一個新的產(chǎn)業(yè)平臺，要立個新項目，冷鏈就是個非常好的機會點。因為中國的冷鏈市場，第一容量足夠大，第二門檻足夠低——在國內(nèi)，大部分所謂的“公司”其實就是夫妻倆買輛冷鏈車。這是個大容量市場，但特別分散，小規(guī)模玩家太多，數(shù)字化水平基本還在很原始的狀態(tài)。所以當時我就覺得這是個機會。

你說有啥專業(yè)論證嗎？有提前調(diào)研嗎？或者請外部咨詢公司了嗎？都沒有。

蒲凡：我感覺這里面相當程度的慣性。

席剛：就是基于原來在產(chǎn)業(yè)里的經(jīng)歷，那段痛點讓我印象太深了，足夠痛。

蒲凡：但聽下來，你還是帶著產(chǎn)品經(jīng)理思維——開發(fā)過程中遇到問題，錢就是個工具，用這個工具幫你解決問題。而且冷鏈這個業(yè)務，據(jù)我所知雛形就是新希望內(nèi)部的城市倉配鏈條，原本就有基礎，你只是用“錢”這個工具把它孵化出來，更像是產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)了第二個產(chǎn)品。

席剛：對，但也不完全對。那時候我們只是“自建物流”，但這種“自建”從某種角度并沒有考慮市場化，就是為了解決自己的物流問題，成立個物流部，自己買車，自己服務自己，成本可能比社會物流還高。

就拿賣鮮奶舉例：如果我要在某個成熟區(qū)域鋪更多網(wǎng)點，市場化物流是愿意接的，因為這時候效率高，外包物流能掙錢；但如果我要拓展新網(wǎng)點，外部物流、商業(yè)物流就不愿意去接了，因為這些新區(qū)域的新網(wǎng)點的銷量是不確定的——可能鋪了貨之后，這個點賣不動，最后就撤了。而且新區(qū)域的網(wǎng)點密度低，會讓他們的物流成本特別高。

所以作為企業(yè)，我們要拓展品牌、拓展品類，在很多時候只能不計成本自建物流來補這個缺口，可這很不符合商業(yè)競爭邏輯。

所以成立草根之后，我當時就想：如果我是一家社會化物流公司，該怎么幫企業(yè)解決這些問題？我不僅能幫他們承接有效率的部分，能不能還幫他們承接沒效率的部分？甚至能不能幫一個區(qū)域品牌拓展到全國？你說這是產(chǎn)品經(jīng)理思維也行，但我覺得叫“用戶思維”或者“客戶思維”更準確。當時我們還想：要做物流，能不能先把它做成一家數(shù)字化物流公司，再用這家公司去整合傳統(tǒng)物流公司？這就是我當時最真實的想法。

蒲凡：明白了。在早期階段，投資對你來說更像是一種策略、一種解決問題的辦法？

席剛：對，那時候“投資”還不是個完整的概念。初期與其說叫投資，不如說就是做個新項目。

川娃子：投資人思維的CVC案例

蒲凡：哪個案例之后，你開始有了“我現(xiàn)在是個投資人了”的實感？

席剛：我覺得真正開始有這種感覺，是在新希望乳業(yè)獨立上市之后。那時候我意識到，我必須跳出來，才能讓草根知本更好地成長。所以在那之后我們就拓展了調(diào)味品、休閑零食、營養(yǎng)保健食品、寵物食品這些新賽道。

這些新賽道跟我原來的認知差別很大——我從來沒做過調(diào)味品，所以就得深入去了解這個賽道。那時候我們團隊也覺得調(diào)味品是個非常有潛力的新興賽道，機會空間很大，我就花了很多時間精力去琢磨。也就是從那時候開始，我慢慢從產(chǎn)業(yè)思維轉向了投資視角。

但即使到了那時候，也很難說完全跳脫了出來。一方面我還是用原來的產(chǎn)業(yè)思維，先把這個產(chǎn)業(yè)看透，然后再判斷能不能加一些投資視角、投資思維，看這個賽道里該怎么布局。

蒲凡：那是哪一年？

席剛：應該是2017年吧，差不多是接手草根知本三年后。

蒲凡：能不能分享一個具體的案例？你認為自己第一次在項目里展現(xiàn)出足夠的投資思維，而且這個思維后來還帶來了正向反饋。

席剛：那我就說說川娃子吧。當時決定投資川娃子，我和川娃子的創(chuàng)始人唐磊其實就見了兩個小時——最開始是投資部先看了項目，把BP遞到我這兒，具體數(shù)據(jù)我也沒多看。并且那時候我還在兼任乳業(yè)當總裁，正好開季度總經(jīng)理會，我倆就趁中午吃飯的時間聊了聊。

這兩個小時里，我有兩個關鍵認知：第一，調(diào)味品賽道的毛利和凈利，平均下來比整個乳品行業(yè)高；第二，當時的調(diào)味品行業(yè)的很多從業(yè)者年紀普遍不小，而唐總是個優(yōu)秀的大學生，電子科大畢業(yè)的，創(chuàng)業(yè)勁頭很足，大學期間就做了好幾個創(chuàng)業(yè)項目，畢業(yè)前就小賺了幾筆。我覺得他身上有創(chuàng)業(yè)者那種很高的財商。

蒲凡：“財商”的說法有點抽象。

席剛：那我說明白點兒——他有很強的“生意感”。你看很多人為啥不創(chuàng)業(yè)？就是因為沒那種生意感。再直白點說，就是有賺錢的能力。

蒲凡：我剛想說，他是不是跟你展現(xiàn)了很強的對錢的渴望？

席剛：不是展現(xiàn)對錢的渴望，是他善于找到商業(yè)機會、找到賺錢的機會。很多大學生沒辦法在畢業(yè)前就做成一兩個成功的創(chuàng)業(yè)項目，但他做到了——雖然項目不大，但都做成了，還從里面掙到了錢。

蒲凡：能不能這么理解：對他這種性格的人來說，賺錢不是目的，而是通過賺錢給自己創(chuàng)造“爽感”的手段？所以賺了錢之后，還會接著找下一個挑戰(zhàn)。

席剛：對。

蒲凡：我特別好奇，風險投資讓人著迷的地方，就在于有一部分是算不出來的。剛才你說兩個小時里了解了“毛利”，這是能算出來的；而唐磊這個人未來能成長到什么程度、這個人能不能像企業(yè)家一樣帶企業(yè)成功，這些是算不出來的。中間肯定有個“賭”或者“我信他”的過程——就像之前說的，成立草根知本是因為你覺得機會難得，獲得了信任；很多投資人也說，投項目是因為“信創(chuàng)始人”。那當時哪個細節(jié)讓你信了唐磊？

席剛：我覺得還沒到“靠細節(jié)信”的程度。首先，我認為他做的事兒是靠譜的；其次，看他這個人，我有兩個清晰的判斷：一是他足夠年輕，二是他會賺錢。至于他現(xiàn)在的企業(yè)做得怎么樣，我其實不太在意——后來他也說，自己企業(yè)規(guī)模不大，管理基礎也一般。并且這個“一般”在我看來，恰好我能從管理或資源上給他賦能，這家企業(yè)能釋放更大的價值。

所以我就是從“事兒”“人”“我們能提供的外部支持”這三個維度，一聊、一判斷，就覺得這事兒靠譜，可以干。當時就聊了兩個小時，然后就決定投這家企業(yè)了。

我們最大的“危機”，就來自“企業(yè)管理思維”

蒲凡：那我再問問不那么開心的——像唐磊這樣的人，不是你的下屬，不是你培養(yǎng)的，也不是集團內(nèi)部的人，是外部創(chuàng)業(yè)者，這類人對自主權的渴望通常很強，有自己的想法和沖勁。你當時就不怕他“失控”嗎？

席剛：如果站在投資的角度，你必須跳脫原來那種“對企業(yè)100%控制”的思維。原來做運營管理時，下屬大多時候會按你的決策走、按你的想法來，你的管理有決定性作用。但既然選擇做投資人，能不能通過你的參與，把控住一個符合預期的結果，這才是關鍵。所以那時候我就有了很多改變。

蒲凡：如果當時這事兒沒給你造成太多困擾，那你從管理者、產(chǎn)品經(jīng)理轉型成投資人的過程中，最大的痛苦或瓶頸是什么？

席剛：可能就是你要變得更有“兩面性”。一方面，不能完全陷在過去那種基于企業(yè)運營、管理的視角里看問題——你也知道，從管理角度看問題，有兩個弊端：一是容易“問題導向”，總盯著企業(yè)的問題、風險在哪兒；二是太在意短期結果。我覺得這是一定要改變的。

蒲凡：說到這兒，就不得不提我開頭說的那篇文章了，我引用了劉永好董事長的話：“虧個一二十億，這個平臺說不定就干成了?！?/p>

你知道我用這句話的時候，我總編輯跟我說了啥嗎？他反問這話真的是劉永好說的？尤其是剛成立一兩年的平臺，怎么能用‘虧損’來評價投資平臺的工作業(yè)績呢？這說出來有點怪。后來我找了出處，告訴他確實有報道，劉永好真這么說過。

所以我們得出一個結論：這句話可能充分說明，不管是草根知本還是新希望，在做產(chǎn)業(yè)投資的最初幾年時間里角色還沒完全轉變過來，并且會因為角色沒有完全轉型而吃一些虧。

席剛：我可以跟你說幾個真實的點。第一，那句話確實是劉永好董事長說的；第二，這句話的價值，不在項目本身，不在我們運作項目的過程，也不在它符不符合投資邏輯——這些都不是最主要的。我覺得，這句話決定了草根知本的生死。

蒲凡：到這么嚴重的程度？

席剛：真的是這樣。我們前兩年摸索的時候，其實做得不太好。2015年開始，2016、2017甚至2018年，這前三年客觀說做得不行——平臺有運營成本，做的很多項目也不理想，要么孵化的項目看不到結果，要么投的項目效果不好；再加上團隊建設也難，沒有能“起盤”的重大項目，想招高手來，沒好項目承接，留不住人；招能力、水平一般的人，又給平臺帶不來新項目、新價值。所以那時候我的壓力特別大。

現(xiàn)在回頭看那三年，我還是帶著經(jīng)營思維——第一年虧損，第二年虧損，第三年還虧損，而且虧損幅度越來越大。對我來說，這種壓力太大了：過去做總裁，想的是今年能給老板掙多少錢；現(xiàn)在倒好，第一年虧、第二年虧、第三年接著虧。挑戰(zhàn)真的太大了——既沒有清晰的未來發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有穩(wěn)定、有力的團隊，結果還越來越差。

所以那時候我就覺得，是不是選這個事兒選錯了？甚至總在說服自己，想辦法擺脫這個項目、放棄這個項目。因為當時我更愿意回乳業(yè)的環(huán)境里——那邊一天比一天好，這邊一天比一天差，未來怎么樣完全沒法預知。

所以為什么說劉永好董事長那句話決定了草根的生死？因為優(yōu)秀的企業(yè)家，總能洞察到企業(yè)不同階段里，管理者的心理狀態(tài)。那時候他明顯感覺到，如果不給我最大的信心和信任，我可能就“溜號”了。后來在一次年底會上，我們本來都想著怎么“收場”，結果他來了之后，根本沒多聽我們總結這三年的經(jīng)營結果，反而說了現(xiàn)在大家看到的那句話。他也理解團隊當時的困惑和壓力，還讓我們回答三個問題：第一，你們覺得現(xiàn)在方向?qū)Σ粚?？第二，如果方向?qū)α?，現(xiàn)在的情況能不能改變？

其實我們都覺得，做一個純創(chuàng)新平臺肯定是對的，現(xiàn)在的現(xiàn)狀也是暫時的，我們有信心變好。但我們會“推己及人”，覺得老板對這個事的容忍度可能已經(jīng)到極限了——這是基于我們原來的經(jīng)營思路：老板讓你干一家公司，三年都不能扭虧，可能三年后就該換人了。

然后老板就說：“如果你們覺得方向?qū)?、結果能改善，那第三，你們現(xiàn)在到底虧了多少錢？”其實當時我們沒虧多少，三年大概虧了一個億——對創(chuàng)業(yè)公司、創(chuàng)業(yè)平臺來說不算小數(shù)，但那時候很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都在拼命燒錢。

所以永好董事長說的那些話，對我們來說最大的價值，是從老板那兒確認了信任——我們知道，老板對這件事、對我們這個團隊還是信的。確認了這一點，團隊就沒壓力了；也坦然地形成共識，站在投資的角度，（起步階段虧錢）是個必然過程。

所以草根知本雖然成立了十年，真正走上正軌發(fā)展，其實也就這五六年的事。

CVC太懂業(yè)務，是不是個缺點？

蒲凡：我發(fā)現(xiàn)劉永好董事長問你的三個問題，和你考評川娃子的三個維度特別像——方向?qū)Σ粚?、方向?qū)α四懿荒芨倪M、還有你可能遇到的困難。

席剛：對。

蒲凡：可我還是有個疑問：你是懂業(yè)務的人，而很多專業(yè)投資人、投資經(jīng)理是“金融男”，他們不懂業(yè)務，靠想象力就行；但你太懂業(yè)務了，從云南大區(qū)做到乳業(yè)總裁，可能每個環(huán)節(jié)都要過問。就像你剛才說的“推己及老板”，我也“推己及你”——如果我是你的被投企業(yè)，我會害怕因為你太懂我們的業(yè)務，會對我的工作指手畫腳。那你作為懂業(yè)務的產(chǎn)業(yè)投資人，怎么平衡跟創(chuàng)業(yè)者之間的關系呢？

席剛：這其實也有個過程。剛開始看投資項目時，可能會操太多心——總覺得這個項目的團隊，明明有那么明顯的問題，為啥看不見？為啥不趕緊改進？明明公司里某個人不行，為啥不趕緊調(diào)整？滿腦子都是“為什么”。其實就是因為，我還在用經(jīng)營自己公司、甚至把它當成下屬公司的心態(tài)來看待被投項目。

我覺得這個轉變需要過程。我們通過一個又一個項目慢慢發(fā)現(xiàn)：只要大方向?qū)?，一定要給創(chuàng)業(yè)團隊時間，有些事“過猶不及”。我做產(chǎn)業(yè)這么多年，可能一眼就看到了一些明顯的問題，但創(chuàng)業(yè)團隊更需要的是什么？如果我直接把我知道的、想到的，甚至問題的答案都告訴他，他自己不會成長，團隊也不會成長——他得自己花一兩年時間，把這些東西變成自己能看清、能深層認知、能主動改變的東西。

所以我們覺得，用人才、用年輕人，一方面要敢“拔苗助長”，另一方面也要對他們有容忍度、有耐心——有時候得等一等。不然太急了，逼著他執(zhí)行你的方案，但他的認知還沒到那個水平，其實不是幫他，是害他。他對很多問題沒完全消化，根本沒辦法準確把握、拿捏，反而會產(chǎn)生新的困惑。

蒲凡：聽下來，你反復提到“進步”這個詞，我總覺得你跟被投企業(yè)的關系，有點像把他們當學生。

席剛：對。但我覺得這也是我要克服的問題——在企業(yè)里待久了，有時候會情不自禁地“好為人師”。但實際上，不管是事物、世界還是市場，每天都在變。如果還靠經(jīng)驗思維，說不定也會害了他們。

其實現(xiàn)在的年輕人，仍然歡迎“導師型投資人”

蒲凡：而且你會不會越來越擔心，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)群體越來越年輕，85后、95后開始當老板，他們可能更難接受你這種“進步思維”？就像我常舉的例子：穆里尼奧以前是激勵型教練，但這十年執(zhí)教成績特別差。為啥？不是他的理論錯了，是現(xiàn)在90后、00后球員，已經(jīng)拒絕他那種打壓式教育了——你打壓他，覺得把他逼到絕路他就會奮發(fā)圖強？根本不會！你得哄著他開心，他才會好好踢。

再加上我開頭提到的，現(xiàn)在大家對CVC有偏見：一旦接受產(chǎn)業(yè)資本的錢，可能就會丟了自主權。那你們現(xiàn)在看項目時，有沒有感受到市場上對草根知本這種平臺的刻板偏見？

席剛：我現(xiàn)在其實已經(jīng)找到一些不錯的答案和解決辦法了。

你看，我們也投了很多年輕創(chuàng)業(yè)者的項目。：我覺得最好的方式，就是保持開放的心態(tài)，別覺得自己啥都懂——先當學生，把自己“清零”?！扒辶恪弊詈玫霓k法，就是“忍得住”。一個上年齡的人，最大的問題有時候就是忍不?。喝滩蛔∽寗e人把問題講清楚，更愿意憑自己的經(jīng)驗、認知去告訴別人答案。也就是說，你都還沒搞懂別人的問題，就先給了答案。

就像你說的，為啥很多創(chuàng)業(yè)者不喜歡產(chǎn)業(yè)里管理經(jīng)驗特別豐富的投資人？你也知道，我不是那種總待在辦公室的人，一年大概2/3的時間都在市場一線。我一年投不了太多項目，但看的項目特別多，跟創(chuàng)業(yè)者交流的時間也多——這些時間里，我更多是向他們請教、學習。

我覺得只要自己智商在平均水平，只要不背包袱、不帶成見，任何領域其實都能學會。反過來，我通過這種方式研究新項目，不是先想“能不能投”，而是會想：如果把這個項目研究透了，我自己去做，有沒有幾分把握？同時又發(fā)現(xiàn)，這個項目里有一幫跟我水平差不多、甚至更有戰(zhàn)斗力、更年輕、更有活力和激情的團隊在做——那我就會反過來告訴自己：這個項目一定值得投。

所以你能看到，不管是草根知本，還是我們下面的昇望基金，投了很多年輕人的項目?，F(xiàn)在很多團隊不僅不怕我們指手畫腳，反而特別期待我們能參與到他們企業(yè)的管理中，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營層面。

蒲凡：特別標準的“體驗派”——你會設身處地去感受，比如這個項目能不能給你帶來刺激的挑戰(zhàn)，能不能讓你覺得“有搞頭”。這種感受是決策里很重要的部分，不是靠理性推導出來的。如果一件事需要我用理性反復推導，那它大概率不會吸引我。

席剛：其實道理很簡單——比如我們要投資，現(xiàn)在消費領域有三個明星項目，像泡泡瑪特，就是典型的面向Z世代的IP項目。要研究這類項目，不能只因為有泡泡瑪特才去研究，更要懂年輕人，得深入挖掘背后的邏輯。

所以我會跟團隊、跟投資團隊一起深入研究：什么是“谷子經(jīng)濟”？谷子經(jīng)濟在全球是什么趨勢？在日本、韓國、歐美是怎樣的？在中國又是什么情況？把這些都研究透了，對很多新東西就不會覺得陌生了。不能給自己找借口說“這是年輕人的事，跟我沒關系”——這么想的話，慢慢就真的跟你沒關系了。

另外，比如我們研究消費領域，現(xiàn)在都知道“產(chǎn)業(yè)不加科技，永遠是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”。就像做芯片半導體，不與時俱進的話，可能昨天還是風口上的科技企業(yè)，明天就變成落后產(chǎn)品了。所以我們會琢磨，消費領域里對我們影響最大的兩個東西：一個是合成生物技術，另一個是AI。

比如我們的冷鏈業(yè)務，算是供應鏈里的數(shù)字化企業(yè)——原來在SaaS技術背景下，它可能是領先的；但AI來了之后，如果不能快速擁抱AI，說不定很快就會變成落后企業(yè)。還有合成生物，過去我們覺得它重要，但沒爆發(fā)，是因為之前推進合成生物行業(yè)的進步和創(chuàng)新，更多靠傳統(tǒng)思維方式；但現(xiàn)在有了AI技術，合成生物+AI，就有可能形成爆發(fā)式、裂變式的行業(yè)機會。這種時候，你要不要認真研究、認真學習這些新東西？

學習的最終目的，不是為了在這個領域投多少錢、賺多少錢，而是別被時代拋棄。只有保持知識更新的能力，才能保證自己不會成為團隊的瓶頸——你想啊，團隊里都是80后、90后、00后，他們知識更新這么快，至少你不能拖他們后腿。

蒲凡：我想到一個比喻：市場信號是不確定的，你不知道它什么時候來，但你得給自己建立足夠大的“回音壁”。當市場信號不經(jīng)意冒出來的時候，你得保證自己有最大概率把這個“回音”反射回去，發(fā)出自己的聲音。如果不學習，回音壁就白建了，信號過去了你都沒察覺，更別說回應了。

席剛：是的。

我永遠是堅定的“消費樂觀主義者”

蒲凡：我問個收尾的問題：你覺得現(xiàn)在是消費投資的好時機嗎？我開頭就說了，這波牛市是消費三姐妹帶起來的，港股三姐妹領漲，從退出角度看確實不錯；但最近的輿論事件也能看出來，風險投資、股權投資能投的消費類企業(yè)，基本都是規(guī)?；?、可量化、工業(yè)化的——而市場上的消費者，對工業(yè)化、規(guī)模化的東西，不說敵意吧，至少有刻板印象。這種情況下，你覺得現(xiàn)在還是好時機嗎？

尤其剛才咱們聊到，消費投資人在整個投資圈里“畫風”不算好，就是因為前期出現(xiàn)了很多新消費的鬧劇，所謂的“新零售”“新中產(chǎn)”鬧劇，給人的印象不太好。這種刻板印象已經(jīng)形成了，你怎么評價當下的消費投資環(huán)境？

席剛：其實這事兒要這么看：如果你是因為看到上半年的變化，才確認“這是個好機會”，那我覺得它不一定是真的好機會。

對投資，我一直有個觀點：一個好的投資團隊，一定要有兩個特質(zhì)：第一相對理性；第二有逆向投資的能力。就像買股票，追漲可能掙錢，但追跌說不定能掙更多錢。但關鍵是“在哪追、怎么追、什么時點追”。

舉個例子，你知道我們草根知本做了一只基金吧？就是昇望基金。你知道它是哪年成立的嗎？2021年。2021年是什么情況？2022、2023、2024這幾年消費行業(yè)的情況，不用我多說吧？

蒲凡：對，挺難的。

席剛：那時候做一只新基金，日子能好過嗎？

蒲凡：肯定不好過。

席剛：那時候投項目，好投嗎？

蒲凡：沒什么好標的。

席剛：那時候談退出，有確定性嗎？

蒲凡：那時候要是說等2025年再看，估計很多LP都沒這個信心。

席剛：對。但我們當時特別堅定：消費是個“常青”的賽道，如果我們認定這是要長期耕耘的方向，就不用在乎短期的波動和起伏。

我們在最困難的時候去募資，挑戰(zhàn)確實大，但最困難的時候愿意投你的LP，首先對你一定有高度信任；其次，他們肯定認可你的某些能力；第三，最困難的時候都愿意投你，這些LP一定能跟你走得更遠——畢竟最難的時候都把錢給你了，等市場好起來，他們肯定愿意繼續(xù)加注、持續(xù)投資你。

另外，那時候看項目，大家都不看好消費賽道，消費賽道的估值自然就降下來了。

蒲凡：降到合理區(qū)間了。

席剛：對，至少到了合理區(qū)間。而且那時候沒那么多人追項目，你會更理性；項目團隊也沒過去那么浮躁了——如果他身后跟著一堆投資人，心態(tài)和心思肯定不一樣。

所以你看昇望基金這幾年的發(fā)展，也知道我們投了些什么樣的項目。所以對你剛才的問題，我覺得還是要拉長時間維度，看這個方向是不是你長期要選的。如果是長期方向，就不用糾結短期波動，反而要感謝這些周期給你的布局和投資機會。這是第二個方面。

第三個方面，不管市場是向上還是稍微回落，做消費投資，關鍵要看“消費還在不在”——只要消費存在，就會有很多結構性機會。大家都覺得好的時候，那叫“共識”，你很難找到超額收益；往往超額收益就藏在“非共識”里。

所以對消費領域和消費賽道，我是個長期樂觀的投資人。不管是現(xiàn)在，還是過去兩年消費市場不太好的時候，在我身邊的人里，我永遠是那個積極因素、積極分子。