山姆會員店里，年輕人推著堆滿進口零食的購物車排隊結(jié)賬；三公里外，一家老牌超市正清倉甩賣，貨架貼著“全場五折”的刺眼標語。

中國超市行業(yè)的分化從未如此劇烈——折扣店低價沖擊與體驗式消費高增長并存，重構(gòu)的不僅是貨架，更是生存邏輯。

在這場關(guān)乎存亡的行業(yè)重構(gòu)中，深耕供應(yīng)鏈二十余年的成都海旺商貿(mào)有限公司創(chuàng)始人吳奎，以“活化石”與“共建者”的雙重身份，親歷了從草莽時代到精細化運營的全過程。

吳奎與海旺的創(chuàng)業(yè)史，恰是中國超市行業(yè)變遷的微觀史詩。

左手提公文包，右手拎者墨魚干，二十多年前行走辦公的草莽歲月，鑄就了這位商超供應(yīng)鏈老炮兒的獨特洞察。

如今，海旺深耕商超干貨食材領(lǐng)域二十三年，服務(wù)商超300+，服務(wù)家庭200萬+。

1、左手文件包，右手墨魚干：草莽時代的“貨”為先

回想起創(chuàng)業(yè)初期時，吳奎眼中飽含深情。“我們公司創(chuàng)業(yè)是2003年，2003年到2005年，這是我的成立期，也是我的生存期。這時候是非常艱難的，我們當時是連辦公地點都沒有，那時候我給自己講的叫行走辦公?！?/p>

個體戶身份讓他舉步維艱——上游產(chǎn)地商家因他“量小”嗤之以鼻，下游超市質(zhì)疑他“連稅票都開不出”，應(yīng)聘者推門便皺眉：“公司連正經(jīng)寫字間都沒有？”

左手提著塞滿經(jīng)銷存表的文件包，右手拎著墨魚干、金鉤蝦皮等水產(chǎn)干貨，擠公交、跑產(chǎn)地、闖商超，吳奎與海旺就這樣一步一個腳印打下了一片天地。

轉(zhuǎn)機藏在細節(jié)里。早年從事烘焙行業(yè)時，吳奎不僅只做面包產(chǎn)品，還堅持到門店參與銷售、試吃等，聽取顧客的建議，直到賣完才下班。這段經(jīng)歷讓他悟出黃金法則：“出發(fā)點不是做一個產(chǎn)品，而是讓顧客回頭”。

吳奎把碎片化經(jīng)驗?zāi)毘山?jīng)營哲學——用真誠打開市場，用品質(zhì)贏得復(fù)購。

2、電商與線下零售的沖擊，平穩(wěn)度過時代的動蕩期

2006年，海旺的發(fā)展迎來成長期。吳奎做出反直覺決策：將第一桶金投入購置辦公場所，而非改善生活。“有了根據(jù)地，上下游才覺得你不會跑?！?/strong>

就這樣一路高歌猛進到了2013年，吳奎和海旺遭遇了商超行業(yè)的一個動蕩期。

彼時，無論是對于互聯(lián)網(wǎng)，還是對于零售業(yè)而言，O2O都是最熱的關(guān)鍵詞之一。

從線上到線下，三大電商巨頭天貓、京東、騰訊都開始紛紛攜手實體店，或加強物流配送合作，或創(chuàng)新支付方式，或開展聯(lián)合營銷。

從線下到線上，越來越多的實體店開始發(fā)力線上，將O2O作為戰(zhàn)略重點，或自建平臺，或攜手第三方平臺。

商超的快速擴展與電商沖擊，也讓一些超市面臨資金周轉(zhuǎn)困難的情況。

“當時這種資金鏈斷裂的客戶有三家，而且這三家都是相對來說比較大的客戶，就導致我們的資金也出現(xiàn)了一個巨大的一個問題和困難?！眳强诓稍L時回憶道。

為此，吳奎與海旺提前做好了一些準備。

①拓展新客戶，雞蛋不能放在一個籃子里

商超的資金鏈出現(xiàn)問題的話，會有預(yù)感的。當吳奎發(fā)現(xiàn)商超付款慢、打款少的時候，就組織公司銷售積極去拓展新的客戶。

②用真誠打動合作伙伴，海旺不會跑路

針對上游商家，吳奎沒有隱瞞，而是邀請他們到公司、到自己老家，一五一十地把情況說清楚?？傊褪潜磉_一個態(tài)度：海旺不會跑路，一定會把款付給大家。

③專項小組積極溝通

海旺公司內(nèi)部成立項目小組，積極、平和地同商超進行貨款溝通。

危機處見真情，面對這一時代的動蕩，海旺不僅平穩(wěn)度過，還加深了與合作伙伴的關(guān)系。

從水產(chǎn)干貨起家，海旺的貨架早已超越水產(chǎn)，針對不同消費群體推出差異化商品組合。

如今，已涵蓋南北干貨、堅果炒貨、五谷雜糧、休閑蜜餞、海產(chǎn)干貨、干花涼茶、調(diào)料燉料、甄品禮盒八大類別，為用戶提供了更加豐富的產(chǎn)品品類。

除了產(chǎn)品種類的豐富以外，海旺也從單一的商超渠道商貿(mào)公司發(fā)展為商超食材產(chǎn)品解決方案服務(wù)商。

01、讓顧客看得見的好產(chǎn)品

所有的產(chǎn)品都必須通過國家相關(guān)標準的質(zhì)檢，這是海旺選擇產(chǎn)品的一個基礎(chǔ)。

在此之上，海旺有一套自己的驗收標準。比如說這個商品的水分含量、雜質(zhì)率、出肉率等等，就是為了確保產(chǎn)品的品質(zhì)。

在社區(qū)超市場景，海旺會主推日常食補套餐和性價比商品；而在高端賣場，則側(cè)重禮品裝和品質(zhì)食材，滿足不同消費場景的需求。

“我們經(jīng)常對客戶講一句話，‘好商品不貴’。其實它背后還有一句話叫做‘好商品一定不便宜’?！眳强f道。

海旺的一線銷售人員會在超市里給顧客講明產(chǎn)品的差別在哪里，通常會用兩種方式去呈現(xiàn)。

以木耳、銀耳、綠豆等產(chǎn)品為例，海旺也會配一些市面上常見的產(chǎn)品，與自家甄選的產(chǎn)品陳列在一起，讓消費者更直觀的了解。

另一方面，部分商品也會在超市進行現(xiàn)場試吃，將高膠質(zhì)椴木銀耳與普通銀耳同煮，膠質(zhì)差異肉眼可見，讓顧客從外形到口感都有更清晰的了解。

“不是靠我們自己說自己的產(chǎn)品好，你一定要讓顧客有直觀的了解?！?/p>

02、聯(lián)營模式：從甲乙方到“命運共同體”

中國超市行業(yè)經(jīng)歷激變時，吳奎與海旺敏銳捕捉到“場”的進化：現(xiàn)代商超需要專業(yè)陳列、動線設(shè)計，而非簡單堆貨。他帶領(lǐng)團隊學習優(yōu)秀超市的運營手冊，為聯(lián)營模式埋下伏筆。

“場”的變革直接催生了供應(yīng)鏈服務(wù)的升級。吳奎與海旺開始從單純供貨轉(zhuǎn)向為商超提供整體解決方案，包括商品陳列建議、庫存管理、人員培訓等增值服務(wù)，這正是后來聯(lián)營模式的雛形。

經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)與線下超市的動蕩期之后，海旺也逐漸摸索出了一套與超市的合作模式，主要有三種形式。

①聯(lián)營模式：即超市方劃出一部分貨架區(qū)域交給海旺，海旺實現(xiàn)從前期選品、一線銷售、再到售后的一條龍服務(wù)。

對于超市來講，這種合作模式就比較簡單，超市只用做一個選擇大于努力的事情，只要選擇對了商家，選擇到有產(chǎn)地資源、有好的經(jīng)營理念、有優(yōu)秀的團隊的商家，就能確保這一個區(qū)域的正常經(jīng)營。

聯(lián)營模式通過深度綁定，將甲乙方轉(zhuǎn)化為“命運共同體”。這種模式不僅降低了超市的運營風險，也讓海旺在供應(yīng)鏈領(lǐng)域構(gòu)建了核心競爭力。

②供貨模式：即超市負責一線銷售及售后服務(wù)，海旺做好產(chǎn)品供應(yīng)，如產(chǎn)地的選擇和窗口期的把控。

這種模式就要求超市有專業(yè)的一線管理及銷售團隊，培訓專業(yè)知識要跟得上，能夠解決顧客的各種需求。

③現(xiàn)采批發(fā)模式：主要適用于占地面積較小的超市，典型的就是社區(qū)超市。

這種超市的南北干貨區(qū)、堅果炒貨區(qū)位置不大，或者說這些品類不是超市的主要賣點，也不需要過多的一線服務(wù)，采用現(xiàn)采批發(fā)模式會更加方便。

超市的生死重構(gòu)，本質(zhì)是“人貨場”關(guān)系的重塑——從交易場轉(zhuǎn)向生活場。超市不會消失，但會變成養(yǎng)生廚房、親子課堂——未來賣的不是貨，是消費者身臨其境的解決方案。

例如，隨著消費者養(yǎng)生觀念的增強，90后、95后和00后開始購買枸杞、花茶等養(yǎng)生商品，寶媽們注重食補，這些都為超市提供了新的增長點。

面對未來，吳奎特別強調(diào)“商品溯源”的重要性：“接下來我們很多商品都會做溯源，消費者在超市掃碼即可了解商品的產(chǎn)地、營養(yǎng)價值、食用方法。這些信息全部都是真實的，讓消費者買得放心、吃得安心?！?/p>

二十多年前，那個左手提文件包、右手拎墨魚干的青年，早已將“行走辦公”的艱辛沉淀為供應(yīng)鏈耐力。

當行業(yè)在折扣低價與體驗升級的撕扯中重構(gòu)，海旺的價值愈發(fā)清晰：他們用穩(wěn)定的品質(zhì)讓產(chǎn)品說出產(chǎn)地故事，用量身打造的合作模式減輕商超經(jīng)營壓力，用真誠與專業(yè)將貨架變成更精細化的消費場景。

如吳奎般的供應(yīng)鏈“老炮兒”，正是中國實體零售進化路上不可或缺的共建者——他們未必站在頂峰，卻始終是商業(yè)生態(tài)的“毛細血管”，無聲滋養(yǎng)著行業(yè)的每一次新生。