文：王智遠(yuǎn) | ID:Z201440

一條普通的人事新聞，引爆了全網(wǎng)。

前阿里副總裁劉鵬空降山姆，結(jié)果 APP 一改版，風(fēng)格突變、評(píng)論區(qū)炸鍋；山姆急忙回應(yīng)，說(shuō)改版早在八月就開(kāi)始，跟他無(wú)關(guān)。

可沒(méi)想到，罵聲里沒(méi)人管邏輯，風(fēng)格先背鍋，「阿里味」成了導(dǎo)火索。

01

表面上APP改版，其實(shí)是信任塌了。

我也偶爾去山姆，以前那套簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、干干凈凈、白底實(shí)拍圖多爽啊，刷的時(shí)候舒服，因?yàn)樗覆凰阌?jì)你」。

結(jié)果一改版，滿屏高飽和大圖、精修濾鏡、推薦詞一堆。那一刻，很多人心里就咯噔一下：這不是盒馬嗎？問(wèn)題是，山姆能火，不就是因?yàn)椤覆幌癜⒗铩孤铩?/p>

以前逛它APP，就像逛倉(cāng)庫(kù)：沒(méi)人催、沒(méi)人推、你慢慢選，現(xiàn)在一推開(kāi)，整個(gè)一個(gè)電商系統(tǒng)，你說(shuō)中產(chǎn)能不慌張嗎？

說(shuō)白了，信任這玩意兒就像談戀愛(ài)。

原本對(duì)方一直很安靜，突然有一天變得油嘴滑舌了，你第一反應(yīng)大概不是他變幽默了，可能會(huì)覺(jué)得，她怎么了？是不是想騙我點(diǎn)兒啥？

改版并不可怕，可怕的是，改掉了大家信任的那部分東西。

再往深的看，其實(shí)是文化撞車；我覺(jué)得，大家并不排斥一個(gè)劉鵬入職，是不希望看到他身上那股阿里味兒。

你可能會(huì)問(wèn)，阿里味兒不好嗎？這得引人而異；阿里講究運(yùn)營(yíng)邏輯：要穩(wěn)、要快、要轉(zhuǎn)化，這在電商世界里幾乎是無(wú)敵的。

但山姆是會(huì)員體系，要靠信任、克制、口碑。

我平時(shí)健身，長(zhǎng)期在用樂(lè)刻運(yùn)動(dòng)。不辦季卡，只辦月卡。為什么？因?yàn)槲抑酪坏└度齻€(gè)月的錢，那種「時(shí)間緊迫感」就沒(méi)了。

反而辦月卡每次中午忙完、或者晚上回家，我就會(huì)想，得去跑一趟，不然虧了；這種緊張感反而讓我堅(jiān)持下來(lái)。

而且樂(lè)刻有一點(diǎn)我特別喜歡，它不騷擾我。除了提醒上課、或者會(huì)員快到期，基本不會(huì)天天給我推教練、推套餐。

正因?yàn)樗覆淮驍_我」，我才信任它。結(jié)果呢？我用了好幾年。

你想，如果有一天樂(lè)刻突然變了，開(kāi)始每天給我推「限時(shí)特惠、組團(tuán)訓(xùn)練、教練折扣」，那我第一反應(yīng)一定是：完了，這味兒不對(duì)了。它變成了算計(jì)我的商家。

山姆現(xiàn)在的用戶反應(yīng)，就是這種感覺(jué)。

本來(lái)大家覺(jué)得這家會(huì)員店是“生活的一部分”，結(jié)果突然變了，肯定無(wú)法接受；就像曾經(jīng)不打擾你的朋友，突然開(kāi)始天天找你借錢。

你不生氣他來(lái)借，是生氣他怎么天天來(lái)；所以我覺(jué)得，劉鵬也許真無(wú)辜，但文化味兒這東西，一旦傳到消費(fèi)者那兒，就是另一回事。

在大家眼里，「阿里味兒」是一種固定的DNA，味兒一出來(lái)，就蓋過(guò)了一切解釋。所以，姿勢(shì)不對(duì)，再真誠(chéng)都沒(méi)用。

不過(guò)，最逗的是，大家把阿里當(dāng)成了過(guò)敏原，形成了符號(hào)效應(yīng)；不管劉鵬干沒(méi)干啥，反正只要聞到那股「阿里味兒」，用戶就自動(dòng)過(guò)敏。

你看，這就是今天的互聯(lián)網(wǎng)。只要你變了，哪怕一點(diǎn)點(diǎn)，用戶都會(huì)覺(jué)得你「叛變了」。

所以這事兒最后演成了一個(gè)挺諷刺的局面：山姆可能以為用戶要效率，實(shí)際他們要安全感；它以為用戶會(huì)理解，然而用戶卻怕我在這也被算法當(dāng)韭菜了。

那到頭來(lái)，風(fēng)格就成了信任的外殼，稍微一動(dòng)，大家就開(kāi)始敏感。

02

這種「風(fēng)格焦慮」不止山姆有，國(guó)外品牌也一樣。

智遠(yuǎn)印象最深的是馬斯克收了 Twitter，改名 X 那會(huì)兒，大家都知道他想搞轉(zhuǎn)型：去掉媒體屬性，變成一個(gè)「萬(wàn)能應(yīng)用」，類似微信。

可問(wèn)題是，他那套行事風(fēng)格太野；天天發(fā)帖懟人，開(kāi)除團(tuán)隊(duì)，砍產(chǎn)品，廣告主看著都冒冷汗。

于是，為了穩(wěn)住商業(yè)盤(pán)，馬斯克請(qǐng)來(lái)了一位職業(yè)經(jīng)理人：Linda Yaccarino。

履歷非常亮眼，前 NBC 環(huán)球廣告負(fù)責(zé)人，業(yè)內(nèi)頂級(jí)女性高管，搞廣告、談品牌、拉合作，一把好手；馬斯克心想，這下可以了吧？我搞產(chǎn)品、她拉廣告，X 就能「既有靈魂又能搞錢」。

但沒(méi)想到，這一任命成了導(dǎo)火索。

Linda Yaccarino還沒(méi)正式上班，外面就開(kāi)始腦補(bǔ)議論說(shuō)：哎喲，這下 X 要徹底商業(yè)化了、她是廣告圈出來(lái)的，那是不是以后廣告滿天飛？馬斯克是不是要放棄言論自由那套玩意？

就這樣，一個(gè)原本為「穩(wěn)定信任」的動(dòng)作，變成了「信任下滑」的信號(hào)，她本該是救火隊(duì)長(zhǎng)，結(jié)果成了火苗。

關(guān)鍵是，這事兒跟她個(gè)人業(yè)務(wù)也沒(méi)太大關(guān)系，X 的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、政策團(tuán)隊(duì)都還在亂，廣告系統(tǒng)也沒(méi)搭起來(lái)，可外界不管那么多，就吐槽馬斯克的這種行為，屬于品牌宣言。

因?yàn)樵诜?hào)社會(huì)里，人就是立場(chǎng)。

尤其放在社交平臺(tái)這種高敏感行業(yè)里，一舉一動(dòng)都被過(guò)度解讀，廣告主看到她的名字，想到「商業(yè)優(yōu)先」；自由派用戶看到她的背景，想到「政治妥協(xié)」；誰(shuí)都沒(méi)等她發(fā)言，信任已經(jīng)被投票決定。

所以，這就是現(xiàn)在的傳播現(xiàn)實(shí)，風(fēng)格，一旦跟信任綁定，比算法還脆。

另一個(gè)例子是Bud Light，這是一個(gè)美國(guó)啤酒品牌，2023年春天，它遇到了一次信任危機(jī)。

事情是這樣：

品牌邀請(qǐng)了一位跨性別網(wǎng)紅 Dylan Mulvaney 合作，推出限量罐，還拍了幾條短視頻。按計(jì)劃，這是一場(chǎng)「包容」「多元」「貼近新世代」的營(yíng)銷實(shí)驗(yàn)。

沒(méi)想到，廣告上線三天，美國(guó)中部就炸了。

超市下架、酒吧抵制、消費(fèi)者拍視頻倒啤酒，媒體一夜分裂；支持的說(shuō)是進(jìn)步，反對(duì)的說(shuō)是「迎合政治正確、背叛老顧客」。

這個(gè)品牌的原意想表達(dá)價(jià)值觀，但用戶感受到的卻是立場(chǎng)，一個(gè)「友善信號(hào)」被讀成了「價(jià)值宣言」；結(jié)果，短短幾周，Bud Light 的銷量暴跌，母公司市值蒸發(fā)近百億美元。

危機(jī)部門四處滅火，廣告下架，CEO 出面解釋，你說(shuō)冤不冤？

但傳播世界里，冤不冤不重要，感知才重要，這是一場(chǎng) textbook 級(jí)別的「風(fēng)格反噬」，品牌把「更新形象」當(dāng)成修辭，消費(fèi)者把它當(dāng)成態(tài)度。

在一個(gè)符號(hào)飽和的社會(huì)，品牌的每一個(gè)動(dòng)作，都是文化表達(dá)，一旦這層關(guān)系被觸動(dòng)，反應(yīng)就成了情感的斷聯(lián)。

到這里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管是馬斯克的 X，還是 Bud Light，本質(zhì)上都是一件事：風(fēng)格出了岔子。

03

那怎么辦？他們?cè)趺唇鉀Q的呢？畢竟左手要穩(wěn)住企業(yè)層面的局，右手還得安撫人心。如果你是 Bud Light 的老板，要怎么重新贏回被嚇跑的顧客？

如果你是馬斯克，又該怎么安撫廣告主？

先看 X。

馬斯克做了幾步關(guān)鍵動(dòng)作。首先，X 開(kāi)始強(qiáng)調(diào)「平臺(tái)更安全」。官方宣布正在通過(guò)一個(gè)國(guó)際品牌安全認(rèn)證項(xiàng)目，類似于拿到一張「廣告放心貼」，意思是：我們?cè)谂謴?fù)秩序。

第二，平臺(tái)和幾家廣告驗(yàn)證公司合作，比如 DoubleVerify 和 IAS。

簡(jiǎn)單講，讓廣告主能決定廣告出現(xiàn)在什么樣的內(nèi)容旁邊，避免「投在奇怪帖子下」的尷尬。

第三，馬斯克也調(diào)整了內(nèi)部結(jié)構(gòu)。專門設(shè)了一個(gè)「品牌安全部門」，補(bǔ)上之前被砍掉的崗位；同時(shí)讓 Yaccarino 帶隊(duì)跑市場(chǎng)、見(jiàn)代理公司、開(kāi)說(shuō)明會(huì)，告訴大家 X 不是亂來(lái)的，而是在找平衡。

我查了下數(shù)據(jù)：

到 2025 年上半年，X 廣告業(yè)務(wù)開(kāi)始恢復(fù)，美國(guó)市場(chǎng)的廣告投放比去年同期增長(zhǎng)了 60% 多。雖然還沒(méi)完全回暖，但至少方向?qū)α恕?/strong>

所以，它背后辦法是：

修復(fù)信任的第一步是節(jié)奏回縮，減少驚擾、降低姿態(tài)；第二步公開(kāi)承諾＋透明溝通，告訴廣告主，你能看到我們?cè)谛蕖?br/>第三步是守住風(fēng)格錨點(diǎn)，別把品牌原本的風(fēng)格丟了，讓人還能認(rèn)得出你。

在 X 案例里，我們看到修復(fù)信任要慢下來(lái)，守住舊信任，然后把重做變成重連。

再來(lái)看看Bud Light。

它就沒(méi)那么幸運(yùn)了。危機(jī)爆發(fā)后，第一件事是找人背鍋。品牌讓負(fù)責(zé)這次營(yíng)銷的副總裁 Alissa Heinerscheid 休假，然后宣布要「暫停、加強(qiáng)影響者合作的審核機(jī)制」，意思是以后要更謹(jǐn)慎點(diǎn)。

接著，公司立刻往回拉，把重心放回傳統(tǒng)領(lǐng)域，加大與 NFL 等主流體育賽事的合作，在廣告里強(qiáng)調(diào)「Bud Light 屬于所有人」，想重新建立那種「美式生活」「大家一起喝啤酒」的氛圍。

從數(shù)據(jù)看，這些動(dòng)作起到了一定止血作用，但恢復(fù)得很慢。到 2024-25 年，Bud Light 的銷量仍沒(méi)回到危機(jī)前水平，美國(guó)市場(chǎng)份額甚至掉到第三。

所以，這件事我們能看到一個(gè)更深的邏輯：

一旦信任出問(wèn)題，靠操作補(bǔ)救很難，用戶不是不原諒，是不信任你能真誠(chéng)。

Bud Light 的問(wèn)題在于，讓人覺(jué)得「你沒(méi)搞清楚自己是誰(shuí)」，當(dāng)你試圖討好所有人，反而誰(shuí)都不信了。

這是所有品牌在今天都要面對(duì)的一道必答題：當(dāng)算法比人的情緒更快時(shí)，品牌才能怎么不丟掉「被信任的感覺(jué)」。

04

先道歉，再克制，節(jié)奏放慢，風(fēng)格回歸，這些都對(duì)，但只能止血，不能療傷；我認(rèn)為，風(fēng)格真正的變形還有一個(gè)更深原因，生意變難了。

從沃爾瑪總部的角度看，這次調(diào)人，是一場(chǎng)「降本救援」；從山姆角度看，這是一次「風(fēng)格換血」的無(wú)奈。

為什么呢？

因?yàn)槭袌?chǎng)不同了；過(guò)去幾年，中國(guó)中產(chǎn)崛起、消費(fèi)升級(jí)，山姆是被這波浪潮抬起來(lái)的，那時(shí)大家去山姆，為了買一個(gè)「體面」。

什么包裝簡(jiǎn)潔、體驗(yàn)順滑、會(huì)員特權(quán)讓人覺(jué)得有身份感；但到了 2024 年，中產(chǎn)開(kāi)始收縮，精英消費(fèi)變得謹(jǐn)慎，增長(zhǎng)也變慢了。

我查了下，根據(jù)麥肯錫《2024 中國(guó)消費(fèi)者報(bào)告》，消費(fèi)者信心處在歷史低位，零售銷售增速?gòu)?8.4% 跌到 4.7%，中產(chǎn)支出意愿明顯變?nèi)?，很多人回到了「夠用就行」的狀態(tài)。

另一方面，母公司沃爾瑪?shù)膲毫σ苍诩哟蟆?/p>

Walmart 2024 財(cái)年報(bào)告顯示，全球凈銷售增長(zhǎng)預(yù)計(jì)只有 2.5% 到 3%，利潤(rùn)承壓，增長(zhǎng)放緩成了主旋律。

營(yíng)收目標(biāo)得完成，利潤(rùn)得穩(wěn)住，而最現(xiàn)實(shí)的辦法，就是「學(xué)國(guó)內(nèi)那一套」：搞運(yùn)營(yíng)、做算法、把每一個(gè)會(huì)員的生命周期掰開(kāi)算。

阿里系不管誰(shuí)來(lái)，正是“效率化邏輯”的投射。

他們擅長(zhǎng)這個(gè)，從供應(yīng)鏈到定價(jià)模型，從會(huì)員運(yùn)營(yíng)到 SKU 結(jié)構(gòu)，那套思維能把零售的每一環(huán)都數(shù)字化，但問(wèn)題是，山姆原本的價(jià)值恰恰不在算法，這是最擰巴的地方。

不知道你有沒(méi)有觀察過(guò)，為什么最近山姆瘋狂上架好麗友？這背后有賬算得清清楚楚。

傳統(tǒng)商超有一項(xiàng)非常穩(wěn)定的收入來(lái)源：入場(chǎng)費(fèi)。

它的機(jī)制是這樣的：廠商要進(jìn)貨架，就得先交錢；名目繁多，上架費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、海報(bào)費(fèi)……

而且是預(yù)付的，先給再賣，不看銷量，對(duì)商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這是最穩(wěn)定的現(xiàn)金流；好麗友這類大牌外企，現(xiàn)金流好、付款快、周期短，堪稱最理想的合作對(duì)象。

對(duì)于山姆而言，這筆錢的確定性，幾乎等同于“會(huì)員年費(fèi)第二來(lái)源”；入場(chǎng)費(fèi)的占比并不小，有時(shí)候能到商品售價(jià)的 12%–15%。

問(wèn)題是，錢不會(huì)憑空出現(xiàn)。

要么攤在價(jià)格上，要么攤在品質(zhì)上，但山姆的會(huì)員體系又決定了它不能漲價(jià)太快，也不能明顯降質(zhì)。

于是，只能從別的地方去找平衡：增加聯(lián)營(yíng)比例、擴(kuò)充品牌合作、提高上架周轉(zhuǎn)率；再疊加上沃爾瑪中國(guó)的業(yè)績(jī)壓力，這個(gè)邏輯鏈條幾乎鎖死了。

所以，這就解釋了“為什么是他”，因?yàn)樯侥凡坏貌蛔儭?/strong>

這是一場(chǎng)「中產(chǎn)秩序的瓦解」，當(dāng)中產(chǎn)不再擴(kuò)張，山姆就失去了那個(gè)「穩(wěn)定的心理階層」。人群下沉，品類上移，風(fēng)格就變了味。

所以，山姆必須進(jìn)行階層重組，往上走，它得學(xué)阿里的效率；往下走，它又怕失去會(huì)員的信任，那在擰巴中怎么生存呢？

我想，沃爾瑪此時(shí)想的，應(yīng)該是，如何一邊留住利潤(rùn)，一邊又把效率跑起來(lái)吧，而用戶，則被慢慢分成兩類：

一類要「被認(rèn)真對(duì)待」的感覺(jué)，另一類，只要「便宜、方便、無(wú)所謂」。

說(shuō)到底，風(fēng)格坍塌，往往是經(jīng)濟(jì)周期最誠(chéng)實(shí)的回聲。