我們國(guó)內(nèi)正處于高科技發(fā)展的高峰期，高科技產(chǎn)業(yè)和高科技企業(yè)都發(fā)展得比較好，特別是像人工智能、數(shù)字化，以及生物制藥，還有一些裝備制造業(yè)，都發(fā)展得非常不錯(cuò)。在這種情況下，高科技企業(yè)就格外引人關(guān)注。當(dāng)前的問題在于，一個(gè)高科技企業(yè)在發(fā)展過程中，為什么需要轉(zhuǎn)型？以及在轉(zhuǎn)型過程中，如何保證轉(zhuǎn)型成功？

因此，我們就來分析這樣一個(gè)問題——高科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的得與失分析。為此，主要討論以下幾個(gè)問題：第一，一個(gè)典型高科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐；第二，這家高科技企業(yè)在轉(zhuǎn)型中到底面臨哪些難題；第三，高科技企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)當(dāng)注意哪些問題；第四，如何看待高科技未來的發(fā)展規(guī)劃；第五，結(jié)論與建議。

一、一家高科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐

我最近去了一家高科技企業(yè)，是生產(chǎn)煤礦機(jī)器人的企業(yè)。它的產(chǎn)品包括煤礦機(jī)器人、礦井機(jī)，以及各種機(jī)器人所需要的原材料，也包括配套的軟件系統(tǒng)。

這家企業(yè)成立了有20多年，并在2022年到2023年間成功上市。它過去的發(fā)展有幾個(gè)顯著特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是，它最初是一家合資企業(yè)，因此引入了外來的技術(shù)。第二個(gè)特點(diǎn)是，它及時(shí)地實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立自主的研發(fā)，從而擁有了國(guó)產(chǎn)自主的核心能力。第三個(gè)特點(diǎn)是，它在發(fā)展過程中始終堅(jiān)持開拓市場(chǎng)，推動(dòng)行業(yè)變革，促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的科技轉(zhuǎn)型；因?yàn)樗饕獮槊禾科髽I(yè)提供服務(wù)，所以在這方面做得非常出色。

然而，最近這一兩年，它遇到了兩個(gè)問題，給企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。一個(gè)問題是，它原有市場(chǎng)出現(xiàn)了萎縮，市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；尤其是在公司上市后，市場(chǎng)對(duì)其利潤(rùn)率和市盈率都有了明確的要求。另一個(gè)問題是，雖然它的業(yè)務(wù)量下降幅度不大，但利潤(rùn)下滑的幅度卻非常明顯，這顯然無法滿足一家上市公司的基本要求。

在這種情況下，它就面臨著如何破局、如何開拓創(chuàng)新的問題。

二、這家科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型難點(diǎn)在哪里？

我們前面簡(jiǎn)單介紹過，這家企業(yè)有20多年的創(chuàng)業(yè)歷程，最后成功實(shí)現(xiàn)了上市，從這個(gè)角度來說，它做得非常不錯(cuò)。但是在這個(gè)過程中，它也逐漸暴露出兩個(gè)問題。

第一個(gè)問題，對(duì)原有的大客戶依賴度太高，導(dǎo)致當(dāng)它原有的市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮時(shí)，企業(yè)也跟著萎縮，這一點(diǎn)對(duì)未來的發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。

第二個(gè)問題，這家企業(yè)需要在兩個(gè)方面進(jìn)行拓展：一是在規(guī)模上進(jìn)行擴(kuò)展，要不斷提高規(guī)模、提高利潤(rùn)率、提高銷售額；二是還需要不斷擴(kuò)大它的行業(yè)范圍，要從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)思維，再從產(chǎn)業(yè)思維走向行業(yè)思維，它必須接受行業(yè)變化帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。說通俗一點(diǎn)，它需要在行業(yè)上做文章，去研究哪些行業(yè)可以進(jìn)入，哪些行業(yè)不能進(jìn)入，進(jìn)入新行業(yè)需要哪些有利條件。只有這樣，才能打開它的發(fā)展空間，這是它當(dāng)前需要克服和解決的問題。

三、這樣的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中有哪些值得注意的問題？

我們前面提到，它在轉(zhuǎn)型過程中面臨著迫切的要求，需要解決業(yè)務(wù)開拓、市場(chǎng)開拓的問題，必須把產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)換成產(chǎn)業(yè)思維，要發(fā)展新的行業(yè)，這是基本結(jié)論。

但這家企業(yè)確實(shí)碰到了這樣的情況：企業(yè)發(fā)展到一定程度后，原有的市場(chǎng)規(guī)模萎縮，而新的市場(chǎng)，比如機(jī)器人市場(chǎng)、液壓轉(zhuǎn)軸市場(chǎng)，再比如無人機(jī)市場(chǎng)，雖然空間都非常大，但它目前遇到的問題是想轉(zhuǎn)型，卻涉及到生產(chǎn)廠房的規(guī)模大小、自主研發(fā)基礎(chǔ)進(jìn)步的快與慢。

此外，在發(fā)展過程中，它會(huì)遇到一系列挑戰(zhàn)。比如這家企業(yè)，它賬上是有資金的，但究竟是做并購，還是通過擴(kuò)大廠房來自主生產(chǎn)，這是困擾在決策者心中和困擾決策者日常工作中的一個(gè)重大難題。因?yàn)槿绻龅煤?，就能把握住機(jī)會(huì)；但即便市場(chǎng)機(jī)會(huì)很好，如果管理跟不上，導(dǎo)致資金鏈出問題，甚至因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量等偶然因素使企業(yè)出現(xiàn)問題，帶來的影響就會(huì)非常嚴(yán)重。企業(yè)如果不對(duì)這些問題加以重視，最終可能導(dǎo)致一系列連鎖問題，甚至在萎縮惡化的情況下，面臨退市、破產(chǎn)等后果。所以，這就需要清醒認(rèn)識(shí)到企業(yè)當(dāng)前的難點(diǎn)。

我認(rèn)為它在轉(zhuǎn)型過程中有兩個(gè)主要難點(diǎn)：

第一個(gè)難點(diǎn)是如何從現(xiàn)有的管理思維轉(zhuǎn)換到市場(chǎng)思維。所謂管理思維，就是怎樣管好員工、管好客戶；而市場(chǎng)思維，是要研究市場(chǎng)需要什么、怎樣克服，熟悉不同的行業(yè)，弄清楚這些行業(yè)該如何進(jìn)入，進(jìn)入過程中應(yīng)注意哪些問題。這一點(diǎn)如果能克服，很多企業(yè)就能做得很好。

第二個(gè)難點(diǎn)是要逐步擁抱高科技。很多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，靠一部分手工、一部分半機(jī)械化生產(chǎn)，表面上看企業(yè)還能維持，但一旦遇到問題，就很難獲得高利潤(rùn)率，在發(fā)展過程中也難以實(shí)現(xiàn)自我超越。比如我剛才提到的這家企業(yè)，它最顯著的問題就是原有市場(chǎng)已經(jīng)飽和，而進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)面臨觀念轉(zhuǎn)變、資源對(duì)接、產(chǎn)品改良，以及技術(shù)人員與市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作問題。這些既是內(nèi)部因素，也受外部環(huán)境影響，因此如果企業(yè)沒有一套新的戰(zhàn)略，是很難應(yīng)對(duì)的。戰(zhàn)略聽起來高大上，但其本質(zhì)就是：我要做什么？我為什么要做？

所以我提出一個(gè)觀點(diǎn)：這類企業(yè)往往需要解決的是“戰(zhàn)略堅(jiān)定性”的問題。我們一般人做事喜歡問對(duì)錯(cuò)，但真正的高手不局限于對(duì)錯(cuò)，他們研究的是：做事過程中，達(dá)到什么程度該停下來，出現(xiàn)什么新情況又該堅(jiān)持。這對(duì)企業(yè)的考驗(yàn)是非常大的。

因此，我們必須注意觀念問題、資源整合、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以及在市場(chǎng)推進(jìn)過程中如何建立穩(wěn)固的采購資源體系——初期可以從國(guó)有企業(yè)、大客戶入手，逐步擴(kuò)展至全社會(huì)。但很多企業(yè)渡不過這個(gè)難關(guān)，這才是最關(guān)鍵的。

四、大型科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的總結(jié)

通過對(duì)大型企業(yè)轉(zhuǎn)型的一些實(shí)踐，我們至少能總結(jié)出幾個(gè)基本的做法。

首先，大型企業(yè)轉(zhuǎn)型要注意自己的優(yōu)勢(shì)，人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、區(qū)域性優(yōu)勢(shì)要保持。比如大型企業(yè)因?yàn)樗芙鉀Q北京戶口，同時(shí)如果收入給得高一點(diǎn)，它就容易吸引到好人才。大型企業(yè)研發(fā)企業(yè)人員素質(zhì)比較高，像我接觸的這家企業(yè)，博士碩士研究生的比重占44%，本科的比例只有21%，然后高中及以下的大概只有7.9%，這說明人員素質(zhì)在不斷提高。這些提高的人員素質(zhì)對(duì)企業(yè)開展研發(fā)有很大的好處。

另外，大型企業(yè)要轉(zhuǎn)變管理者的思維，要把管理思維轉(zhuǎn)成市場(chǎng)思維，要把產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)成產(chǎn)業(yè)思維，要在產(chǎn)業(yè)上多做文章。這樣就能夠使大型科技企業(yè)的這種優(yōu)勢(shì)逐漸轉(zhuǎn)換成一種新的優(yōu)勢(shì)，也就是說把原來的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成顧客需要的功能優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)能夠一步步越做越好，克服各種不足。

所以我們說大型企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的難點(diǎn)就是沒有找到實(shí)效對(duì)路的市場(chǎng)，這背后是沒有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。再就是管理者的思維比較固化，所以就需要改變。管理者要改變，團(tuán)隊(duì)要改變，決策者要從企業(yè)發(fā)展的深刻角度理解企業(yè)，這樣才能真正維護(hù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

五、大型科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的基本結(jié)論

按照我們前面的分析，我們有以下兩個(gè)結(jié)論。

第一，這類科技型企業(yè)必須發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，將市場(chǎng)劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為培育新優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，從而使企業(yè)能夠越做越好。

第二，大型科技企業(yè)需要具備一定的優(yōu)勢(shì)，無論是市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)還是人員優(yōu)勢(shì)。擁有這些優(yōu)勢(shì)后，企業(yè)才能更好地適應(yīng)市場(chǎng)，將優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而形成持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。很多企業(yè)缺乏優(yōu)勢(shì)就盲目行動(dòng)，可能就需要更長(zhǎng)時(shí)間的積累才能見效。

為此我們提出兩個(gè)建議。

第一個(gè)建議是給創(chuàng)業(yè)者的：創(chuàng)業(yè)者要想成功創(chuàng)業(yè)，必須注重科技含量；而當(dāng)科技型企業(yè)發(fā)展到一定階段后，必須進(jìn)行二次甚至三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，克服一錘子買賣的做法，通過持續(xù)創(chuàng)業(yè)積累自身資源，保持企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭，這是關(guān)鍵所在。

第二是針對(duì)中小企業(yè)的建議：企業(yè)要在發(fā)展過程中生存下去，就需要管理者的思維跟上社會(huì)變化，確保能夠適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。同時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)要能夠理解并順應(yīng)老板的思維，形成上下同欲的局面，這樣才能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。一般來說，轉(zhuǎn)型成功的前提條件包括：要有市場(chǎng)需求作為基礎(chǔ)，產(chǎn)品要適銷對(duì)路，同時(shí)管理水平要跟得上。由此可見，轉(zhuǎn)型需要一個(gè)綜合素質(zhì)的支撐。

以上是我們今天針對(duì)大型科技企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中相關(guān)問題的研究。