阿里的“大消費平臺”，美團的“本地生活超級入口”，本質(zhì)是殊途同歸。

今年雙十一，淘寶閃購成為最大變量。3.7萬品牌、40萬家門店同步接入，比點奶茶更快的履約效率，徹底改寫了大促的消費體驗。

今年上半年，原“小時達”升級為“淘寶閃購”，以淘寶APP首頁一級入口亮相，首日覆蓋50個城市，聯(lián)合餓了么推出大額補貼。緊接著服務(wù)推廣至全國，打通天貓旗艦店與小時達貨盤及價格體系。隨著淘寶小時達全量開放入口，Apple全國數(shù)千授權(quán)專營店集體接入，完成品牌供給的關(guān)鍵補位。

這一過程中，組織架構(gòu)的調(diào)整是決定性一步，阿里宣布餓了么、飛豬并入中國電商事業(yè)群，由蔣凡統(tǒng)一指揮，實現(xiàn)“電商+本地生活”的資源打通，當(dāng)日便披露淘寶閃購日訂單已超6000萬單。

過去外界會認(rèn)為，阿里發(fā)力閃購只是跟風(fēng)即時零售賽道。但當(dāng)品牌旗艦店的深度接入，讓閃購跳出了餐飲、日用品的傳統(tǒng)即時零售范疇，借助“遠場電商引流+近場即時履約”的模式，觸達了更龐大的品牌消費市場。

相比連續(xù)多年雙11大促中表現(xiàn)像個局外人的美團，隨著品牌借閃購得以觸達88VIP高凈值用戶，后者體驗到“電商低價+即時送達”的雙重福利，我們或許要重新理解即時零售，而阿里與美團的終極對決，也由此拉開序幕。

01

重新理解電商的近場與遠場：

基因差異下的增長分野

近場與遠場的邊界消融，是當(dāng)前電商行業(yè)最核心的變量。淘寶+閃購的組合與美團的遠場嘗試，呈現(xiàn)出截然不同的增長曲線，背后是兩家公司基因、戰(zhàn)略與資源稟賦的深層差異。

從業(yè)績表現(xiàn)來看，淘寶閃購的增量效應(yīng)已充分顯現(xiàn)。2025年二季度，阿里中國電商集團客戶管理收入同比增長10%至892.52億元，蔣凡在財報電話會上明確表示，閃購帶動手淘大盤用戶活躍天數(shù)顯著增加，直接拉動廣告收入上漲。

截至8月，淘寶閃購+餓了么的日訂單峰值已突破8000萬單，其中盒馬接入閃購一級入口后，線上日訂單量突破200萬單，同比增長70%；飛豬參與閃購活動的商家訂單量同比增幅高達95%。

雙十一期間印證了“遠場+近場”協(xié)同模式的爆發(fā)力——阿里用淘寶的品牌供給、88VIP用戶，疊加餓了么騎手、菜鳥前置倉的履約能力，實現(xiàn)了1+1>2的效果。

反觀美團的遠場電商探索，成效則相對有限。

美團自2021年提出“零售+科技”戰(zhàn)略后，曾通過美團優(yōu)選布局“次日達”遠場業(yè)務(wù)，但長期處于虧損狀態(tài)。今年美團宣布優(yōu)選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，收縮非核心區(qū)域，將供應(yīng)鏈資源轉(zhuǎn)向小象超市等即時零售業(yè)務(wù)，實質(zhì)是放棄了大規(guī)模遠場擴張。

從財務(wù)數(shù)據(jù)看，2025年上半年美團總營收1783.98億元，歸母凈利潤104.22億元，凈利潤率僅5.84%，遠低于2024年同期，核心增長仍依賴到家、到店等近場業(yè)務(wù)，遠場業(yè)務(wù)對營收的貢獻相對有限。

兩者效益差異的核心邏輯，在于增長路徑的本質(zhì)不同。

阿里的邏輯是“遠場賦能近場”：依托淘寶天貓沉淀多年的品牌商家資源、海量年活用戶和成熟的電商運營體系，為近場即時零售提供高質(zhì)量供給和高凈值用戶。

88VIP會員體系的打通，疊加餓了么、盒馬、飛豬權(quán)益，將純電商會員轉(zhuǎn)化為“本地生活+電商”混合用戶，實現(xiàn)流量的跨場景復(fù)用。這種模式的優(yōu)勢在于供給端無需從零搭建，履約端可復(fù)用現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施，增量成本低而收益高。

美團的邏輯則是“近場延伸遠場”：以外賣履約網(wǎng)絡(luò)為核心，試圖向上游拓展遠場零售，但缺乏足夠的品牌供給和電商運營能力。

美團的優(yōu)勢在本地生活場景的高頻互動，但遠場電商需要的供應(yīng)鏈整合、品牌招商、跨區(qū)域履約等能力，與近場基因存在天然壁壘。正如行業(yè)分析師所言：“美團的閃電倉能解決3公里內(nèi)的全品類供給，但解決不了300公里外的品牌新品首發(fā)和全國性庫存調(diào)度?！?/p>

這場博弈的背后，有兩位關(guān)鍵人物的戰(zhàn)略主導(dǎo)。阿里方面，蔣凡的回歸成為核心變量。這位曾推動淘寶移動化轉(zhuǎn)型的“85后”合伙人，在執(zhí)掌阿里電商事業(yè)群后，推動了餓了么、飛豬的合并，核心戰(zhàn)略是“從電商平臺走向大消費平臺”，通過“遠近一體”的模式激活存量流量，讓淘寶用戶向即時零售用戶轉(zhuǎn)化。

其戰(zhàn)略關(guān)鍵詞是“協(xié)同”——打通賬號、支付、積分體系，讓淘天的線上運營能力與餓了么的履約能力深度融合。

美團方面，王興的戰(zhàn)略則是“聚焦”。面對阿里和京東的夾擊，美團收縮了打車、優(yōu)選等非核心業(yè)務(wù)，將資源集中于“到店+到家”的核心本地商業(yè)，由高級副總裁王莆中統(tǒng)一掌管到家、到店事業(yè)群及基礎(chǔ)研發(fā)，無人機、境外等探索業(yè)務(wù)直接向王興匯報。

王興的目標(biāo)明確：“不惜一切代價贏得戰(zhàn)爭”，通過鞏固履約網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，筑高即時零售的競爭壁壘，防止阿里借助品牌供給彎道超車。

02

十年演進：

即時零售的戰(zhàn)略分野與歸途

即時零售的十年發(fā)展，是一部從“燒錢鋪路”到“價值重構(gòu)”的進化史。從2015年的雛形初現(xiàn)到2025年的格局未定，行業(yè)經(jīng)歷了三次關(guān)鍵迭代，而阿里與美團的戰(zhàn)略選擇，始終帶著自身基因的深刻烙印。

十年前，即時零售尚未有明確定義，京東到家、每日優(yōu)鮮、盒馬等玩家紛紛入局，核心邏輯是燒錢鋪規(guī)模。這一階段分化出兩條路徑：京東到家的“平臺模式”對接傳統(tǒng)商超，盒馬、每日優(yōu)鮮的“倉店一體”模式從零構(gòu)建線下場景。但高成本的履約和供應(yīng)鏈投入導(dǎo)致行業(yè)普遍虧損，2022年每日優(yōu)鮮破產(chǎn)倒閉，成為這一階段的標(biāo)志性事件。

2020后，消費者對“無接觸配送”的需求激增，這一階段的核心轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品服務(wù)與市場驅(qū)動”：叮咚買菜、樸樸超市通過自有品牌建設(shè)實現(xiàn)盈利，美團則探索出“閃電倉”模式，讓非生鮮品類實現(xiàn)線上化，推動即時零售從“生鮮補充”走向“全品類覆蓋”。2023年，我國即時零售市場規(guī)模達6500億元，同比增長28.89%，增速遠超同期網(wǎng)絡(luò)零售。

近兩年，平臺開始關(guān)注產(chǎn)品與社會公眾的情緒和價值連接，即時零售不再只是“快”，更要滿足品質(zhì)化、個性化需求。商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院預(yù)測，到2030年，即時零售對實物商品網(wǎng)上零售額滲透率將提升至 10%，占實物電商的比例大約提升至 12%。

這個萬億級的賽道，成為巨頭必爭之地。阿里與美團在即時零售上的特殊性，源于各自的基因底色。

阿里的產(chǎn)品邏輯是“生態(tài)化整合”，淘寶閃購并非獨立產(chǎn)品，而是嵌入阿里大消費生態(tài)的連接器。其特殊性在于“全”：

400萬餓了么騎手、800個菜鳥前置倉、3.7萬品牌商家、5800萬88VIP會員，形成了覆蓋供給、履約、用戶的完整閉環(huán)。通過場景融合，比如在天貓直播間發(fā)放閃購優(yōu)惠券，消費者邊看直播邊下單，1小時內(nèi)收貨，實現(xiàn)“內(nèi)容-交易-履約”的無縫銜接。

美團的則更偏向“垂直化深耕”。美團閃購的核心是“快”與“深”：依托外賣業(yè)務(wù)積累的龐大履約網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)30分鐘送達的穩(wěn)定體驗；通過3萬家閃電倉的布局，在3C家電、生鮮食品等品類形成深度供給。圍繞“本地生活”構(gòu)建閉環(huán)，從外賣到閃購，從到店團購到酒旅，所有產(chǎn)品都服務(wù)于“提升用戶本地生活效率”的核心目標(biāo)。

阿里做“加法”，試圖構(gòu)建覆蓋“衣食住行”的超級入口。通過合并餓了么、飛豬，阿里將低頻高毛利的酒旅、高頻低毛利的外賣與電商打通，用高頻場景激活電商存量流量，同時用電商的品牌供給豐富即時零售的品類，既解決淘寶的活躍度問題，又填補本地生活的短板。

美團則做“減法”，聚焦“零售+科技”的核心賽道。王興砍掉了非核心業(yè)務(wù)，集中資源鞏固履約壁壘，試圖用“鉆頭式”的深耕，在即時零售領(lǐng)域形成絕對優(yōu)勢。美團對即時零售的期望，是“增長壓艙石”和“護城河”——10億消費者的規(guī)模優(yōu)勢，讓即時零售成為抵御阿里、京東進攻的核心陣地，同時通過品類擴張?zhí)嵘蛦蝺r和盈利能力。

這些差異的根源，在于戰(zhàn)略基因與組織協(xié)同的不同。阿里是“電商基因”，長期擅長平臺化運營和生態(tài)整合，但過去各業(yè)務(wù)線各自為戰(zhàn)，協(xié)同效率不足。蔣凡推動的組織架構(gòu)調(diào)整，讓餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)從“獨立作戰(zhàn)”變?yōu)椤敖y(tǒng)一指揮”，但不同業(yè)務(wù)的心智錯位仍需時間磨合。

美團的組織架構(gòu)更強調(diào)“垂直協(xié)同”。到家、到店事業(yè)群的整合，讓前端產(chǎn)品與后端履約的配合更高效，但缺乏電商運營和品牌招商能力，導(dǎo)致在品牌消費市場難以突破。這種基因差異，讓阿里和美團走上了不同的路徑：

阿里是“用遠場優(yōu)勢補近場短板”，美團是“用近場優(yōu)勢守近場陣地”。

但剝開表層差異，兩家公司的終極形態(tài)追求實則殊途同歸。阿里想打造的“大消費平臺”，與美團想構(gòu)建的“本地生活超級入口”，本質(zhì)都是覆蓋全場景的消費生態(tài)。

即時零售作為連接線上與線下、遠場與近場的關(guān)鍵紐帶，是兩者實現(xiàn)終極目標(biāo)的必經(jīng)之路。無論是阿里的“托盤式”整合，還是美團的“鉆頭式”深耕，最終都指向“滿足用戶隨時隨地的消費需求”這一核心，只是路徑選擇不同而已。

03

阿里美團必有一戰(zhàn)

2025年的即時零售戰(zhàn)場，硝煙已達頂峰。阿里與美團，一個手握品牌供給與流量優(yōu)勢，一個坐擁履約網(wǎng)絡(luò)與場景壁壘，各自醞釀著破局之策，也防備著對手的突襲。

競爭白熱化的核心原因，是存量市場的增量稀缺。2024年社會消費零售大盤增速降至3.5%，傳統(tǒng)電商增速同步趨緩，而即時零售規(guī)模達到 7800 億元，同比增長 20%，是同期網(wǎng)絡(luò)零售的數(shù)倍。這個近5年復(fù)合增長率不斷攀升的賽道，成為巨頭為數(shù)不多的高增長機會。

更關(guān)鍵的是，即時零售正在對遠場電商形成替代效應(yīng)——2024年其已占實物商品網(wǎng)絡(luò)零售額的6%，日用品、糧油食品、藥品的滲透率不斷提升，誰能主導(dǎo)即時零售，誰就掌握了零售行業(yè)的未來話語權(quán)。

淘寶閃購啟動了規(guī)模數(shù)百億元的補貼計劃，重點流向線下商家和服務(wù)場景，防備點很明確：一是防止美團通過履約效率進一步擠壓市場份額；二是解決內(nèi)部協(xié)同效率問題，避免過去“各自為戰(zhàn)”的弊端。蔣凡推動的組織整合，正是為了打通淘天、餓了么、飛豬的資源，形成“統(tǒng)一作戰(zhàn)”的合力。

美團在收縮非核心業(yè)務(wù)后，將資源集中于閃電倉擴張和履約能力升級，計劃到2027年將閃電倉數(shù)量增至10萬家。其策略是“下沉+低價”：一方面向三四線城市滲透，搶占下沉市場增量；另一方面通過補貼與阿里爭奪價格敏感型用戶。

當(dāng)阿里的品牌供給優(yōu)勢——比如李寧、添可等品牌通過淘寶閃購實現(xiàn)“線上首發(fā)+即時送達”時，美團缺乏同類供給的短板逐漸顯現(xiàn)。為此，美團正在加大品牌招商力度，試圖補齊供給端的差距。

美團的核心挑戰(zhàn)依然是“盈利與增長”的平衡。2025年上半年凈利潤率降至5.84%，遠低于2024年同期水平，大規(guī)模補貼和閃電倉擴張帶來了不小的成本壓力。

即時零售雖然增速快，但仍需持續(xù)投入，如何在保持市場份額的同時提升盈利能力，考驗著王興的戰(zhàn)略定力。此外，抖音等新玩家入局本地生活，也讓美團面臨“前后夾擊”的局面，需要在防守阿里的同時應(yīng)對新的競爭。

阿里與美團之間，本質(zhì)是“生態(tài)對壁壘”的較量。前者用遠場電商的供給、流量、運營能力，賦能近場即時零售；后者用十年積累的配送網(wǎng)絡(luò)、本地商戶資源，構(gòu)建起難以短期復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

但從行業(yè)視角看，這并非“零和博弈”。市場競爭下，行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施升級，品牌商家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，履約效率持續(xù)提升，消費者獲得更豐富的選擇和更便捷的體驗，從這個角度來看，這不僅是兩家公司的競速，同樣是零售行業(yè)未來十年格局的定局之戰(zhàn)。（本文轉(zhuǎn)載自公眾號：新眸，作者：知秋）