她回來了，但坐的位置已經(jīng)不一樣了。

據(jù)宏勝集團(tuán)公眾號(hào)消息，10月29日，宗馥莉出現(xiàn)在宏勝集團(tuán)片區(qū)工作會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)。這是她向娃哈哈集團(tuán)辭去法定代表人、董事、董事長(zhǎng)等相關(guān)職務(wù)48天之后的首次公開亮相，不過這一次，她不再是娃哈哈的掌舵者，而是以“宏勝集團(tuán)總裁”的身份主持會(huì)議。官方通稿顯示，她對(duì)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、安全管理等方面取得的階段性成果進(jìn)行復(fù)盤，并對(duì)2026年重點(diǎn)工作作出部署。一切看似照常，但站在她身后的權(quán)力結(jié)構(gòu)，已經(jīng)悄然發(fā)生了改變。

這是一次值得重新審視的“歸位”。

41天前，她主動(dòng)辭去娃哈哈相關(guān)職位，具體原因尚不清晰，但是外界普遍分析原因?yàn)椤巴薰虡?biāo)使用不合規(guī)”是重要影響因素。隨后，宗馥莉通過她實(shí)控的宏勝集團(tuán)，試圖以“娃小宗”這個(gè)新品牌開辟第二戰(zhàn)場(chǎng)。然而，這場(chǎng)代號(hào)為“自主創(chuàng)業(yè)”的試驗(yàn)很快遭遇現(xiàn)實(shí)反噬：據(jù)媒體報(bào)道：經(jīng)銷商不買賬，渠道保證金難以回款，新品牌信任度不高。短短一個(gè)多月后，她重新出現(xiàn)了，只不過，不再談“娃小宗”，而是繼續(xù)操盤“娃哈哈”。

她沒有以原來的方式回來，但她從未真正離開。她收起了董事長(zhǎng)的頭銜，卻依然控制著產(chǎn)線、渠道、營銷、人力這些最關(guān)鍵的經(jīng)營命脈。她繞開了商標(biāo)和股東架構(gòu)的拉鋸戰(zhàn)，卻用宏勝集團(tuán)的身份和運(yùn)營實(shí)力重新拿回話語權(quán)。

她回來了，姿態(tài)變了，打法也變了，但她依舊在核心位置。

一、她為什么要走：輸不起的不是她，是結(jié)構(gòu)性困局

宗馥莉的第一次“退出”，不是倉皇撤退，而是她站在舊體制面前選擇主動(dòng)抽身。她想改變的是一個(gè)三十年來沒有被撼動(dòng)過的公司結(jié)構(gòu)，而不是某項(xiàng)管理細(xì)節(jié)。與其說她是在“請(qǐng)辭”，不如說她是在明確表達(dá)：在當(dāng)前架構(gòu)下，她玩不轉(zhuǎn)這盤棋，也不愿再繼續(xù)下注。

在我看來，這場(chǎng)棋的關(guān)鍵點(diǎn)，是品牌控制權(quán)與公司治理權(quán)的嚴(yán)重錯(cuò)位。

表面上看，宗馥莉是娃哈哈集團(tuán)第二大股東，繼承了父親宗慶后留下的29.4%股份，僅次于杭州上城區(qū)國資委持股46%。但實(shí)際情況遠(yuǎn)比數(shù)字復(fù)雜——娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)還包括一個(gè)非常“沉默卻關(guān)鍵”的第三極：數(shù)千名員工合計(jì)持股占據(jù)24.6%。這意味著，在任何涉及公司重大資產(chǎn)變更、比如“商標(biāo)轉(zhuǎn)讓”這樣的議題上，她不具備任何單方?jīng)Q定權(quán)，甚至連否決權(quán)都沒有。

而這恰恰就是爭(zhēng)議的起點(diǎn)。

2024年2月，宗馥莉嘗試將387件“娃哈哈”商標(biāo)從娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移至她控股51%股權(quán)的杭州娃哈哈食品有限公司，但國資方發(fā)現(xiàn)后果斷阻止。而員工層面也開始有聲音反彈：8月以來，娃哈哈集團(tuán)員工陸續(xù)被要求終止與娃哈哈集團(tuán)的合同，轉(zhuǎn)而改為與宗馥莉控制的宏勝集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同，改簽勞動(dòng)合同以后，員工在娃哈哈集團(tuán)享有的“干股分紅”待遇被徹底取消，要知道很多人早在宗慶后生前，就已把手中股權(quán)“回購”為干股，員工雖然不再持有股權(quán)，但保留分紅權(quán)。如今卻發(fā)現(xiàn)分紅被取消、勞動(dòng)合同要轉(zhuǎn)簽宏勝，等于徹底退出股東體系，這些變化刺痛了他們對(duì)公司長(zhǎng)久以來的歸屬感和利益。據(jù)媒體報(bào)道，部分在職員工及離職員工自發(fā)形成了娃哈哈維權(quán)會(huì)，將杭州娃哈哈集團(tuán)及董事長(zhǎng)宗馥莉起訴至杭州市上城區(qū)人民法院。

企事界北京管理有限公司執(zhí)行董事李睿對(duì)我們表示：這樣來看某種意義上，這是一次不對(duì)等的權(quán)力博弈。宗馥莉是以新面孔“執(zhí)行者”的身份切入公司治理，但她面對(duì)的是一個(gè)典型的“多股東+弱董事會(huì)+強(qiáng)慣性”的老牌體制。她想用現(xiàn)代管理方式推動(dòng)系統(tǒng)革新，卻很快發(fā)現(xiàn)這家公司表面上是她掌控，實(shí)際上每一步都要和過去對(duì)話。

李睿進(jìn)一步指出：娃哈哈這三個(gè)字，是品牌、是情懷、也是資源。宗慶后生前雖未拿下股權(quán)控制權(quán)，卻通過多年的運(yùn)營用“非正式影響力”在運(yùn)營這個(gè)巨無霸。而宗馥莉要做的，是把這套隱形權(quán)力結(jié)構(gòu)“白紙黑字化”，從“影子實(shí)控”變成“董事會(huì)合法掌控”，但現(xiàn)實(shí)沒她想的那么理性。

于是，她選擇退出，不僅是放棄董事長(zhǎng)身份，更是抽離在公司治理架構(gòu)中與國資、員工、老高管的三方對(duì)抗。

她需要的是一張新牌桌。而這場(chǎng)辭職，就是她打出的第一張“換局”的明牌。

二、娃小宗的失敗：渠道不會(huì)陪你試驗(yàn)理想主義

“娃小宗”本來是宗馥莉退位后的Plan B，但它只“活”了41天。

這是一個(gè)倉促推出的新品牌，承載著宗馥莉重構(gòu)商業(yè)規(guī)則的野心，繞開商標(biāo)困局、繞開股東談判，在自己完全控股的宏勝系體系下，從頭來過，搭建一套真正屬于自己的“品牌、生產(chǎn)、銷售”閉環(huán)。按照她的計(jì)劃，以后娃哈哈的經(jīng)銷體系將不再依賴“娃哈哈”，而是切換到“娃小宗”。

但是，據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，曾在娃哈哈工作18年還擔(dān)任過區(qū)域市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的宗師傅飲料（杭州）有限公司總裁趙方宸表示“娃小宗”到“娃哈哈”的急速反轉(zhuǎn)，或源于經(jīng)銷商體系的阻力。據(jù)其了解，今年宏勝系保證金收取任務(wù)遠(yuǎn)未完成，許多省份只完成10%-20%，而去年則是提前完成，保證金收取受阻，或源于部分經(jīng)銷商對(duì)“娃小宗”的不信任。趙方宸提到，有經(jīng)銷商擔(dān)心支付保證金后，收到的貨是“娃小宗”，因此拒絕打款。為了挽回保證金收取的頹勢(shì)，宏勝系又放出消息稱，明年繼續(xù)銷售娃哈哈品牌產(chǎn)品。

這不是價(jià)格、品控、鋪貨的問題，而是信任出了問題。經(jīng)銷商不是看不懂改革，但他們更知道什么才叫“能賣貨”。過去幾十年，娃哈哈是情懷，是穩(wěn)定，是可預(yù)期的營收。而現(xiàn)在，“娃小宗”沒有品牌積累、沒有消費(fèi)者心智、沒有穩(wěn)固政策，他們憑什么陪你試錯(cuò)？尤其在這個(gè)飲料行業(yè)存量競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、貨架空間極度有限的時(shí)間點(diǎn)，誰愿意賭？

產(chǎn)業(yè)時(shí)評(píng)人彭德宇對(duì)我們表示：并且不少經(jīng)銷商從未真正從“情緒性漲單”中回過神來。此前宗慶后去世的消息讓娃哈哈在短時(shí)間內(nèi)迎來消費(fèi)者情緒釋放式購買，銷售數(shù)字大漲，但這更像是一種“告別式消費(fèi)”。當(dāng)“情懷”退潮，經(jīng)銷商才發(fā)現(xiàn)，新品牌根本沒有新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

與此同時(shí)，據(jù)現(xiàn)代快報(bào)報(bào)道，10月11日，娃哈哈資深經(jīng)銷商稱，他們收到了娃哈哈通知，要求不能代理“娃小宗”，否則取消娃哈哈經(jīng)銷資格。

一個(gè)品牌，尚未站穩(wěn)，就已四面楚歌。

于是，“娃小宗”在一地雞毛中匆匆暫時(shí)退場(chǎng)。據(jù)界面新聞報(bào)道，10月23日，宏勝系銷售各分公司接到通知，2026年繼續(xù)使用娃哈哈品牌，不會(huì)出現(xiàn)其他品牌。另據(jù)第一財(cái)經(jīng)報(bào)道，有山東娃哈哈經(jīng)銷商證實(shí)，已經(jīng)接到宗馥莉所控股的宏勝系業(yè)務(wù)員通知，要求經(jīng)銷商打款繳納保證金，明年繼續(xù)銷售“娃哈哈”品牌產(chǎn)品。媒體用“驚天反轉(zhuǎn)”來形容這場(chǎng)變化，但如果站在渠道端的視角，這根本不是反轉(zhuǎn)，而是一次再正常不過的“打回原形”。

知名品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興認(rèn)為：宗馥莉在“娃小宗”上，賭的是“她能帶動(dòng)人走”。但她忽略了一個(gè)基本現(xiàn)實(shí)：品牌是經(jīng)銷商的盾，不能拿來當(dāng)試驗(yàn)品。過去他們?cè)敢庑拧巴薰?，是因?yàn)槟鞘且环N經(jīng)過歷史驗(yàn)證的確定性；而“娃小宗”，給的是試驗(yàn)性和不確定性。這不是不支持，而是“活不下去”。

她想用新品牌重新立規(guī)矩，但她低估了品牌含金量，也低估了舊體制對(duì)渠道心智的影響力。一個(gè)有野心的改革方案，還沒到執(zhí)行階段，就先被現(xiàn)實(shí)潑了一盆冷水。

三、她還有機(jī)會(huì)贏嗎：贏得不是權(quán)位，是下一套規(guī)則的控制權(quán)

從目前的狀態(tài)看，宗馥莉已經(jīng)退下了“名義上的高位”，但并未退下“實(shí)質(zhì)性的中心”。她沒有坐在娃哈哈的董事會(huì)席位上，卻操盤著娃哈哈的日常運(yùn)營。她沒有法律意義上的品牌使用權(quán)，卻依舊能決定產(chǎn)品出廠、價(jià)格政策、銷售節(jié)奏。

這聽上去像是“贏”，但現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比這復(fù)雜得多。

第一，是她親手拆掉了“老娃哈哈”的制度基石。

上位以來她做的最具爭(zhēng)議的決策，是大刀闊斧改動(dòng)宗慶后親手締造的“聯(lián)銷體”渠道體系。那個(gè)體系撐起了娃哈哈的三十年，是靠“預(yù)收保證金+經(jīng)銷商自治+區(qū)域保護(hù)”機(jī)制打造的高黏性網(wǎng)絡(luò)。但宗馥莉要的是“提效”，是精細(xì)化運(yùn)營，是對(duì)一線業(yè)務(wù)的管控能力，所以她大幅清退小經(jīng)銷商，合并渠道，執(zhí)行末位淘汰，壓KPI，直接調(diào)結(jié)構(gòu)。

這場(chǎng)改革確實(shí)動(dòng)到了命根子。據(jù)36氪報(bào)道，娃哈哈這一次對(duì)小經(jīng)銷商的集中整合，正在全國范圍大規(guī)模發(fā)生，“娃哈哈過去有6千多名經(jīng)銷商，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字只有3千多”。另從知情人士拿到的數(shù)據(jù)顯示，剛剛過去的9月娃哈哈經(jīng)銷商考核中，經(jīng)銷商關(guān)戶58家，警告412家，9月銷量負(fù)增長(zhǎng)超過50%的共計(jì)259家，連續(xù)兩月銷量負(fù)增長(zhǎng)30%以上的共計(jì)122家。并且還有基層銷售經(jīng)理告訴36氪，只要一個(gè)月完成不了業(yè)績(jī)，就降級(jí)為鋪貨員”今年年初，自己的月收入從過去的近兩萬元，沒有任何緩沖，直接降到數(shù)百元。

這不是一次“溫和更新”，而是一場(chǎng)激進(jìn)手術(shù)。宗馥莉沒有選擇漸進(jìn)，而是選擇了“立刻換血”，結(jié)果組織還沒建立新免疫系統(tǒng)，就已經(jīng)出現(xiàn)了排異反應(yīng)。

第二，是她面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比她父親當(dāng)年要激烈得多。

她要面對(duì)的對(duì)手不僅是來自娃哈哈的誰，也是貨架對(duì)面的農(nóng)夫山泉、怡寶等產(chǎn)品。娃哈哈過去十年?duì)I收原地踏步，渠道粗放等問題，營收自2014年起已經(jīng)延續(xù)10年不變，一直在500億上下浮動(dòng)。直到去年，宗慶后去世，才有特殊增長(zhǎng)。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年華東市場(chǎng)，AD鈣奶銷售額同比暴跌37%，娃哈哈純凈水市場(chǎng)份額從18%掉到12%。此外，“從4月開始，娃哈哈所有產(chǎn)品，包括AD鈣奶、營養(yǎng)快線這些大單品在內(nèi)，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑?！倍辔煌薰T工向36氪證實(shí)。

娃哈哈的問題不只是“誰來管”，而是“還能不能重新成為主角”。品牌老化、爆品缺失、渠道信心崩塌，這些問題不靠身份認(rèn)同就能解決。如今，“娃小宗”退場(chǎng)、“娃哈哈”使用權(quán)回歸，接下來能否平穩(wěn)仍未可知。

第三，是她必須贏得一整套“新系統(tǒng)”的運(yùn)行邏輯。

她真正想贏的，其實(shí)不是某一個(gè)職位，而是一套她可以控制、運(yùn)行并最終形成閉環(huán)的新商業(yè)系統(tǒng)：?jiǎn)T工歸宏勝、產(chǎn)線歸宏勝、渠道歸宏勝、品牌授權(quán)于宏勝，只要所有環(huán)節(jié)都不再依賴“娃哈哈集團(tuán)”的董事會(huì)，她就可以徹底擺脫目前這個(gè)無法可控的股東結(jié)構(gòu)。

某種意義上，她不是要贏一場(chǎng)“斗爭(zhēng)”，而是想結(jié)束“多頭共治”的狀態(tài)。宗慶后能靠情商與威望在三方之間做平衡者，但宗馥莉沒有父親那種“非正式影響力”。她只能靠重建系統(tǒng)來對(duì)沖權(quán)力焦點(diǎn)的分裂。

所以她回來，是來完成一件事：接管的不只是業(yè)務(wù)，是建立一整套“制度內(nèi)可控”的娃哈哈2.0版本。

能不能贏，取決于她是不是能撐得過這個(gè)“系統(tǒng)替換”的中場(chǎng)階段，既頂住內(nèi)部波動(dòng)，也穩(wěn)住外部信心。如果能，那娃哈哈不一定是她父親的樣子，但仍可能是屬于那套體系。如果不能，那她的改革，最終也可能成為又一場(chǎng)民營企業(yè)“接班失敗”的樣本。

結(jié)語、這不是輸贏的問題，是一代人如何與舊時(shí)代交接的方式問題

宗馥莉從未真正“離開”過娃哈哈，也不只是“回來了”。她只是從董事會(huì)桌子上的那把椅子上站了起來，轉(zhuǎn)身回到了運(yùn)營系統(tǒng)中，繼續(xù)扮演那個(gè)能調(diào)動(dòng)資源、分配話語權(quán)的實(shí)際操盤手。

這場(chǎng)圍繞“商標(biāo)、渠道、股東、家族”的復(fù)雜博弈，不只是宗馥莉個(gè)人的試煉，更是整個(gè)娃哈哈這家企業(yè)幾十年體制慣性的一次撞擊。它讓我們看到，在很多中國本土企業(yè)身上，那種曾經(jīng)靠“個(gè)人魅力+非正式結(jié)構(gòu)”維系起來的運(yùn)行邏輯，正在逐步崩塌。而新一代接班人想用制度化、流程化的方式來重新接管，卻發(fā)現(xiàn)自己往往沒有那樣的“影響力信用額度”可以繼承。

宗慶后靠“手寫筆記本”和“熟人控制”打造出的信任體系，在宗馥莉這里成了掣肘；而她想用KPI、扁平化和高效管理推翻的舊秩序，卻早已把經(jīng)銷商、員工乃至整個(gè)社會(huì)的記憶編織進(jìn)了品牌本身。她不是輸在策略，而是輸在那套系統(tǒng)還沒被社會(huì)和組織結(jié)構(gòu)所完全接納。

娃哈哈不是第一個(gè)經(jīng)歷這種權(quán)力斷層的民營企業(yè)，也不會(huì)是最后一個(gè)。很多創(chuàng)始人留下的，不只是一個(gè)品牌或者一家公司，更是一種難以替代的運(yùn)行方法。而他們的繼承人，面對(duì)的并不是能否“更優(yōu)秀”的問題，而是能否在舊邏輯退場(chǎng)、新系統(tǒng)尚未成熟之間，用自己的方式完成那場(chǎng)艱難的過渡。

所以，這不是一場(chǎng)輸贏的問題。

這是她要不要繼續(xù)做“過渡者”的選擇，是一個(gè)人如何面對(duì)結(jié)構(gòu)性難題時(shí)的堅(jiān)韌與試探，是一場(chǎng)有關(guān)“下一代接班人要用什么姿態(tài)和方式接住老一代遺產(chǎn)”的戰(zhàn)斗。

宗馥莉的勝負(fù)，也許要幾年后才能看清。但她現(xiàn)在做出的每一步，都已經(jīng)成為了中國家族企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的樣本注腳。