她回來了，但坐的位置已經(jīng)不一樣了。

據(jù)宏勝集團公眾號消息，10月29日，宗馥莉出現(xiàn)在宏勝集團片區(qū)工作會議現(xiàn)場。這是她向娃哈哈集團辭去法定代表人、董事、董事長等相關職務48天之后的首次公開亮相，不過這一次，她不再是娃哈哈的掌舵者，而是以“宏勝集團總裁”的身份主持會議。官方通稿顯示，她對集團在生產(chǎn)經(jīng)營、技術創(chuàng)新、安全管理等方面取得的階段性成果進行復盤，并對2026年重點工作作出部署。一切看似照常，但站在她身后的權力結構，已經(jīng)悄然發(fā)生了改變。

這是一次值得重新審視的“歸位”。

41天前，她主動辭去娃哈哈相關職位，具體原因尚不清晰，但是外界普遍分析原因為“娃哈哈商標使用不合規(guī)”是重要影響因素。隨后，宗馥莉通過她實控的宏勝集團，試圖以“娃小宗”這個新品牌開辟第二戰(zhàn)場。然而，這場代號為“自主創(chuàng)業(yè)”的試驗很快遭遇現(xiàn)實反噬：據(jù)媒體報道：經(jīng)銷商不買賬，渠道保證金難以回款，新品牌信任度不高。短短一個多月后，她重新出現(xiàn)了，只不過，不再談“娃小宗”，而是繼續(xù)操盤“娃哈哈”。

她沒有以原來的方式回來，但她從未真正離開。她收起了董事長的頭銜，卻依然控制著產(chǎn)線、渠道、營銷、人力這些最關鍵的經(jīng)營命脈。她繞開了商標和股東架構的拉鋸戰(zhàn)，卻用宏勝集團的身份和運營實力重新拿回話語權。

她回來了，姿態(tài)變了，打法也變了，但她依舊在核心位置。

一、她為什么要走：輸不起的不是她，是結構性困局

宗馥莉的第一次“退出”，不是倉皇撤退，而是她站在舊體制面前選擇主動抽身。她想改變的是一個三十年來沒有被撼動過的公司結構，而不是某項管理細節(jié)。與其說她是在“請辭”，不如說她是在明確表達：在當前架構下，她玩不轉這盤棋，也不愿再繼續(xù)下注。

在我看來，這場棋的關鍵點，是品牌控制權與公司治理權的嚴重錯位。

表面上看，宗馥莉是娃哈哈集團第二大股東，繼承了父親宗慶后留下的29.4%股份，僅次于杭州上城區(qū)國資委持股46%。但實際情況遠比數(shù)字復雜——娃哈哈的股權結構還包括一個非?！俺聊瑓s關鍵”的第三極：數(shù)千名員工合計持股占據(jù)24.6%。這意味著，在任何涉及公司重大資產(chǎn)變更、比如“商標轉讓”這樣的議題上，她不具備任何單方?jīng)Q定權，甚至連否決權都沒有。

而這恰恰就是爭議的起點。

2024年2月，宗馥莉嘗試將387件“娃哈哈”商標從娃哈哈集團轉移至她控股51%股權的杭州娃哈哈食品有限公司，但國資方發(fā)現(xiàn)后果斷阻止。而員工層面也開始有聲音反彈：8月以來，娃哈哈集團員工陸續(xù)被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉而改為與宗馥莉控制的宏勝集團簽訂勞動合同，改簽勞動合同以后，員工在娃哈哈集團享有的“干股分紅”待遇被徹底取消，要知道很多人早在宗慶后生前，就已把手中股權“回購”為干股，員工雖然不再持有股權，但保留分紅權。如今卻發(fā)現(xiàn)分紅被取消、勞動合同要轉簽宏勝，等于徹底退出股東體系，這些變化刺痛了他們對公司長久以來的歸屬感和利益。據(jù)媒體報道，部分在職員工及離職員工自發(fā)形成了娃哈哈維權會，將杭州娃哈哈集團及董事長宗馥莉起訴至杭州市上城區(qū)人民法院。

企事界北京管理有限公司執(zhí)行董事李睿對我們表示：這樣來看某種意義上，這是一次不對等的權力博弈。宗馥莉是以新面孔“執(zhí)行者”的身份切入公司治理，但她面對的是一個典型的“多股東+弱董事會+強慣性”的老牌體制。她想用現(xiàn)代管理方式推動系統(tǒng)革新，卻很快發(fā)現(xiàn)這家公司表面上是她掌控，實際上每一步都要和過去對話。

李睿進一步指出：娃哈哈這三個字，是品牌、是情懷、也是資源。宗慶后生前雖未拿下股權控制權，卻通過多年的運營用“非正式影響力”在運營這個巨無霸。而宗馥莉要做的，是把這套隱形權力結構“白紙黑字化”，從“影子實控”變成“董事會合法掌控”，但現(xiàn)實沒她想的那么理性。

于是，她選擇退出，不僅是放棄董事長身份，更是抽離在公司治理架構中與國資、員工、老高管的三方對抗。

她需要的是一張新牌桌。而這場辭職，就是她打出的第一張“換局”的明牌。

二、娃小宗的失?。呵啦粫隳阍囼灷硐胫髁x

“娃小宗”本來是宗馥莉退位后的Plan B，但它只“活”了41天。

這是一個倉促推出的新品牌，承載著宗馥莉重構商業(yè)規(guī)則的野心，繞開商標困局、繞開股東談判，在自己完全控股的宏勝系體系下，從頭來過，搭建一套真正屬于自己的“品牌、生產(chǎn)、銷售”閉環(huán)。按照她的計劃，以后娃哈哈的經(jīng)銷體系將不再依賴“娃哈哈”，而是切換到“娃小宗”。

但是，據(jù)每日經(jīng)濟新聞報道，曾在娃哈哈工作18年還擔任過區(qū)域市場負責人的宗師傅飲料（杭州）有限公司總裁趙方宸表示“娃小宗”到“娃哈哈”的急速反轉，或源于經(jīng)銷商體系的阻力。據(jù)其了解，今年宏勝系保證金收取任務遠未完成，許多省份只完成10%-20%，而去年則是提前完成，保證金收取受阻，或源于部分經(jīng)銷商對“娃小宗”的不信任。趙方宸提到，有經(jīng)銷商擔心支付保證金后，收到的貨是“娃小宗”，因此拒絕打款。為了挽回保證金收取的頹勢，宏勝系又放出消息稱，明年繼續(xù)銷售娃哈哈品牌產(chǎn)品。

這不是價格、品控、鋪貨的問題，而是信任出了問題。經(jīng)銷商不是看不懂改革，但他們更知道什么才叫“能賣貨”。過去幾十年，娃哈哈是情懷，是穩(wěn)定，是可預期的營收。而現(xiàn)在，“娃小宗”沒有品牌積累、沒有消費者心智、沒有穩(wěn)固政策，他們憑什么陪你試錯？尤其在這個飲料行業(yè)存量競爭日趨激烈、貨架空間極度有限的時間點，誰愿意賭？

產(chǎn)業(yè)時評人彭德宇對我們表示：并且不少經(jīng)銷商從未真正從“情緒性漲單”中回過神來。此前宗慶后去世的消息讓娃哈哈在短時間內(nèi)迎來消費者情緒釋放式購買，銷售數(shù)字大漲，但這更像是一種“告別式消費”。當“情懷”退潮，經(jīng)銷商才發(fā)現(xiàn)，新品牌根本沒有新的增長點。

與此同時，據(jù)現(xiàn)代快報報道，10月11日，娃哈哈資深經(jīng)銷商稱，他們收到了娃哈哈通知，要求不能代理“娃小宗”，否則取消娃哈哈經(jīng)銷資格。

一個品牌，尚未站穩(wěn)，就已四面楚歌。

于是，“娃小宗”在一地雞毛中匆匆暫時退場。據(jù)界面新聞報道，10月23日，宏勝系銷售各分公司接到通知，2026年繼續(xù)使用娃哈哈品牌，不會出現(xiàn)其他品牌。另據(jù)第一財經(jīng)報道，有山東娃哈哈經(jīng)銷商證實，已經(jīng)接到宗馥莉所控股的宏勝系業(yè)務員通知，要求經(jīng)銷商打款繳納保證金，明年繼續(xù)銷售“娃哈哈”品牌產(chǎn)品。媒體用“驚天反轉”來形容這場變化，但如果站在渠道端的視角，這根本不是反轉，而是一次再正常不過的“打回原形”。

知名品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興認為：宗馥莉在“娃小宗”上，賭的是“她能帶動人走”。但她忽略了一個基本現(xiàn)實：品牌是經(jīng)銷商的盾，不能拿來當試驗品。過去他們愿意信“娃哈哈”，是因為那是一種經(jīng)過歷史驗證的確定性；而“娃小宗”，給的是試驗性和不確定性。這不是不支持，而是“活不下去”。

她想用新品牌重新立規(guī)矩，但她低估了品牌含金量，也低估了舊體制對渠道心智的影響力。一個有野心的改革方案，還沒到執(zhí)行階段，就先被現(xiàn)實潑了一盆冷水。

三、她還有機會贏嗎：贏得不是權位，是下一套規(guī)則的控制權

從目前的狀態(tài)看，宗馥莉已經(jīng)退下了“名義上的高位”，但并未退下“實質性的中心”。她沒有坐在娃哈哈的董事會席位上，卻操盤著娃哈哈的日常運營。她沒有法律意義上的品牌使用權，卻依舊能決定產(chǎn)品出廠、價格政策、銷售節(jié)奏。

這聽上去像是“贏”，但現(xiàn)實遠比這復雜得多。

第一，是她親手拆掉了“老娃哈哈”的制度基石。

上位以來她做的最具爭議的決策，是大刀闊斧改動宗慶后親手締造的“聯(lián)銷體”渠道體系。那個體系撐起了娃哈哈的三十年，是靠“預收保證金+經(jīng)銷商自治+區(qū)域保護”機制打造的高黏性網(wǎng)絡。但宗馥莉要的是“提效”，是精細化運營，是對一線業(yè)務的管控能力，所以她大幅清退小經(jīng)銷商，合并渠道，執(zhí)行末位淘汰，壓KPI，直接調(diào)結構。

這場改革確實動到了命根子。據(jù)36氪報道，娃哈哈這一次對小經(jīng)銷商的集中整合，正在全國范圍大規(guī)模發(fā)生，“娃哈哈過去有6千多名經(jīng)銷商，現(xiàn)在這個數(shù)字只有3千多”。另從知情人士拿到的數(shù)據(jù)顯示，剛剛過去的9月娃哈哈經(jīng)銷商考核中，經(jīng)銷商關戶58家，警告412家，9月銷量負增長超過50%的共計259家，連續(xù)兩月銷量負增長30%以上的共計122家。并且還有基層銷售經(jīng)理告訴36氪，只要一個月完成不了業(yè)績，就降級為鋪貨員”今年年初，自己的月收入從過去的近兩萬元，沒有任何緩沖，直接降到數(shù)百元。

這不是一次“溫和更新”，而是一場激進手術。宗馥莉沒有選擇漸進，而是選擇了“立刻換血”，結果組織還沒建立新免疫系統(tǒng)，就已經(jīng)出現(xiàn)了排異反應。

第二，是她面對的市場競爭比她父親當年要激烈得多。

她要面對的對手不僅是來自娃哈哈的誰，也是貨架對面的農(nóng)夫山泉、怡寶等產(chǎn)品。娃哈哈過去十年營收原地踏步，渠道粗放等問題，營收自2014年起已經(jīng)延續(xù)10年不變，一直在500億上下浮動。直到去年，宗慶后去世，才有特殊增長。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年華東市場，AD鈣奶銷售額同比暴跌37%，娃哈哈純凈水市場份額從18%掉到12%。此外，“從4月開始，娃哈哈所有產(chǎn)品，包括AD鈣奶、營養(yǎng)快線這些大單品在內(nèi)，業(yè)績持續(xù)下滑?！倍辔煌薰T工向36氪證實。

娃哈哈的問題不只是“誰來管”，而是“還能不能重新成為主角”。品牌老化、爆品缺失、渠道信心崩塌，這些問題不靠身份認同就能解決。如今，“娃小宗”退場、“娃哈哈”使用權回歸，接下來能否平穩(wěn)仍未可知。

第三，是她必須贏得一整套“新系統(tǒng)”的運行邏輯。

她真正想贏的，其實不是某一個職位，而是一套她可以控制、運行并最終形成閉環(huán)的新商業(yè)系統(tǒng)：員工歸宏勝、產(chǎn)線歸宏勝、渠道歸宏勝、品牌授權于宏勝，只要所有環(huán)節(jié)都不再依賴“娃哈哈集團”的董事會，她就可以徹底擺脫目前這個無法可控的股東結構。

某種意義上，她不是要贏一場“斗爭”，而是想結束“多頭共治”的狀態(tài)。宗慶后能靠情商與威望在三方之間做平衡者，但宗馥莉沒有父親那種“非正式影響力”。她只能靠重建系統(tǒng)來對沖權力焦點的分裂。

所以她回來，是來完成一件事：接管的不只是業(yè)務，是建立一整套“制度內(nèi)可控”的娃哈哈2.0版本。

能不能贏，取決于她是不是能撐得過這個“系統(tǒng)替換”的中場階段，既頂住內(nèi)部波動，也穩(wěn)住外部信心。如果能，那娃哈哈不一定是她父親的樣子，但仍可能是屬于那套體系。如果不能，那她的改革，最終也可能成為又一場民營企業(yè)“接班失敗”的樣本。

結語、這不是輸贏的問題，是一代人如何與舊時代交接的方式問題

宗馥莉從未真正“離開”過娃哈哈，也不只是“回來了”。她只是從董事會桌子上的那把椅子上站了起來，轉身回到了運營系統(tǒng)中，繼續(xù)扮演那個能調(diào)動資源、分配話語權的實際操盤手。

這場圍繞“商標、渠道、股東、家族”的復雜博弈，不只是宗馥莉個人的試煉，更是整個娃哈哈這家企業(yè)幾十年體制慣性的一次撞擊。它讓我們看到，在很多中國本土企業(yè)身上，那種曾經(jīng)靠“個人魅力+非正式結構”維系起來的運行邏輯，正在逐步崩塌。而新一代接班人想用制度化、流程化的方式來重新接管，卻發(fā)現(xiàn)自己往往沒有那樣的“影響力信用額度”可以繼承。

宗慶后靠“手寫筆記本”和“熟人控制”打造出的信任體系，在宗馥莉這里成了掣肘；而她想用KPI、扁平化和高效管理推翻的舊秩序，卻早已把經(jīng)銷商、員工乃至整個社會的記憶編織進了品牌本身。她不是輸在策略，而是輸在那套系統(tǒng)還沒被社會和組織結構所完全接納。

娃哈哈不是第一個經(jīng)歷這種權力斷層的民營企業(yè)，也不會是最后一個。很多創(chuàng)始人留下的，不只是一個品牌或者一家公司，更是一種難以替代的運行方法。而他們的繼承人，面對的并不是能否“更優(yōu)秀”的問題，而是能否在舊邏輯退場、新系統(tǒng)尚未成熟之間，用自己的方式完成那場艱難的過渡。

所以，這不是一場輸贏的問題。

這是她要不要繼續(xù)做“過渡者”的選擇，是一個人如何面對結構性難題時的堅韌與試探，是一場有關“下一代接班人要用什么姿態(tài)和方式接住老一代遺產(chǎn)”的戰(zhàn)斗。

宗馥莉的勝負，也許要幾年后才能看清。但她現(xiàn)在做出的每一步，都已經(jīng)成為了中國家族企業(yè)轉型路上的樣本注腳。