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文 | 高金/SAIF

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前言

近期，宗馥莉接班娃哈哈的歷程一波三折，曹輝繼承福耀集團(tuán)的新聞?dòng)譃樾袠I(yè)新添談資。宗宗案例顯示，家族企業(yè)“二代”如何平衡“傳承家業(yè)”與“突破創(chuàng)新”，已成為關(guān)乎民營經(jīng)濟(jì)活力的關(guān)鍵命題。近日，一則入選哈佛商學(xué)院案例庫的中國企業(yè)二代接班的真實(shí)案例《Carrie Wang的抉擇：堅(jiān)守家業(yè)還是發(fā)揚(yáng)家風(fēng)？》也引起惠裕全球家族智庫的關(guān)注，它從二代創(chuàng)建經(jīng)營家族辦公室的角度，為全球讀者解鎖了中國家族傳承的新邏輯，值得很多不愿接班家族實(shí)業(yè)又想為家族出力的“二代們”打開一個(gè)新的思路。

該案例由上海交通大學(xué)上海高級(jí)金融學(xué)院（高金/SAIF）的吳飛教授與哈佛商學(xué)院Lauren Cohen教授、研究助理Sophia Pan合作撰寫。

這個(gè)故事里，藏著兩代中國企業(yè)家的精神共鳴與路徑分野：父輩王立占借改革開放機(jī)遇，以“長(zhǎng)期主義”打造低負(fù)債、穩(wěn)收益的商業(yè)地產(chǎn)版圖——蘇州鵬云集團(tuán)；女兒王嘉莉（Carrie Wang）在海外攻讀金融后，先入私募機(jī)構(gòu)積累經(jīng)驗(yàn)，2018年承擔(dān)起家族資金的金融投資，牽頭組建單一家族辦公室（SFO）優(yōu)化其家族的資產(chǎn)管理。

故事立足于2023年，面對(duì)全球政治經(jīng)濟(jì)格局的變化，她站在新的十字路口：是繼續(xù)以SFO守護(hù)家族財(cái)富，還是創(chuàng)辦聯(lián)合家族辦公室（MFO），在更廣闊的舞臺(tái)追逐職業(yè)理想？這份“責(zé)任”與“夢(mèng)想”的權(quán)衡，正是中國家族“二代”最鮮活的成長(zhǎng)注腳。它也精準(zhǔn)映射出當(dāng)下家族企業(yè)傳承的共性困境。如何培養(yǎng)“二代”的接班意愿與接班能力，如何有效化解代際理念的沖突？以及平衡他們接班家族企業(yè)和追逐個(gè)人職業(yè)夢(mèng)想的雙重目標(biāo)？這些都是當(dāng)下家族企業(yè)傳承中非?，F(xiàn)實(shí)且迫切的需求。

王嘉莉的身上有著鮮明的“繼創(chuàng)者基因”：對(duì)專業(yè)的敬畏、對(duì)責(zé)任的堅(jiān)守、對(duì)創(chuàng)新的勇氣。她不是被動(dòng)“接班”，而是主動(dòng)破局——從私募基層歷練，到接手SFO后重塑投資邏輯，再到萌生開辦MFO創(chuàng)業(yè)想法，每一步都基于解決實(shí)際問題，而非空談夢(mèng)想。

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父輩基業(yè)：一代企業(yè)家的穩(wěn)扎穩(wěn)打

王嘉莉的父親王立占先生的創(chuàng)業(yè)歷程，是新中國第一代企業(yè)家“順勢(shì)而為、穩(wěn)扎穩(wěn)打”的生動(dòng)寫照。

上世紀(jì)80年代末，伴隨中國經(jīng)濟(jì)的首輪騰飛，“中國制造”開始走向全球，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)迅速崛起。王立占成為了蘇州首位個(gè)體工商戶，精準(zhǔn)把握服裝、家電及小型電子設(shè)備貿(mào)易的風(fēng)口，從服裝批發(fā)貿(mào)易起步，后又受南方商品市場(chǎng)模式的啟發(fā)，在蘇州成功運(yùn)營了家喻戶曉的小商品市場(chǎng)——登月商城。1997年，他自主拿地開發(fā)的蘇州華東電器城順利落成并投入運(yùn)營，成為蘇州知名的地標(biāo)性項(xiàng)目，標(biāo)志著鵬云集團(tuán)正式進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的投資、開發(fā)與運(yùn)營領(lǐng)域。

如今，集團(tuán)已在長(zhǎng)三角地區(qū)布局20余家子公司，持有商業(yè)物業(yè)面積超過150萬平方米，擁有多個(gè)知名商業(yè)地標(biāo)如“華東”系列和“好得家”系列專業(yè)市場(chǎng)集群，并拓展了住宅、酒店、公寓、產(chǎn)業(yè)園等多元業(yè)態(tài)。這份堅(jiān)實(shí)的家業(yè)并非依靠捷徑，而是王立占秉持“長(zhǎng)期主義、敬畏風(fēng)險(xiǎn)”的經(jīng)營理念所鑄就——這也成為日后王嘉莉在管理家族財(cái)富時(shí)，深植于心的底層邏輯。

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“二代”成長(zhǎng)：從海外求學(xué)到私募實(shí)戰(zhàn)

王嘉莉高金MBA項(xiàng)目2019級(jí)校友，圖片來自上海交大高金學(xué)院（高金/SAIF）。

王嘉莉的成長(zhǎng)路徑與多數(shù)家族企業(yè)“二代”有所不同。盡管家境優(yōu)渥，她卻在父母的教養(yǎng)下自幼養(yǎng)成了節(jié)儉自律的習(xí)慣：十歲起便需記賬管理個(gè)人開支，零用錢須憑賬本申領(lǐng)；長(zhǎng)大后，別的二代可以輕易獲得的奢侈品，她也需努力以優(yōu)異成績(jī)作為交換。也正因?yàn)楦改冈诮疱X方面的克制，直至她大學(xué)畢業(yè)步入社會(huì)，才真正了解到自己家族企業(yè)的實(shí)力。

這正是第一代企業(yè)家的深遠(yuǎn)用意：他們深知，比傳承財(cái)富更重要的，是塑造能夠承載并延續(xù)財(cái)富的品格與能力。通過這樣一種浸潤(rùn)式的教養(yǎng)方式，王立占先生旨在讓女兒自小在財(cái)務(wù)實(shí)踐中學(xué)會(huì)管理，在自律中習(xí)得規(guī)劃，從而將創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)家精神，潛移默化地注入財(cái)富的守護(hù)與傳承之中，助力她完成從“富家后代”到“財(cái)富掌舵人”的關(guān)鍵蛻變。

這種低調(diào)務(wù)實(shí)的態(tài)度，深刻影響了她的教育與職業(yè)選擇。王嘉莉在英國利茲大學(xué)以一等榮譽(yù)學(xué)位完成會(huì)計(jì)與金融本科學(xué)習(xí)后，進(jìn)入倫敦大學(xué)學(xué)院（UCL）深造，又以Distinction優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)?；貒?，她面臨關(guān)鍵抉擇：是直接回歸家族企業(yè)，還是先在外闖蕩歷練？在外歷練是像身邊同學(xué)們一樣去券商或者投行？迷茫之際，父親的一席話點(diǎn)醒了她：“首先，我們家族企業(yè)的運(yùn)營管理無需海外背景，你在此領(lǐng)域尚屬新人，沒有任何優(yōu)勢(shì)；第二，若未來要承擔(dān)家族財(cái)富傳承的責(zé)任，應(yīng)先學(xué)會(huì)成為‘買家’，而非‘賣家’?！?/p>

受此啟發(fā)，王嘉莉選擇加入架橋資本私募股權(quán)基金的投資團(tuán)隊(duì)，從研究分析師起步，逐步獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資研究工作。兩年間，她跟著團(tuán)隊(duì)橫跨一二級(jí)市場(chǎng)，涉足鋰電池、民營航空等多個(gè)行業(yè)，系統(tǒng)掌握了不同產(chǎn)業(yè)的研究框架與對(duì)不同階段企業(yè)的研究方法。更重要的是，她在家族資源體系之外，逐步建立起獨(dú)立的行業(yè)人脈網(wǎng)絡(luò)，這為她日后接手家族投資奠定了重要基礎(chǔ)。

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加入家族企業(yè)，重建家族財(cái)富管理戰(zhàn)略

2018年，王嘉莉在投資領(lǐng)域積累了足夠經(jīng)驗(yàn)，正式結(jié)束在外“打工”生涯，回到了家族企業(yè)擔(dān)任投資總監(jiān)。她接手了辦公空間狹小到僅能放下四張辦公桌的集團(tuán)投資部，與父親的辦公室僅一墻之隔。這個(gè)團(tuán)隊(duì)后逐漸獨(dú)立發(fā)展成了其單一家族辦公室（SFO）——云雀投資Skylark Investment。

在梳理家族已有的投資版圖后，王嘉莉發(fā)現(xiàn)了核心問題：過去大部分投資機(jī)會(huì)是基于父親的人脈和關(guān)系獲得，并以老朋友之前的信任為紐帶，缺乏市場(chǎng)化的研究和風(fēng)控。在深入把握家族對(duì)收益的預(yù)期和風(fēng)險(xiǎn)承受能力后，王嘉莉重建了家族的財(cái)富配置策略。首先她逐年調(diào)整投資重心，從最初聚焦醫(yī)療健康領(lǐng)域，逐步拓展到科技等前沿賽道，盡量分散投資在三至四個(gè)核心領(lǐng)域；其次，以機(jī)構(gòu)投資者的角度而非散戶的角度開始投資于二級(jí)市場(chǎng)。Skylark一級(jí)市場(chǎng)投資主要以私募股權(quán)和創(chuàng)投基金投資、項(xiàng)目直投以及特殊機(jī)會(huì)投資（例如私募股權(quán)二級(jí)份額轉(zhuǎn)讓）；二級(jí)市場(chǎng)投資主要通過母基金或者專戶的形式投資于不同策略和不同資產(chǎn)類別的私募股票基金。

（2018-2023年Skylark基金投資配置與年回報(bào)率詳見圖1；標(biāo)普中國500指數(shù)、標(biāo)普500指數(shù)及MSCI全球指數(shù)的表現(xiàn)對(duì)比詳見圖2。）

▲ 圖1：Skylark的投資組合和回報(bào)情況

▲ 圖2：標(biāo)準(zhǔn)普爾500中國指數(shù)（SPC500UP）比較

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中國單一家族辦公室（SFO）的典型畫像

Skylark的投資組合，恰好折射出中國單一家族辦公室（SFO）的典型投資特征。根據(jù)《2022年中國家族財(cái)富與家族辦公室報(bào)告》顯示，中國SFO近58%的可投資財(cái)富配置于股權(quán)投資，其中39%流入一級(jí)市場(chǎng)，而股權(quán)式直投是最受歡迎的資產(chǎn)類別（84%），平均配置率約21.5%；其次為國內(nèi)股票市場(chǎng)投資（72%），平均配置率約為18.3%；第三位是私募股權(quán)基金（76%），平均配置率約為17.8%。

過去二十年，中國經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，為很多行業(yè)都帶來了明顯的投資機(jī)會(huì)，因此中國家族普遍采取更為激進(jìn)的配置策略，大量投資于成長(zhǎng)型資產(chǎn)類別。如圖3所示，與海外家族辦公室相比，中國SFO更傾向于采取平衡型投資策略（46%）和積極增長(zhǎng)型投資策略（增長(zhǎng)型占26%，積極增長(zhǎng)型占17%，合計(jì)占43%）。

▲ 圖3：中國單一家族辦公室（SFO）的主要投資策略

根據(jù)《2022年瑞銀報(bào)告》，中國家族辦公室84%的核心職能是管理投資（見圖4）。大多數(shù)家族傾向于逐步將家族財(cái)富與企業(yè)剝離，主要目的是通過投資實(shí)現(xiàn)財(cái)富增值和分散風(fēng)險(xiǎn)。而通過家族辦公室進(jìn)行投資的原因在于，他們認(rèn)為家族辦公室更負(fù)責(zé)任、保密性強(qiáng)且機(jī)動(dòng)靈活。在列舉設(shè)立家族辦公室的原因時(shí)，43%的家族表示“保密性”是主要考慮因素（見圖5）；財(cái)富代際轉(zhuǎn)移（繼承）則是中國家族辦公室的另一個(gè)重要職能（34%）。與之相吻合的數(shù)據(jù)是，44%的家族辦公室負(fù)責(zé)人是第一代家族企業(yè)成員，他們往往會(huì)思考如何將財(cái)富成功轉(zhuǎn)交給下一代。此外，52%的家族認(rèn)為，家族辦公室有助于下一代的培養(yǎng)。上述兩個(gè)原因也正是父親要求王嘉莉加入家族企業(yè)的投資部，最后發(fā)展成為王家的單一家族辦公室的原因。

▲圖4：中國單一家族辦公室（SFO）的重要職能

▲圖5：設(shè)立家族辦公室的原因：中國家族

但與其他家族相比，王家的投資方式更傾向于長(zhǎng)期投資：他們不追求短期高回報(bào)，而是重倉非流動(dòng)性資產(chǎn)，核心目標(biāo)是“抵御周期性波動(dòng)與宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性”。不同于許多二代更激進(jìn)的投資方式，王嘉莉所追求的不是單一某一年的高回報(bào)，而是十幾二十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定的回報(bào)，如同她的父親在運(yùn)營家族企業(yè)所秉持的“長(zhǎng)期主義”精神。運(yùn)營五年后，Skylark已成長(zhǎng)為一家真正意義上的成熟SFO，并于2023年在出類中國機(jī)構(gòu)LP大會(huì)上被評(píng)選為“中國最佳單一家辦”Top10。

SFO與MFO：

一場(chǎng)“責(zé)任”與“夢(mèng)想”的抉擇

子女加入家族企業(yè)的原因通常有以下五個(gè)方面：

? 短期需要：企業(yè)或投資組合可能正處于低谷或關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，短期內(nèi)亟需接手協(xié)助；

? （家族、文化上的）責(zé)任感：在許多文化或家族中，子女對(duì)家族和家族事業(yè)有著強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感。

? 熱情驅(qū)動(dòng)：對(duì)家族企業(yè)、業(yè)務(wù)和發(fā)展進(jìn)程充滿熱情。

? 無更優(yōu)選擇：除了家族企業(yè)，子女并無其他真正意義上的（至少水平相當(dāng)?shù)模┚蜆I(yè)選擇。

? 作為孵化個(gè)人事業(yè)的平臺(tái)：通過在家族企業(yè)的暫時(shí)性工作，積累經(jīng)驗(yàn)并建立人脈，幫助實(shí)現(xiàn)真正熱愛的職業(yè)目標(biāo)。

起初，王嘉莉重返家族企業(yè)的動(dòng)機(jī)是家族已有投資組合中部分項(xiàng)目研究和決策存在問題（第一原因）?？紤]到投資的不可預(yù)測(cè)性，她不愿看到家族突然失去財(cái)富。除此之外，她也不希望家人（尤其是父親）去獨(dú)立承擔(dān)艱難決策所帶來的壓力。另一重因素則源于文化（第二原因）。中國文化非常重視家庭——很多情況下，子女自幼便與父母長(zhǎng)期生活在一起。這種環(huán)境會(huì)讓子女產(chǎn)生對(duì)家庭的奉獻(xiàn)精神，家庭價(jià)值觀的持守規(guī)范以及“孝道”文化也鼓勵(lì)子女尊敬父母和長(zhǎng)輩。

雖然在SFO的工作中，王嘉莉逐漸找到了職業(yè)價(jià)值，但一個(gè)新的想法開始萌芽：創(chuàng)辦一家精品聯(lián)合家族辦公室（MFO）。

與只為單一家族服務(wù)的SFO不同，MFO能服務(wù)多個(gè)高凈值家族，這對(duì)王嘉莉而言，意味著更廣闊的職業(yè)空間：既能擴(kuò)大家族資產(chǎn)管理規(guī)模、提升行業(yè)影響力，還能讓團(tuán)隊(duì)效率翻倍。據(jù)她估算，新增一筆外部投資，團(tuán)隊(duì)管理規(guī)模就能達(dá)到當(dāng)前的1.5-5倍；更重要的是，服務(wù)多元客戶能接觸更多資產(chǎn)類別和服務(wù)模式，讓她的職業(yè)生涯更完整。比如，目前Skylark的海外資產(chǎn)配置比例較低，僅因父親的個(gè)人偏好；若轉(zhuǎn)型MFO，她能接觸到不同家族的全球化需求，打破這種單一性限制。

但誘惑背后，是重重的現(xiàn)實(shí)顧慮：

首先是“需求復(fù)雜度”——MFO需平衡不同家族的流動(dòng)性需求、行業(yè)偏好、地域選擇，遠(yuǎn)不如SFO“專注自家需求”來得簡(jiǎn)單；其次是“精力分配”——MFO需要大量時(shí)間維護(hù)客戶關(guān)系、協(xié)調(diào)分歧，必然會(huì)削弱對(duì)自家家族事務(wù)的專注度；父親對(duì)此的態(tài)度也很關(guān)鍵：“額外收益不會(huì)對(duì)你的財(cái)富產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響，反而可能因服務(wù)不當(dāng)折損家族聲譽(yù)”。

除此之外，還有市場(chǎng)層面的挑戰(zhàn)：中國內(nèi)地MFO市場(chǎng)尚處于“早期階段”，監(jiān)管環(huán)境仍存不確定性，多數(shù)機(jī)構(gòu)仍停留在“銷售理財(cái)產(chǎn)品”的階段，“委托-代理”信任難題突出；而另一方面，中國高凈值人群對(duì)全球資產(chǎn)配置的需求日益強(qiáng)烈。據(jù)瑞銀報(bào)告，國內(nèi)僅6.7%的家族辦公室投資海外股票，2.3%投資海外債券——這既是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也是待解的難題。

王嘉莉甚至考慮過將MFO設(shè)在香港或新加坡（兩地有稅收優(yōu)惠、靈活金融政策，是家族辦公室首選地），但這意味著要重新建立人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從頭研究海外市場(chǎng)的管理人，在全新的監(jiān)管環(huán)境中開發(fā)客戶，更要徹底離開家族企業(yè)。

創(chuàng)立MFO是否意味著背棄家族，辜負(fù)父親希望她回國并肩打拼的殷切期望？又或者說，她延續(xù)了父親的創(chuàng)業(yè)精神，如同他當(dāng)年一樣獨(dú)自打拼事業(yè)？如果她真的選擇了走M(jìn)FO的道路，這對(duì)初具雛形的家族辦公室又意味著什么？

——這些問題，讓王嘉莉陷入深度思考。而她的故事，也為民營企業(yè)的“二代”傳承提供重要啟示。相信未來會(huì)有更多“王嘉莉式抉擇”涌現(xiàn)，在對(duì)家族企業(yè)的“傳承與創(chuàng)新”中尋找破局之道。

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