文： 竹銘，編輯：相青，出品：增長工場

十年前，東南亞家電賣場里的掃地機器人，大多貼著iRobot這類歐美品牌的標簽，很少看到中國品牌。

如今，貨架換了一片天。

市場研究機構GfK最近披露了一組數(shù)據(jù)：國產(chǎn)掃地機品牌，已經(jīng)拿下東南亞掃地機市場八成以上的份額。

換句話說，每十個打算購買掃地機的東南亞家庭，有八個最終會選擇來自中國的品牌。

石頭、追覓、小米、科沃斯……這些中國公司在東南亞打出了一片天地。背后不是運氣，而是一場步步為營的攻城略地。

那么，它們究竟是怎么做到的？

一、東南亞，為何成為國產(chǎn)品牌的沃土？

品牌的成功，往往離不開對時代的精準把握。中國掃地機品牌在東南亞的崛起，首先在于它們捕捉到了市場爆發(fā)的前奏。

東南亞家電消費市場，正處在一個從“有”到“好”的轉(zhuǎn)型升級階段。當冰箱、空調(diào)、電視等基礎大家電在東南亞家庭普及之后，像掃地機器人這種能夠顯著提升生活品質(zhì)的改善型產(chǎn)品，開始進入大眾視野。

GfK數(shù)據(jù)顯示，在2025年的前七個月，東南亞掃地機器人零售市場的銷售額同比增長了近40%。而其中潛力最大的越南市場，增速更是超過了70%，勢頭極為迅猛。

除了市場時機，客觀的環(huán)境因素也起到了關鍵作用。

東南亞城市居民多以公寓、排屋為主，居住面積適中，地面普遍鋪設瓷磚和木地板。這種相對規(guī)整、障礙物較少的家居場景，恰恰是掃地機器人最能發(fā)揮其自動化效用的舞臺。相比于歐美家庭常見的地毯環(huán)境，硬質(zhì)平整地面也更有利于掃地機器人的清掃和導航。

更為關鍵的是生活習慣的契合。在泰國、柬埔寨、新加坡等東南亞國家，人們習慣光腳在室內(nèi)活動，進入寺廟、家庭甚至部分辦公室和教室時都需要脫鞋。這種文化習慣使得地面清潔成為真正的剛性需求，而非可有可無的改善型消費。

可以說，一方水土養(yǎng)一方產(chǎn)品。這種環(huán)境與需求上的適配性，是中國品牌選擇在此深耕的重要原因。

但光有產(chǎn)品和市場還不夠，還需要有消費能力的群體支撐。

近年來，東南亞經(jīng)濟快速發(fā)展。2024年該地區(qū)整體經(jīng)濟增長率達到4.7%，越南、菲律賓等國增速更突破6%，持續(xù)的經(jīng)濟增長催生了規(guī)?？捎^的年輕中產(chǎn)階層。

根據(jù)Statistica的數(shù)據(jù)，2024年東盟地區(qū)中產(chǎn)階級人數(shù)接近4億，位居亞太地區(qū)第三，僅次于中國和印度。從國別來看，泰國（36.3%）、菲律賓（31.9%）、印度尼西亞（31.6%）以及馬來西亞（29.9%）中產(chǎn)階級家庭占比不僅高于全球平均水平（28.7%），也超過了德國（28.9%）和美國（22.3%）等傳統(tǒng)消費強國，展現(xiàn)出區(qū)域消費潛力。這些中產(chǎn)階級群體，為掃地機消費提供了有力支撐。

更關鍵的是，根據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，2024年東盟經(jīng)濟體的年齡中位數(shù)僅為31.6歲，明顯低于歐美及日韓等主要發(fā)達國家。這些年輕人逐漸成為消費的主力軍，尤其是新加坡、印尼以及越南等國家具有較高的占比，年輕人口紅利正加速轉(zhuǎn)化為消費動能。

Euromonitor預計，到2030年東盟本地消費規(guī)模有望達到2.9–3.9萬億美元，年均增速介于4.7%–10%之間。

值得注意的是，當中國掃地機品牌進入這片蓬勃的消費市場時，它們并非從零開始教育用戶。華為、小米、大疆等一批中國科技企業(yè)先行一步，早已通過手機、無人機等產(chǎn)品，在東南亞消費者心中建立了對中國品牌的認知基礎。

這種認知，為后來中國掃地機品牌的順利進入提供了助力，降低了市場教育成本。

市場的快速增長，往往伴隨著競爭格局的重塑。Gfk指出，在越南這個關鍵市場，頭部前四位的中國掃地機品牌，共同占據(jù)了超過90%的份額。八年前，科沃斯剛進入越南市場時，主要競爭對手還是美國品牌iRobot。而現(xiàn)在，科沃斯某負責人向《第一財經(jīng)》透露，科沃斯在越南占據(jù)了超過40%的市場份額。

放眼全球，IDC的數(shù)據(jù)顯示2025年上半年，iRobot在全球掃地機器人市場的份額已被中國品牌擠到第五。這一變化頗具象征意義，標志著全球掃地機市場格局的轉(zhuǎn)變。

中國掃地機品牌在東南亞的入局，離不開市場需求、環(huán)境適配與消費基礎三大因素。但發(fā)現(xiàn)金礦不等于能挖到金子。面對曾經(jīng)的巨頭和國內(nèi)同行，它們到底靠什么拿下這八成市場？

二、國產(chǎn)掃地機的“三重武器”

市場份額的爭奪，從來都是硬仗。中國品牌能在東南亞混戰(zhàn)中殺出，靠的不是單一優(yōu)勢，而是一套圍繞用戶需求的組合打法。

首先，在最初的市場切入階段，中國品牌憑借的是價格優(yōu)勢。

最典型的對手便是曾經(jīng)的全球掃地機霸主iRobot。它的Roomba系列在東南亞定價普遍在500美元以上，品牌溢價較高。而功能相近的石頭、科沃斯中高端機型，則將價格定在300–450美元區(qū)間，形成了價格差距。

當時，東南亞市場呈現(xiàn)出一種“高低斷層”的尷尬局面：一邊是iRobot等歐美傳統(tǒng)老玩家，雖有品牌光環(huán)，但價格高企，讓普通家庭望而卻步；另一邊是本地品牌，價格或許親民，但核心技術乏力，產(chǎn)品體驗不佳。這個市場空檔，被中國品牌捕捉并切入。

然而，價格優(yōu)勢只能打開市場的大門，要真正贏得用戶還要滿足他們特殊的需求。中國品牌進行了本土化創(chuàng)新，這是它們站穩(wěn)腳跟的關鍵。

iRobot長期聚焦于掃地功能，在拖地模塊上的推進緩慢，而東南亞家庭由于光腳進屋的習慣，對地面清潔尤其是拖地功能有著遠超其他地區(qū)的剛性需求。中國品牌便抓住這一核心痛點，研發(fā)并推廣掃拖一體、自動洗拖布的機型，精準滿足了當?shù)赜脩粜枨蟆?/p>

產(chǎn)品對路之后，能否有效觸達用戶就成為關鍵。線下渠道的深度布局，是中國品牌拿下市場的關鍵，也是與海外品牌拉開差距的重要一環(huán)。

東南亞市場有著強烈的線下為王屬性，消費者更相信親眼所見、親手觸摸的感受。GfK數(shù)據(jù)顯示，今年1–7月，東南亞掃地機線下渠道的零售額占比已達到28%，并且還在持續(xù)提升。

“這里（越南）的消費習慣是人們希望在離家近的地方購物，步行或開車就能快速到達。”科沃斯東南亞區(qū)某負責人對媒體表示。

與中國成熟的電商生態(tài)和物流體系不同，越南消費者在購買大件商品，尤其是需要服務和指導的家電時，仍然相當信任實體店。

據(jù)介紹，越南一些社區(qū)專賣店很多都是家族式經(jīng)營，通常被稱為“夫妻店”。廠商通過總代理賦能這些小店的售后能力，提供配件和維修培訓，將其打造成深植于當?shù)厣鐓^(qū)的品牌觸點和服務站。

針對這一市場特性，中國掃地機品牌在東南亞線下渠道的布局上花費了很多功夫。

科沃斯在越南采用了“單國單代理”模式，與本地有實力的代理商深度綁定，鋪設了超過1000個銷售網(wǎng)點。僅在胡志明市，就有數(shù)十家六七十平方的專賣小店，算上商場專柜和各類銷售點，則有兩三百家。

這些深入社區(qū)的小店，不僅是銷售點，也是體驗中心、教學課堂和售后前臺，能夠解決用戶首次使用的疑慮，建立了堅實的品牌信任。

據(jù)上述科沃斯某東南亞負責人表示，科沃斯在越南約70%的銷售額來自線下渠道。

追覓今年7月也在胡志明市舉辦新品發(fā)布會，推進線下體驗店的建設，強化地面渠道的覆蓋。

反觀iRobot等品牌，則更依賴傳統(tǒng)的家電賣場和線上渠道，在觸達用戶的“最后一公里”上，顯得力道不足、反應遲緩。

然而，跑馬圈地的時代終會過去。當市場格局趨于穩(wěn)定之后，路又該怎么走？

三、機遇在于高端化，挑戰(zhàn)在于本地化

坐在八成的江山上，中國品牌迎來新階段。

此時的增長，不能再靠過去的經(jīng)驗，而要在高端化機遇與深度本地化挑戰(zhàn)之間，找到新平衡。

最明確的機遇，是高端化。這不僅是提升利潤的路徑，更是品牌價值的試金石。

GfK數(shù)據(jù)顯示，今年1–7月，東南亞掃地機市場均價同比上漲40%。

推動這輪漲價的核心，一是“全智能化基站”的普及。自動集塵、自動洗拖布、自動烘干……這些功能把用戶從維護機器的雜務中解放出來，解決真痛點。功能齊全的基站產(chǎn)品逐步取代低價獨立機型，推高均價。二是當?shù)叵M水平提升，消費者愿意為更好體驗付費。

在高端化的趨勢下，科沃斯在越南推出的X11系列，國內(nèi)售價約5000–6000元人民幣，越南首發(fā)價則為6000–7000元。石頭科技則持續(xù)加碼研發(fā)，其導航避障算法成為支撐溢價的技術基石。

這條路，是中國品牌從性價比走向高端化的必經(jīng)之路。

然而，與機遇并存的，是更深層的挑戰(zhàn)：本地化。這不再是簡單賣貨，而是要把企業(yè)的根，扎進東南亞的土壤。

首要挑戰(zhàn)是供應鏈本地化。

將組裝、生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到東南亞，已從可選項變成必選項。這既能規(guī)避貿(mào)易摩擦帶來的關稅風險，也能縮短供應鏈，更快響應市場需求。石頭科技已在越南建立代工廠，以應對潛在的地緣風險。

未來，誰能在東南亞構建穩(wěn)定、高效的供應鏈，誰就掌握成本主動權和交付穩(wěn)定性。

比供應鏈更復雜、更漫長的，是組織本地化。

隨著工廠和渠道向海外擴張，管理半徑不斷擴大，將帶來新挑戰(zhàn)。在東南亞，中國品牌需要學習如何管理本地代理商、零售商和服務團隊；在工廠，他們必須應對不同的勞工文化和管理體系。這不再是派幾個銷售總監(jiān)就能解決的事，而是需要在組織架構、人才培養(yǎng)和流程管理上系統(tǒng)升級。

掃地機競爭已進入下半場，能否抓住高端化的機遇，決定品牌能飛多高；能否完成深度本地化的挑戰(zhàn)，決定品牌能走多遠。這場從產(chǎn)品出海到品牌扎根的跨越，才是對中國掃地機品牌真正的終極考驗。