在中國企業(yè)家的名錄里，季琦是一個繞不開的名字。他先后參與創(chuàng)立攜程、如家，親手締造的華住已經(jīng)成為中國酒店集團中市值最高的企業(yè)。

作為連續(xù)將 4 家公司推向上市的 “創(chuàng)業(yè)教父”，季琦的經(jīng)歷遠比商業(yè)爽文更精彩。從攜程到如家，從漢庭再到華住赴港上市，他四次創(chuàng)業(yè)均獲成功。

一次兩次成功可能靠運氣，三次四次成功一定是靠硬實力。

為此，我們整理匯編了季琦的過往文章和他的新書《心生之境》，談到了他在創(chuàng)業(yè)路上的反思和感悟，他對對管理經(jīng)驗、人生態(tài)度的理解。

希望對你有所啟發(fā)~

01

過去的三家上市公司

讓我懂得了這5個道理

從1999年到2010年，差不多十年的時間里，我創(chuàng)立和參與創(chuàng)立了三家企業(yè)（攜程、如家、漢庭），最后這三家企業(yè)都在美國納斯達克成功上市了，市值也都超過了10億美元。

綜合起來看，這三家企業(yè)有許多共同點。

第一個特點，實際商業(yè)模型和最初融資的不完全一樣。

攜程從網(wǎng)上旅行社到訂房中心，如家從酒店聯(lián)盟到經(jīng)濟型直營，漢庭從中檔有限服務(wù)到經(jīng)濟型酒店。

這個過程中關(guān)鍵的是創(chuàng)業(yè)團隊要有變通的能力，不斷摸索和創(chuàng)新。

如果守在當(dāng)初不現(xiàn)實的理想模型里，這些初創(chuàng)企業(yè)可能都會夭折在搖籃里。

當(dāng)理想的模型在實踐中經(jīng)受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現(xiàn)實可行的道路出來，然后不斷堅持，擴大戰(zhàn)果，才能成就大業(yè)。

第二個特點，基本上這三家企業(yè)都在三年左右就已經(jīng)成型了。

攜程1999-2002，如家從2003-2005，漢庭從2007到2010。

就像生長發(fā)育一樣，三年之中，這個企業(yè)的商業(yè)模型、團隊、框架、性格、特質(zhì)、文化等基礎(chǔ)都長好了，后面就是進一步的生長。

中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)，三年是一個坎兒，三年內(nèi)能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，沒有能夠在三年左右的時間脫穎而出，就容易混雜在一群同質(zhì)的企業(yè)里，平庸下去。

第三個特點，都經(jīng)歷過一次重大的考驗。

攜程經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫，如家經(jīng)歷過非典時期，漢庭碰上了金融危機，而我也同意危機往往是企業(yè)的催化劑。

一是因為碰到危機，內(nèi)部為了應(yīng)對危機，企業(yè)需要將自己最優(yōu)秀的部分調(diào)動出來，將自己的潛力逼到最大。危機反而成為了我們成長的動力。

就像高爾基的《海燕》里所說：讓暴風(fēng)雨來得更猛烈些吧！

二是危機同時也消滅或削弱了許多同行和競爭者，使得危機過后一些具備優(yōu)秀基因的企業(yè)更加容易生長。

危機是對投機與否的檢驗，認真執(zhí)著的企業(yè)才能經(jīng)歷風(fēng)雨而更加強大，而不是被泡沫淹沒，或者被暴風(fēng)雨摧毀。

第四個特點，都是企業(yè)家精神和專業(yè)管理者的完美結(jié)合。

攜程由我開局，建章（梁建章）奠定扎實基礎(chǔ)，范敏發(fā)揚光大，南鵬（沈南鵬）在融資、法律等方面也是絕對專業(yè)和優(yōu)秀。

如家是我奠定基礎(chǔ)，孫堅順利接棒；漢庭也是我開局，張拓、張敏加入和我一起奠定基礎(chǔ)。

光是我這種企業(yè)家精神極強的創(chuàng)業(yè)者，如果沒有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗和知識，要造就一個大企業(yè)很困難，風(fēng)險也很大。而專業(yè)管理者在初創(chuàng)期優(yōu)勢不強，甚至?xí)K事。不管是有意無意，但我們這三個企業(yè)都將這兩者結(jié)合得很好。

在中國，企業(yè)家（Entrepreneur）和經(jīng)理人（Professional）都是寶貴的稀缺資源，應(yīng)該相互尊重，平等相處。不要有錢人看不起讀書人，也不要海龜看不起土鱉，其實這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規(guī)律，就會付出慘重的代價。

在當(dāng)前的商業(yè)生態(tài)環(huán)境下，一個理想的企業(yè)家應(yīng)該貫通中西。

不僅要熟悉本土的商業(yè)邏輯和環(huán)境，還要深諳東方歷史文化和傳統(tǒng)；不僅要懂得西方做生意的語言和規(guī)則，還要學(xué)會運用現(xiàn)代企業(yè)的高效管理手段和工具。

第五個特點，都是傳統(tǒng)行業(yè)再造。

攜程是傳統(tǒng)旅行代理升級為現(xiàn)代旅行服務(wù)公司；如家和漢庭都是傳統(tǒng)酒店業(yè)升級成現(xiàn)代酒店連鎖。也都是我經(jīng)常鼓吹的「中國服務(wù)」的代表案例。

在借鑒歐美發(fā)達國家商業(yè)模式的情況下，結(jié)合中國具體情況，進行改造式創(chuàng)新和應(yīng)用，變得很有成效。

因為人類的物質(zhì)、精神需求和享受，總是從低級到高級，從簡單到復(fù)雜。歐美的服務(wù)業(yè)已經(jīng)先于我們發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)過了客戶的需求選擇。

中國的服務(wù)業(yè)也大體會遵循他們的發(fā)展軌跡，因此，在服務(wù)行業(yè)，繼承歐美的成熟商業(yè)模型特別有價值；研究他們成長的軌跡和成敗的原因，對于我們這些后來者也非常有益。

02

企業(yè)關(guān)鍵三要素：

商業(yè)模型、執(zhí)行力、應(yīng)變力

1.商業(yè)模型

在酒店領(lǐng)域，專做豪華酒店的凱悅是一種商業(yè)模型，基于經(jīng)濟型、國民酒店和中檔酒店的華住是另一種商業(yè)模型。

兩種商業(yè)模型無所謂誰好誰壞，但是，兩種不同模型的結(jié)果是截然不同的。

如果世界上或者目標市場的豪華客群多，勝出的一定是做豪華酒店的；如果市場上經(jīng)濟型和中檔的客群多，勝出的一定是華住。

雅高從初創(chuàng)期的宜必思和諾富特，到現(xiàn)在以豪華和高檔為主的品牌，實際上商業(yè)模型經(jīng)歷了一個演變的過程。孰對孰錯，要等待時間去驗證。

創(chuàng)業(yè)公司實際上是做商業(yè)模型的創(chuàng)新和嘗試，最重要、最關(guān)鍵的也就是這件事情。選擇什么樣的商業(yè)模型，從一開始就決定了公司可能的規(guī)模。假如商業(yè)模型錯了，失敗也是必然。

2.執(zhí)行力

那么商業(yè)模型正確，是不是就能保證企業(yè)能夠做好呢？

不是的，還要看一個企業(yè)的執(zhí)行力。

國內(nèi)的幾家酒店連鎖品牌，商業(yè)模型基本上是一樣的，但是經(jīng)營結(jié)果卻不太一樣。這就是執(zhí)行力的差別。

執(zhí)行力實際上是一個企業(yè)的組織能力。如何有效地組織資源完成某一項任務(wù)，就是一個企業(yè)的組織能力。資源包括人力、資金、時間等。每一個企業(yè)，在一定期間內(nèi)，時間是一樣的，比較公平。

當(dāng)投資一定的情況下，最關(guān)鍵的是人才。

人與人之間如何組織？如何協(xié)同？如何交流和溝通？如何相處？如何糾錯和批評？如何獎懲？如何提拔和任用？如何對待勝利和失?。繎?zhàn)略能否下沉？基層的專業(yè)度如何？

同樣的商業(yè)模型，執(zhí)行力是造成競爭力差異的關(guān)鍵因素。

3.應(yīng)變力

商業(yè)模型正確，執(zhí)行力強，在當(dāng)今世界是否就可以高枕無憂了呢？

不是的！當(dāng)今世界，充滿了變化。技術(shù)的發(fā)展，打破了傳統(tǒng)的邊界。

賣書的亞馬遜現(xiàn)在是什么都賣；服務(wù)于小企業(yè)、小商業(yè)的阿里，同時也賣生鮮，也做訂房。

柯達沒有趕上數(shù)碼的變革，諾基亞完敗于蘋果，這些都是應(yīng)變能力不足的典型案例。

曾經(jīng)風(fēng)光一時的傳統(tǒng)酒店業(yè)，在新時期失去了往日的榮光和競爭力，也是應(yīng)變能力不足的例子。

在一個邊界模糊、充滿不確定性的時代，應(yīng)變力是非常重要的。而一個企業(yè)的應(yīng)變力實際上就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)上的突破和發(fā)明創(chuàng)造，對一個企業(yè)來說，尤其是對于有一定規(guī)模和年齡的企業(yè)來說，更多在于適應(yīng)新環(huán)境的能力。

要對環(huán)境的變化敏感，重視關(guān)鍵變化和技術(shù)，始終充滿危機感，不能躺在自己的舒服圈里。

充分了解變化之后，及時調(diào)整商業(yè)模型，以適配新的環(huán)境；及時積累人才，為新的商業(yè)模型準備關(guān)鍵資源；及時研發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，以滿足客戶變化了的需求。

總的來說，商業(yè)模型對應(yīng)的是企業(yè)的戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略方向錯了，是絕對不可能取勝的。

執(zhí)行力對應(yīng)的是企業(yè)的組織能力。組織能力不行，再好的戰(zhàn)略也是白費，有心殺賊，但無力回天。

應(yīng)變力對應(yīng)的是企業(yè)的創(chuàng)新能力。不具備敏銳的感知度和應(yīng)變能力，在不斷變動的世界里，很容易被其他維度的對手一擊而敗，甚至都不知道自己是怎么死的。尤其是資深行業(yè)老大，特別容易犯這樣的錯誤。

03

專業(yè)化才是企業(yè)成功的法寶

一直以來我都信奉，唯有專業(yè)化才是企業(yè)成功的法寶。

越來越多的中國企業(yè)家朋友多元化成功的故事，在不斷地沖擊我的這個信念。是我的固執(zhí)和保守讓我看不到真相，還是多元化的成功只是曇花一現(xiàn)呢？

如果得出錯誤的結(jié)論，要么是失去許多本該屬于你的機會，要么會因自己的動搖，影響了專一。

在當(dāng)今中國，多元化做大、做強的不在少數(shù)，比如李嘉誠等。

中國的大多數(shù)民營企業(yè)家都會涉足房地產(chǎn)，不管他們原來是做服裝的、做建材市場的，還是做國際貿(mào)易的。

我有一個朋友涉足房地產(chǎn)、百貨、酒店、電子商務(wù)、礦產(chǎn)、私募投資等領(lǐng)域，而且做得都非常成功。仔細觀察他的這些生意，也并不是投機之舉，都有一套比較長久和完整的思路和想法。

中國最優(yōu)秀的企業(yè)家，懂得網(wǎng)羅人才，懂得運用資本市場，懂得運用各種管理工具和技術(shù)手段，也學(xué)會了如何和政府打交道。

這些企業(yè)家本人的精力都極其旺盛，工作亦非常勤勉。

就像我認識的一位上海企業(yè)家，許多事情都親力親為，周六、周日都不休息，依然精神頭很好。晚餐二兩白酒過后，依然神采奕奕。

我相信很多人將不斷地多元化。

在機會很多的階段，不管是金礦還是煤礦，都在地層表面，稍微挖一挖就是財富。因此，許多企業(yè)家的多元化戰(zhàn)略并沒有錯。

籃子里有許多蛋，總比只有一個蛋要好，不僅可以賺取更多財富，抗風(fēng)險能力也強。

但下一個階段應(yīng)該是整頓、發(fā)展，將每一塊業(yè)務(wù)都做好、做強。在這一階段，他們可能會面臨許多風(fēng)險，因為很少有人能在涉足的每一個領(lǐng)域都獨領(lǐng)風(fēng)騷。

強中自有強中手，通過充分競爭，大部分人會自愿或不自愿地集中到自己最擅長的領(lǐng)域，這就是“專業(yè)化”的開始了。

要永續(xù)經(jīng)營，只有靠專業(yè)化。

優(yōu)秀企業(yè)家是稀缺資源。業(yè)務(wù)過于多元，這種優(yōu)秀必然被稀釋，也就成了平庸。

而且，不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我們畢竟還是人，而人的精力是有限的。

親力親為式的疆土擴張是有邊界的，而專注和強大的專業(yè)實力則能建構(gòu)更有競爭力的壁壘。

在未來，品牌、規(guī)模、資本、專業(yè)人才會是更加關(guān)鍵的生產(chǎn)力要素，這些要素全都導(dǎo)向?qū)I(yè)化的要求。最終，趨勢會給人壓力，迫使企業(yè)家選擇更專業(yè)化的路徑。

04

管理團隊：一定要找的三種人

和一定不要找的兩種人

這些年我有一個發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的創(chuàng)始團隊都是人才，一個企業(yè)做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。

從我創(chuàng)辦的三個企業(yè)都驗證了這一點，我們企業(yè)的這些干部都是最早就跟著一起打拼出來的。

相信有很多創(chuàng)業(yè)者，在早期都為組建團隊而發(fā)愁過，我過往對此的經(jīng)驗就可以總結(jié)成“三個shu”，怎么理解呢？

第一個shu：熟人。

你一定要找自己身邊的人，熟人、朋友、同學(xué)、親戚，我覺得這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。

第二個shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饑餓感的平常人。

第三個shu：淑人，也就是品德好的人。

才能不好還可以給他換崗位，但是品德不好替換的成本就很高了。在初始團隊里面，成員的品德或者人品依然是非常重要的。

你不要找這兩類人：

第一，千萬不要找外企里面的高管，他們都是“雅人”。

第二，不要找創(chuàng)業(yè)成功的人，一般這類的人都會覺得自己很牛了。有過“曾經(jīng)滄?！钡娜耍瑢€團隊不好，他個人保持的成本高，改變的成本也高。

如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，關(guān)注的點聚焦，決策也要聚焦。

在創(chuàng)業(yè)的初期，你要中心化，甚至獨裁化。要所有的權(quán)利，所有的思想都要聚焦在一個人身上，最好是一個人，不要兩個人。

因為創(chuàng)業(yè)的時候，資源是非常寶貴的，尤其是時間，如果你的對手比你快，搶先融資了，那你將會很被動。

我過去有一個方法叫“三三制”，經(jīng)過我們親自驗證，它的確能提高我們內(nèi)部的組織管理效率，節(jié)省很多的成本。

這個方法最初是林彪的一個戰(zhàn)法，以三個人為主，一個擅長進攻，一個擅長防守，一個擅長掩護，以三個人作為一個小組。

因為打仗的時候沒有互聯(lián)網(wǎng)，也沒有對講機，只能自己獨立生存。如果三個人死了一個人，把其他打散的小組再形成一個新的小組，這個林彪運用得非常好。

我受了林彪的啟發(fā)，在企業(yè)上也用了三三制。一開始我將三個酒店合成一個酒店，三個酒店的銷售一起做，后來我們就逐漸形成了以3作為基本單位來管理業(yè)務(wù)。

這帶來了一個好處，首先是人力上省出了一筆錢，然后公司又可以拿著這筆錢雇傭更好的員工，比如原來三個店長，經(jīng)過這樣一調(diào)整，就縮成了一個店長。我們?nèi)七@個賬算下來不得了，當(dāng)時2千個店省出很多的人力成本，這樣一個小的組織機構(gòu)變革，就有這么大的效果。

05

制定目標：

“取法乎上”，才能讓企業(yè)茁壯成長

古人說：取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下。

意思是，一個人如果制定了高目標，最后可能只得到一個中等水平的結(jié)果；如果制定了一個中等水平的目標，最后可能只得到一個低等水平的結(jié)果。

做企業(yè)，“取法乎上”是很重要的，高標準、嚴要求，才能帶領(lǐng)一個企業(yè)越來越強。我?guī)F隊要求高是出了名的，如果覺得不行，會批評，會淘汰。

過去我的脾氣不太好，會罵人。現(xiàn)在我不大罵人了，他們反而覺得不太習(xí)慣。我為什么罵人？

我提的要求，我認為挺正常，他們覺得太難，我們之間無法達成一致。創(chuàng)業(yè)之初節(jié)奏快，事情多，危機感強，一著急就開罵了。

我做了三家創(chuàng)業(yè)公司，起初很多人都不待見我的嚴苛，甚至說我不懂行，總提不切實際的要求。

我舉一個例子。我們在上海的中山西路收了一家四星級酒店，是一對法國兄弟的，那家酒店由弟弟管理，管得非常好。我們接手時，這家店的經(jīng)營毛利潤率（GOP）是30%左右。

我們團隊接手后，理所應(yīng)當(dāng)?shù)靥岢鰧OP率提升到40%左右，而我給他們的目標卻是70%：原來我們收100塊錢，經(jīng)營毛利潤是30塊錢；現(xiàn)在我收100塊錢要賺70塊錢。團隊覺得這幾乎是不可能的。

當(dāng)時有一個央企出來的同志剛來我這里做高端事業(yè)部總經(jīng)理，他對我說：“老季啊，你不懂行，我們這行沒有這么高的GOP率?！蔽艺f：“不行，你不要考慮我給的目標對不對，應(yīng)該考慮如何達到。”

當(dāng)然，我提高了要求，也會跟他們一點兒一點兒地分析怎么達成。比如，酒店原來有個監(jiān)控房，二十四小時三班倒輪流值班，我一看，基本上這些大爺就蹺個腳在那兒喝茶看報紙。

三班倒，一班至少兩個人，那就是六個人，而現(xiàn)在人工越來越貴。

解決辦法很簡單，把監(jiān)控屏幕移到前臺，并對所有的監(jiān)控頻道錄像，原來錄像只存一周，現(xiàn)在存一個月，一個月不夠存三個月，反正硬盤很便宜。

消防報警系統(tǒng)放到前臺來——消防報警系統(tǒng)是非常非常響的，警報一響前臺馬上能聽到，不需要盯著看。整體改造幾萬塊就搞定了，卻一下子減少了六個人的人工，每年省下的人工費就是幾十萬。

前臺原來也是三班倒，每班四五個人，一堆領(lǐng)導(dǎo)，干活兒的很少，我全部改成自助登記入住。客人在到酒店的路上，就可以選好房間，并且把房費付掉。到了酒店，復(fù)印、上傳身份證就可以拿到房卡了。

一個很好的自動登記入住系統(tǒng)，把前臺的工作人員從十幾個變成幾個。今天這個酒店的GOP率，已超過我提出的70%。

我在上海交大是學(xué)力學(xué)的，數(shù)學(xué)不錯，對建模、數(shù)字很敏感，70%這個數(shù)字是我估算出來的，不是隨口胡說。這個酒店的商業(yè)模式其實能夠做到75%甚至80%，我還是留了余地的。

我對團隊有高要求，他們才有可能突破過去的框架。如果你告訴我事情本來就是這樣的，就只有這個方案，那我會問：為什么只能是這樣呢？

約定俗成、按部就班、因循守舊，是沒有可能突破原有框架，進而超越前輩，成為后來居上的卓越者的。很多企業(yè)往往碰到困難就退，碰到問題就縮，這樣很難做大做強。只有“取法乎上”，才能讓企業(yè)茁壯成長。

06

創(chuàng)始人要深度沉浸于產(chǎn)品

在創(chuàng)業(yè)過程中，深度沉浸于產(chǎn)品，對創(chuàng)始人來說是很重要的。

我們酒店過去所有的直營店，我都親自去現(xiàn)場看過，很多經(jīng)驗也是從這種反復(fù)觀察、思考中得來的。

比如排房，一般人是在兩面承重墻之間劃出兩間房。比如兩面間隔七米的墻之間，就能開出兩個各三米五寬的房間。但有沒有可能錯開這個墻來排呢？

兩個柱子間如果是八米的話，一半是四米，房間就太大了。有的房間還可能特別寬，怎么辦？或者如果遇到排下來其中一個房間是暗房又怎么辦？這其實就是幾何。切來切去，看怎么切最有效果。

設(shè)計方面，做漢庭的時候，我意識到，現(xiàn)在的很多產(chǎn)品不能一味追求成本低，而是應(yīng)該做得漂亮，注重審美潮流。比如，那時候已經(jīng)不適合把太鮮艷的顏色涂在墻上，而是需要含蓄的。

早期，漢庭在上海的吳中路開門店，也是我去看的現(xiàn)場。那個結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，樓中間有個天井，很難排房。

后來我創(chuàng)造了拐彎排房的方法，充分利用每個空間。我把其中一個特別長的房間變成套房，很舒服。那個房間是賣得最好的。我在房間里放了兩米寬的床，平常一米八的床在那個空間里顯得小，兩米的床，客人開心，房間也顯得更加勻稱。

衛(wèi)生間的設(shè)計，我也參與其中。之前我們曾經(jīng)用玻璃來分割廁所和淋浴房，但玻璃打掃很麻煩，而且在冬天讓人感覺很冷、不舒適。后來我把這個改掉，不再用這個設(shè)計。

我不太依賴咨詢公司和市場調(diào)查的結(jié)果。一個企業(yè)家的優(yōu)秀之處，就是切身的感受能力。市場調(diào)查，如果調(diào)整調(diào)查參數(shù)，完全可以得出不一樣的結(jié)論。

做市場調(diào)查，我們能找多少人去做這個問卷呢？再者，你找的人是對的嗎？如果他不是我的目標客戶，那肯定問錯了對象。

如果要做漢庭的市場調(diào)查，你就得問一個剛剛畢業(yè)一年的，在靖江或者淮陰工作的年輕人，這樣的調(diào)查方向才對。如果是全季，又要問不同的人。

我們酒店的名字都是我取的。如家、漢庭、禧玥、華住……都是我想的。我的文采并不好，但我覺得我取的名字還挺好的，因為我思考的時間足夠長。就像小時候做幾何題，沒有我做不出來的。為什么呢？我吃飯的時候在想，上廁所的時候在想，睡覺前還在想，想不出來我是不會放棄的。

一直在想，總能想出來，它無非就是那幾個模式。這跟商業(yè)很像。預(yù)想能夠成功，是因為我在這個事情上投入了全部的心力。當(dāng)一個人很專注，而且專注的時間足夠長的時候，奇跡就會發(fā)生。

07

結(jié)語

現(xiàn)在是一個好時代還是一個壞時代？

我覺得所謂好壞，其實取決于我們的內(nèi)心。內(nèi)心覺得這是個好時代，就會發(fā)現(xiàn)一切都很好；內(nèi)心覺得這時代太壞了，那看到的都是荒涼的景象。

內(nèi)心的想法是很重要的，即便這非常唯心，但卻是真的。大時代意味著會有更多的動蕩和未知。現(xiàn)在很多年輕人確實被許多欲望弄得很焦慮，這個年代的誘惑和張力也的確更大，但是我覺得他們最終會找到自己的節(jié)奏和脈絡(luò)，找到自己的安放之處。

有些人可能很安靜地在一個小鎮(zhèn)上過平凡日子，有些人可能更想投入前沿的奮斗。但不管如何，他們都將實現(xiàn)各自人生的精彩。

所以，一定不要躁，要心安。心安才能夠?qū)Ｗⅲ拍芴幧砹⒚?，否則容易隨波逐流。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

11月6-8日我們將在深圳舉辦一場企業(yè)管理的思想盛宴，誠邀您一起參與、見證、共同成長！

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