本文是《即時(shí)零售傳》第171集

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10月16日，在第八屆餐飲產(chǎn)業(yè)大會(huì)上，美團(tuán)王莆中說，餐飲客單價(jià)已經(jīng)非常接近2015年。

還有數(shù)據(jù)顯示，今年新增的外賣訂單中，有七成是低價(jià)區(qū)間，低于15元。而且補(bǔ)貼催生的訂單中，有近一半是飲品訂單。

這是什么原因了？是收入變化了嗎？當(dāng)然不是，是因?yàn)榫〇|美團(tuán)阿里的外賣大戰(zhàn)，這場大戰(zhàn)的目的是爭奪即時(shí)零售市場。

回顧最近10年，圍繞即時(shí)零售，京東美團(tuán)阿里有過多場激戰(zhàn)，京東起步最早，阿里投入最大（估算 下同），結(jié)果目前最大的蛋糕被慢吞吞的美團(tuán)奪下。

為什么起步最早的，投入最大的輸了第一個(gè)10年，回顧過往，三家巨頭的成敗得失，可以總結(jié)出哪些規(guī)律，對(duì)未來有什么指導(dǎo)，本文探討這個(gè)話題。

京東是最早布局即時(shí)零售的企業(yè)，早在2015年，京東就推出了“京東到家”。

“京東到家”是專業(yè)即時(shí)零售平臺(tái)，就和美團(tuán)外賣是外賣平臺(tái)，淘寶是電商平臺(tái)一樣，專業(yè)平臺(tái)是最容易想到的定位。

劉強(qiáng)東說會(huì)親自負(fù)責(zé)京東到家項(xiàng)目，希望京東到家成為京東的第二曲線，成為就像“微信至于騰訊地位”的項(xiàng)目。

“京東到家”整合線下連鎖超市，遇到很多問題，包含：

拉新問題：京東到家要發(fā)展用戶就要大量拉新，每個(gè)新客要投入幾十元拉新費(fèi)用，大部分用戶是來薅羊毛的，復(fù)購留存用戶并不多。

品質(zhì)問題：連鎖超市主要經(jīng)營散裝生鮮商品，很難確保商品品質(zhì)，用戶體驗(yàn)并不好，用戶流失高；

盈利問題：連鎖超市只有20-30%毛利率，即時(shí)零售配送成本高，京東為了推廣京東到家補(bǔ)貼了大量費(fèi)用，這很難持續(xù)；

15年，京東虧損94億元，是歷史上虧損最多的一年，眼看這樣下去不可持續(xù)，京東到家與達(dá)達(dá)合并，脫離了京東報(bào)表。

侯毅是京東到家前身業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人，基于京東到家的經(jīng)驗(yàn)，侯毅認(rèn)為要做好即時(shí)零售，必須嚴(yán)控品質(zhì)，必須自營，平臺(tái)模式難以解決以上三個(gè)問題。

據(jù)傳侯毅提出了盒馬鮮生的構(gòu)想，并且向京東提出過這個(gè)方案，不過被否決，于是侯毅找了阿里的總經(jīng)理張勇。

在張勇的支持下，成立了“五道口”項(xiàng)目部，秘密研發(fā)盒馬鮮生，16年盒馬金橋店開業(yè)，幾個(gè)月時(shí)間，就做到了每日數(shù)千單。

這在當(dāng)時(shí)是很驚人的業(yè)績，金橋店周圍2公里的即時(shí)零售訂單密度已經(jīng)超過了淘寶，如果能復(fù)制覆蓋全國，那么等于新創(chuàng)一個(gè)淘寶。

為了拿下即時(shí)零售市場，阿里飽和式推入，做了以下動(dòng)作：

1、推動(dòng)盒馬鮮生全國開店，截止25年3月，盒馬鮮生有420家門店，按照一個(gè)門店2000萬投入，需要84億，另外還有中心倉、研發(fā)等，盒馬鮮生還嘗試多種新業(yè)務(wù)，比如盒馬X會(huì)員店，盒馬小站等，到24年才實(shí)現(xiàn)全年盈利，預(yù)計(jì)阿里對(duì)盒馬有百億級(jí)投入。

2、阿里收購大潤發(fā)、歐尚、投資三江購物、聯(lián)華、新華都等，用淘鮮達(dá)整合線下超市，如今阿里僅出售大潤發(fā)，就虧損幾百億元。

3、阿里收購餓了么，之前美團(tuán)王莆中在一次采訪中說，估計(jì)餓了么累計(jì)虧損超過1500億元。

4、為了搶占心智，阿里還提出“新零售”戰(zhàn)略，阿里落地即時(shí)零售的部門是淘鮮達(dá)，淘鮮達(dá)在吸引線下超市入駐的過程中，出現(xiàn)了女員工侵害事件，因此同城事業(yè)群總裁引咎辭職，這件事對(duì)阿里價(jià)值觀帶來傷害。

總之，阿里為了拿下即時(shí)零售市場，估計(jì)投入超二千億元，應(yīng)該是投入最多的企業(yè)。

阿里的盒馬鮮生用嚴(yán)控自營方式做即時(shí)零售，第一次把訂單密度提升到前所未有的高度，吸引了京東和美團(tuán)的模仿。

京東推出了七鮮超市，宣布要開1000個(gè)七鮮超市，美團(tuán)推出了掌魚生鮮，后改名成小象生鮮，開了7家門店。

驚艷亮相的盒馬鮮生，定位比較高，投資比較大，在低線市場很難盈利，侯毅喊出“保命狂奔”的口號(hào)，盒馬難解決的問題，京東和美團(tuán)更難解決。

美團(tuán)當(dāng)年完全沒有經(jīng)營實(shí)體的經(jīng)驗(yàn)，做掌魚生鮮面臨很多挑戰(zhàn)，產(chǎn)出跟不上投入，最終關(guān)閉了7家門店，退出了基于自營實(shí)體店即時(shí)零售的競爭。

京東七鮮超市開了幾十家門店，后續(xù)也嘗試過轉(zhuǎn)型，維持比較小的規(guī)模發(fā)展，投入的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于盒馬。

美團(tuán)在18年推出“美團(tuán)閃購”喊出“美團(tuán)外賣，送啥都快”的口號(hào)，開始用平臺(tái)模式進(jìn)軍即時(shí)零售。

“美團(tuán)閃購”最開始和當(dāng)年的“京東到家”一樣，重點(diǎn)發(fā)展連鎖超市入駐，也面臨和京東到家一樣的困難，虧損大，推進(jìn)慢。

在幾大巨頭爭奪下，連鎖超市成為香餑餑，京東投資了永輝，收購了華冠超市，接受了沃爾瑪投資。阿里收購了大潤發(fā)，歐尚，投資了三江購物，新華都和華聯(lián)等，留給美團(tuán)的選擇并不多。

美團(tuán)已經(jīng)放棄掌魚生鮮，供給不足，怎么辦，不得不學(xué)習(xí)叮咚買菜做了美團(tuán)買菜。

美團(tuán)買菜并不好做，當(dāng)年前置倉被很多行業(yè)人士認(rèn)為是偽命題，侯毅公開說前置倉是騙投資人的，流量成本高，損耗高，毛利低，盒馬開了幾十個(gè)前置倉后全部關(guān)閉了，美團(tuán)買菜的規(guī)模也不大，一直在找出路。

美團(tuán)在2021年之前，即時(shí)零售業(yè)務(wù)其實(shí)挺困難，美團(tuán)閃購整合線下超市很難，美團(tuán)買菜還在摸索，但是很快就迎來峰回路轉(zhuǎn)。

雖然美團(tuán)買菜很難盈利，但是美團(tuán)買菜嚴(yán)控模式，為消費(fèi)者帶來的用戶體驗(yàn)確實(shí)更好，如果把前置倉和美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)結(jié)合起來會(huì)怎么樣了？

在2021年，美團(tuán)發(fā)現(xiàn)有些商家銷售很不錯(cuò)，比如頭部閃電倉樂購達(dá)創(chuàng)始人在北京開的超市，就做到了月銷超萬單。

美團(tuán)基于這些發(fā)現(xiàn)和美團(tuán)買菜經(jīng)驗(yàn)，推出了“閃電倉”業(yè)務(wù)，閃電倉完全根據(jù)線上場景重構(gòu)，更多百貨日雜商品，基于用戶搜索購物路徑重構(gòu)營銷體系，結(jié)果是閃電倉大爆發(fā)。

至今，美團(tuán)閃電倉已經(jīng)超過5萬個(gè)，估計(jì)閃電倉占美團(tuán)閃購商家數(shù)量小于5%，但是貢獻(xiàn)了美團(tuán)閃購單量40%，可以說閃電倉是美團(tuán)即時(shí)零售奪冠的最大功臣之一，美團(tuán)即時(shí)零售的平臺(tái)之路走通了。

不僅是平臺(tái)之路走通了，美團(tuán)買菜也有關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，美團(tuán)買菜從“小倉”模式轉(zhuǎn)型成“大倉”模式，變成“小象超市”。

“小象超市”單量爆發(fā)增長，在多個(gè)城市盈利，多個(gè)城市的單倉日均單量超3000單，小象超市宣布會(huì)進(jìn)入中國所有一二線城市，小象超市和閃電倉是成就美團(tuán)即時(shí)零售霸主的最大助力。

美團(tuán)靠閃電倉和小象超市逆襲，京東和阿里也在不斷嘗試。

京東早在2019年就宣布“物競天擇”項(xiàng)目，把即時(shí)零售融入京東商城主站，這是一個(gè)很有前瞻性的布局，阿里這個(gè)動(dòng)作比京東晚。

雖然京東的即時(shí)零售業(yè)務(wù)起色不算大，但是京東一直很重視即時(shí)零售，在2023年到2025年，京東都在強(qiáng)調(diào)即時(shí)零售是“三大必贏之戰(zhàn)”之一。

據(jù)傳2023年京東還與樸樸超市洽談，收購樸樸超市，劉強(qiáng)東還親自去福州調(diào)研，但是最后沒有達(dá)成一致。

平臺(tái)前置倉一般會(huì)同時(shí)入駐美團(tuán)，餓了么，京東，京東的單量最少，但是京東每單毛利最高，說明京東用戶的消費(fèi)力很強(qiáng)。

于是，京東提出了“品質(zhì)外賣”這個(gè)定位，挖來了美團(tuán)的老K和楊文杰團(tuán)隊(duì)，圍繞京東生態(tài)，推出了京東秒送。

阿里也很重視即時(shí)零售，引入曾在京東工作的李永和，推出了“天貓1小時(shí)達(dá)”業(yè)務(wù)，李永和全面負(fù)責(zé)同城零售事業(yè)群，但因?yàn)樘怎r達(dá)桃色事件引咎離職。

阿里即時(shí)零售業(yè)務(wù)被重創(chuàng)，從積極拓展變成保守防御，俞永福負(fù)責(zé)本地生活業(yè)務(wù)后，把減少虧損放到更重要的位置。

23年5月，馬云提出“回歸淘寶、回歸用戶，回歸互聯(lián)網(wǎng)”，23年9月，阿里張勇卸任阿里CEO崗位，傳出阿里要出售盒馬、餓了么、大潤發(fā)等業(yè)務(wù)。

后來阿里出售了大潤發(fā)，但是沒有出售餓了么和盒馬，蔡崇信24年6月說餓了么有戰(zhàn)略價(jià)值，能配送萬物。估計(jì)這個(gè)時(shí)候阿里已經(jīng)在構(gòu)思淘寶閃購了。

即時(shí)零售在25年突然火了，外賣大戰(zhàn)突然就開始了，其實(shí)這經(jīng)歷了10年的醞釀，回顧這個(gè)過程，我們能總結(jié)那些規(guī)律了：

1、走得穩(wěn)比走得快更重要

即時(shí)零售要在商圈建立實(shí)體，模式復(fù)雜，所以發(fā)展速度慢，不能太急，京東到家和盒馬鮮生在這方面吃過虧。

2、重構(gòu)強(qiáng)于改造

即時(shí)零售最開始想整合連鎖超市，阿里收購大潤發(fā)，京東收購華冠超市都是如此，結(jié)果這條路沒有走通。

閃電倉和前置倉都是基于即時(shí)零售重構(gòu)的新模式，事實(shí)證明，重構(gòu)強(qiáng)于改造。

3、模式不斷進(jìn)化

即時(shí)零售經(jīng)歷了從獨(dú)立平臺(tái)模式到組合平臺(tái)模式，從店倉一體化到小型前置倉模式，從小型前置倉模式到大型前置倉模式，從整合超市到專業(yè)閃電倉，現(xiàn)在阿里和京東都在嘗試電商+外賣組合模式。

現(xiàn)在的模式就是最終模式嗎，并不是，即時(shí)零售模式還會(huì)進(jìn)化，每次進(jìn)化都蘊(yùn)含很多機(jī)會(huì)。

從以上總結(jié)來看，老張認(rèn)為，要抓住未來即時(shí)零售市場，不能太急，基于用戶體驗(yàn)，基于多快好省對(duì)商業(yè)模式深度重構(gòu)，不斷提升效率，不要固守現(xiàn)狀，堅(jiān)持堅(jiān)韌，積極探索更成熟的即時(shí)零售業(yè)態(tài)模式。

總結(jié)

本文回顧了京東美團(tuán)阿里10年即時(shí)零售經(jīng)歷，總結(jié)了規(guī)律，展望了未來。

交個(gè)朋友

本文是《即時(shí)零售傳》第171集，未來無人配送和智能倉結(jié)合即時(shí)零售，能把履單成本從7-15元降低到1-3元，即時(shí)零售現(xiàn)在還處于初級(jí)階段，未來很精彩。

老張專注即時(shí)零售，大量輸入輸出即時(shí)零售信息觀點(diǎn)，希望更準(zhǔn)確預(yù)估即時(shí)零售未來路徑，

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