中國車圈，盛產(chǎn)“敢死隊”。

吉利李書福，收購沃爾沃時強橫表態(tài)“只有殺了我才能阻止我”；

比亞迪王傳福，2003年一場“自殺式”并購，被香港投資人隔著電話怒吼“要拋你的股票，拋死為止！”；

小米汽車，更是被雷軍視為賭上全部聲譽和尊嚴(yán)的最后一次創(chuàng)業(yè)。

為自家生意拋頭顱灑熱血，再正常不過，而與他們相比，奇瑞尹同躍像是個異類。

盡管他也曾當(dāng)著蕪湖市委書記的面，立誓“干不成，跳長江”，但奇瑞過去現(xiàn)在不姓尹，未來也不會姓尹。

然而這個職業(yè)經(jīng)理人似乎“入戲”頗深——他只比雷軍大7歲，后者被無數(shù)女粉絲視為“老公”，滿頭白發(fā)的尹同躍卻常被調(diào)侃為“老漢”。

圖源：《財富》雜志

如此顯老，或許正如內(nèi)部員工所說：“奇瑞就是他的命”，讓奇瑞上市，是尹同躍的執(zhí)著。

9月25日，奇瑞正式登陸港交所，開盤大漲11%，市值突破1900億港元。

站在當(dāng)前回望，奇瑞苦苦蹉跎20余年的上市之路里，既有明面上的刀光劍影，也有水面下的暗流博弈。

成就今日之奇瑞，尹同躍至少有過三次豪賭。

2020年的奇瑞，看得見的數(shù)字是累計900多萬的保有量，常被忽略的，是鏡頭下58歲的尹同躍，白發(fā)日漸增多。

奇瑞內(nèi)部“尹總的白發(fā)是累出來”的說法（《一財》），又為這位掌舵者平添幾分悲情。

尹同躍本人偶爾會用“中學(xué)時就有白發(fā)”來否認(rèn)這一說法，偶爾會用自己從大眾跳槽的戲劇性造車路來做調(diào)侃。

但他的日程“出賣”了他：某次奇瑞在大連的發(fā)布會結(jié)束，大巴滿載著媒體和經(jīng)銷商返回酒店休息的時候，剛剛在臺上講話的尹同躍正從工廠直奔機場，搭乘最后一班飛機從大連回北京，次日清晨有一個重要會議在等著他。而在當(dāng)晚的發(fā)布會之前幾小時，尹同躍才乘火車抵達(dá)大連。

這樣的橋段，只是尹同躍掌舵奇瑞多年的一個縮影。

但旁人很難理解這種拼命三郎式的堅持。尹同躍曾是美國威斯特摩蘭拆裝大眾工廠設(shè)備的技術(shù)員，過的是吃魚頭、品鹿肉，和美國人打成一片的日子。“跳長江”式的草莽，似乎不該出現(xiàn)在他身上。

根本原因，或是如其本人所說：“有一點狹隘的民族主義，要爭一口氣，不能讓人看不起”。

而他爭氣的方式，可謂走鋼絲。

1999年5月，奇瑞做出了第一臺發(fā)動機，7個月后它生產(chǎn)出了第一臺汽車“風(fēng)云”。

這臺汽車的發(fā)動機是福特設(shè)計的，車身是照著西班牙圖紙在大眾的平臺上做的，很多配件都是正宗的捷達(dá)配件——它們是尹同躍利用自己的外企背景，偷偷跟大眾的特約供應(yīng)商做買賣的結(jié)果。

類似的故事還發(fā)生在2003年，一款長度只有3.65米，發(fā)動機為0.8升的新車面世，人們驚訝地發(fā)現(xiàn)這款名為“QQ”的新車幾乎和通用公司原本計劃推出的雪佛蘭斯帕克一模一樣。這兩款車型甚至連車門都可以互換。

更關(guān)鍵的是，奇瑞QQ售價只要5萬左右，比通用的便宜了25%。那一年，奇瑞的銷量比2002年翻倍。

彼時市場的猜測，是奇瑞通過商業(yè)間諜的方式，搞到了通用的圖紙，但事實究竟如何，無從知曉。

只是結(jié)果足以說明一切。

在2003年，中國的乘用轎車銷售量增加了百分之八十。僅在北京一個城市，新上路行駛的汽車數(shù)量就達(dá)到了近34萬輛。

但就在十年前，一臺桑塔納要賣20多萬，是名副其實的奢侈品。

奇瑞的第一次豪賭，賭上的是自己的商業(yè)信譽和品牌形象。但不得不承認(rèn)，在中國汽車工業(yè)羸弱的時代，靠仿制車起家的奇瑞，有其偉大之處。

另一次搏命的起點，始于2012年。

那是中國汽車行業(yè)的分水嶺，此前的十多年里，消費升級春風(fēng)勁吹，低質(zhì)低價產(chǎn)品在一二級市場逐漸萎縮，曾靠性價比打天下的長安、長城、比亞迪等自主品牌，累計市場份額從2005年的35%陡然下降至27%。

而在這27%的八角籠里，有55家自主廠商激烈廝殺。

奇瑞也是其中之一，為求突圍，它想了許多辦法。

比如和捷豹路虎合資，推出名字超長的“奇瑞捷豹路虎發(fā)現(xiàn)神行”；

比如聯(lián)合以色列集團合資成立“觀致”；

再比如在連續(xù)深度布局乘用車15年后，又在2010年插足卡車市場。

最多的時候，奇瑞旗下車型多達(dá)30余款，任何一個選擇困難癥患者都不會想走進它的展廳。

只是多則多矣，這些嘗試大多并不理想?？付ζ嫒痄N量的仍是QQ，但一臺幾百塊的利潤，談不上是多有前景的生意。

而橫向擴張之余，質(zhì)量和品牌的相對薄弱，也讓它被貼上了“奇瑞奇瑞，修車排隊”的標(biāo)簽。

困境當(dāng)前，2012年8月，蕪湖奇瑞總部辦公大樓的會議室內(nèi)，尹同躍寫下了這樣一段話：

“從蕪湖到合肥，坐奇瑞和坐寶馬一樣能夠到達(dá)，但是心里的感受不一樣，別人看你的眼光和感受也不一樣?！睂汃R的性能和品牌構(gòu)成了金幣，奇瑞也需要這樣的金幣。

為此，尹同躍的態(tài)度，是“寧可銷量跌出前10，也要完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，背水一戰(zhàn)。

做出這樣的決定并不容易。那一年自主品牌全都拉足馬力狂奔，比亞迪推出新的微型車和SUV，長城凈利潤暴增66%，上汽更是創(chuàng)下449萬輛的全年銷量新高。

在這樣的環(huán)境下刀刃向內(nèi)，隨時都有被市場邊緣化的風(fēng)險，尹同躍形容那段時光像是“被放在火上烤”。

但這場自成立以來最深度的變革還是開始了，舉措包括但不限于——

人才專業(yè)化：福特技術(shù)骨干陳安寧，被尹同躍挖來擔(dān)任奇瑞汽車研究總院院長，前泛亞總裁被挖來主管上海研發(fā)中心......研發(fā)團隊人數(shù)增至上百人；

品牌專業(yè)化：捷豹、路虎主打高端；觀致主打中高端；奇瑞主打中低端；凱翼瞄準(zhǔn)新興市場；

人員專業(yè)化：做車身的集中做車身，做底盤的集中做底盤。以前是10個人做8個油箱，現(xiàn)在是10個人做1個并把它做好。

一系列舉措給奇瑞帶去了沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)，2019年，奇瑞累計負(fù)債已經(jīng)超過700億。

更導(dǎo)致奇瑞被甩出了銷量第一梯隊。2013年奇瑞跌出自主銷量前十，從2015年開始，長城聚焦SUV一路逆襲，比亞迪靠著新能源異軍突起，直到2022年，奇瑞才重回前十榜單。

而當(dāng)這一套精耕細(xì)作的打法向海外延伸，則為奇瑞帶來了“意外之喜”。

從2003年開始，奇瑞一直是中國自主品牌出海“老大”，但彼時的出海，更多依靠的是性價比，靠的是樸實無華的價格優(yōu)勢。

但始于2012年的這次改革，讓奇瑞開始與海外市場深度融合。

以巴西市場為例，為了適應(yīng)巴西的路況特點、油品及消費者駕駛習(xí)慣，奇瑞專門設(shè)計了Flex Fuel發(fā)動機，兼顧省油與高效。而早在2015年前后，巴西籍員工占比就已經(jīng)達(dá)到了7成以上。

這套打法，讓奇瑞成為中國第一個將整車、發(fā)動機及相關(guān)技術(shù)出口至國外的汽車企業(yè)。

你很難想象，一個曾經(jīng)以仿制聞名，主打性價比的中國車企，會在過去22年的時間里，成為海外80多個國家和地區(qū)認(rèn)識中國汽車工業(yè)的一個窗口。

奇瑞的第三次豪賭，是要成為“汽車界的華為”。

其本意，是要通過與華為的合作，學(xué)習(xí)后者的技術(shù)和管理經(jīng)驗。

但雙方的合作并不順利。

起初，智界S7身陷“一碗水端不平”的輿論漩渦，上市后又遭遇交付危機。

此后的智界R7上市后曾有過高光時刻，一度以近1.6萬輛的月銷量超過特斯拉Model Y，但好景不長，R7高開低走，今年4月跌至5092輛。

兩次折戟之后，尹同躍似乎把自己放到了更低的位置上。今年5月，尹同躍先是在第三屆未來汽車先行者大會上對華為深情表白“聽華為的我們就順利，不聽華為的我們就遇到挫折”，8月又親自飛到深圳，與華為簽署“戰(zhàn)略合作2.0協(xié)議”，還數(shù)次表示“智界是奇瑞第一優(yōu)先項目”。

你能看出他的真誠，只是這種真誠，多少帶著幾分“求救”的意味，畢竟R7和S7銷量并不理想，鴻蒙智行旗下的首款MPV，又不止奇瑞這一家在爭搶。

因此，尹同躍把更多籌碼推到了牌桌上。

比如取消曾被寄予高端化厚望的星紀(jì)元系列，將首發(fā)高端MPV的機會留給了鴻蒙智行。小部分星紀(jì)元系列的研發(fā)人員都加入了智界團隊；

比如獨立智界品牌事業(yè)部，使之成為奇瑞旗下唯一獨立運營的高端品牌，為華為的決策施行進一步掃清障礙。獨立后的智界汽車研發(fā)人員已增至5000人，三年內(nèi)整體投入計劃超百億；

比如升級，甚至重構(gòu)自己的供應(yīng)鏈。尹同躍曾表示智界對質(zhì)量的要求高于BBA，是整個汽車行業(yè)質(zhì)量要求最苛刻的產(chǎn)品，為了達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，尹同躍將奇瑞的一些優(yōu)秀供應(yīng)商都召集到蕪湖開會，反復(fù)討論。

用他的話來說，“智界革了我的命，革了奇瑞的命，也革了很多奇瑞供應(yīng)商的命”。

這也許是奇瑞當(dāng)下能拿出的最好條件，但市場態(tài)度并未因此樂觀多少。

且不論MPV的市場本身頗為小眾，新勢力如理想Mega，老巨頭如豐田Alphard都深耕已久，切入難度和競爭激烈度都不低。

即便是余承東本人，也曾坦言“我們的能力做兩三個界都已經(jīng)很不容易了，做五個界是非常非常難的。”而鴻蒙智行合作的“五界”里，按最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)評估，似乎只有問界稱得上成功。

兩次失利后仍“重倉”鴻蒙智行，算得上是尹同躍的第三次豪賭。

當(dāng)新勢力在安徽合肥集結(jié)，離奇瑞的大本營只有一步之遙，而自家新能源尚無扛大局者之際，除了與華為合作，奇瑞能打的牌不多。

我們?yōu)槭裁匆P(guān)注尹同躍？

不僅僅是因為他用一手“爛牌”打出了一個財富神話——身處安徽的奇瑞，不具備上海等大城市的資源稟賦，卻孵化出了一家1900億市值的汽車品牌。

更因為奇瑞與尹同躍的關(guān)系，某種程度上代表著中國企業(yè)家與企業(yè)關(guān)系的最理想情況——

企業(yè)應(yīng)是企業(yè)家生命能量的轉(zhuǎn)移，企業(yè)一天天壯大，企業(yè)家一天天老去，留下會說話的產(chǎn)品和品牌，向客戶致意。

汽車工業(yè)是一場漫長的馬拉松，人們在當(dāng)下沉溺的一切，內(nèi)卷過的價格，對罵過的人，扯下的底褲，掀過的桌子，都終將成為過去式。

什么才能穿越時間？

人們總說奇瑞是一部中國汽車工業(yè)的微縮史，30年前的仿制浪潮，20年前的出海和消費升級，10年前的新能源爆發(fā)式增長，劇本輪換，奇瑞和尹同躍總在舞臺中央。

這離不開敢于顛覆和搏命的勇氣，但一切孤勇，都只為呼應(yīng)最樸素純粹的商業(yè)原則——緊跟行業(yè)發(fā)展的大勢，堅持質(zhì)量與品牌的樸素原則，擁抱更現(xiàn)代化的產(chǎn)品和治理架構(gòu)。

蹉跎20余年，這是尹同躍帶給奇瑞最寶貴的資產(chǎn)和底氣。

參考：

《尋路中國：從鄉(xiāng)村到工廠的自駕之旅》彼得·海斯勒

《汽車面孔：黃金一代汽車人》周光軍

理想主義者尹同躍：奇瑞就是我的命，第一財經(jīng)