文：王智遠 | ID:Z201440

歌手蘇醒在《灣區(qū)升明月》晚會上翻車了。

唱《夜空中最亮的星》，全開麥，破音、跑調(diào)、和聲混亂，效果堪比 KTV 團建。片段一出，立馬沖上熱搜。

有意思的是，他沒找什么技術(shù)理由，自嘲一句「唱得難聽且好笑」；這一下，輿論反而緩和了。

我刷了下抖音評論區(qū)，有人笑他翻車，有人夸他敢真唱，甚至有人說，這比假唱強多了。

這事兒讓我想到一個問題：

為什么觀眾對他「翻車」這么買賬？甚至在某種程度上，還能轉(zhuǎn)化成好感？背后折射的邏輯，對企業(yè)危機傳播有什么啟發(fā)？

01

先說個直覺：蘇醒翻車能沖上熱搜，是因為比起完美的舞臺，觀眾更愛看意外。

唱功再好，也就是「嗯，不錯」；可一旦跑調(diào)破音，那就是「，好笑」。你想啊，短視頻時代，什么最容易火？

臥槽

那種平平無奇的穩(wěn)健表現(xiàn)嗎？肯定不是。網(wǎng)友喜歡看“破了個大防”的情節(jié)，翻車本身屬于流量密碼。

蘇醒這次，剛好踩中了「出圈按鈕」。

他的回應(yīng)和網(wǎng)友吃瓜一樣，站在網(wǎng)友一面，看完后覺得：我唱的好差，這一下，大家的心態(tài)立馬從「我要吐槽」變成「哈哈哈哈算了」。

這就是態(tài)度的力量。

心理學(xué)早就證明過，幽默能緩解緊張、降低敵意；換句話說，當(dāng)一個人敢自黑，你反而懶得再黑他了。因為他比你自己罵得還狠，你還能說什么？

繼續(xù)罵下去，只會顯得沒意思。

反過來想，如果他選擇了道歉呢？觀眾反而會覺得「喲，這么嚴(yán)重啊」，小事瞬間被放大。

要是他解釋什么「設(shè)備問題」，網(wǎng)友更不會買賬：「別扯了，就是你唱功不行」，越描越黑；所以，攤手+自嘲，是最聰明的選擇：既承認問題，又不讓它升級。

還有一個輿論規(guī)律值得說。

網(wǎng)絡(luò)空間里，情緒會快速形成「主旋律」，其他人會被裹挾進去，這是所謂的「沉默螺旋」。

當(dāng)主流評論是「哈哈哈哈好笑」，那些本來想認真批評的人，要么閉嘴，要么也跟著調(diào)侃，群嘲很快演變成了集體玩梗。

智遠認為，這背后是觀眾越來越喜歡「人味」兒了。

完美表演，未必能激起情緒共鳴；不完美反而更真實。尤其當(dāng)下這個時代，真實性比包裝更有殺傷力；觀眾對雕琢的偶像越來越麻木，對這種「露怯」卻真誠的場面，更親切。

就像我們看球一樣。

一場比賽，雙方都按部就班踢完，挺無聊；真正讓人記住的，是門將的低級失誤、球星的點球飛上看臺，甚至教練場邊沒繃住的表情管理。

這些意外，才是第二天的下酒菜。所以，觀眾買那份攤手背后的真誠。

02

從傳播學(xué)角度看，蘇醒踩中了幾套經(jīng)典危機應(yīng)對理論的關(guān)鍵點。哪幾個呢？我說三個自認為比較關(guān)鍵的：

第一，班尼特的形象修復(fù)理論（Image Repair Theory, IRT）。

美國學(xué)者 William Benoit 提出來的，核心假設(shè)是：一個人最重要的資產(chǎn)是聲譽。

當(dāng)聲譽受損時，最輕的否認，把責(zé)任推掉；中間是淡化（Reducing Offensiveness），找借口或弱化問題；最重的是「悔過」，公開道歉、請求寬恕。

很多企業(yè)危機公關(guān)的常見套路，基本都在這三招里打轉(zhuǎn)。問題是，大多數(shù)品牌最愛解釋：什么「不是我們的錯」「供應(yīng)商的問題」。

解釋往往越描越黑，觀眾會揪著漏洞不放。

蘇醒用的中間一招，直接選了「淡化+幽默」。這樣既承認了問題，又避免把事件抬升到「重大危機」層級。

這讓我想到 KFC 當(dāng)年在英國的公關(guān)神操作。

因為供應(yīng)鏈斷了貨，門店一度沒雞可賣，輿論差點炸了。結(jié)果 KFC 在報紙上刊登了一張整版廣告，把「KFC」改成了「FCK」，底下只寫了一個「Sorry」。

輕描淡寫的自嘲，瞬間把風(fēng)向從「罵」變成了「笑」。蘇醒和 KFC，本質(zhì)上是同一個套路。

第二個呢？

我像說的叫：情境危機溝通理論（Situational Crisis Communication Theory, SCCT）。

這是美國學(xué)者 W. Timothy Coombs 提出的，意思是：危機應(yīng)對不能一刀切，要看公眾怎么歸因。危機大致分三類：

受害型（Victim）：比如：地震導(dǎo)致工廠停產(chǎn)，責(zé)任很低；

意外型（Accidental）：比如技術(shù)故障、無心之失，中等責(zé)任；

可預(yù)防型（Preventable）：比如造假、道德丑聞，責(zé)任最大。

對應(yīng)的策略也不一樣。否認型，把責(zé)任推走；淡化型，解釋「不是故意的」「沒那么嚴(yán)重」；重建型，就是公開道歉、賠償，用最低姿態(tài)換信任。

照這套理論，蘇醒應(yīng)該算「意外型」，最合適的操作是澄清或者象征性道歉。但他完全沒這么干，反而自嘲了一句，效果還不錯。

這說明什么？

說明 SCCT 的「匹配原則」在娛樂語境里未必成立。觀眾想看你選擇什么樣的姿態(tài)。

這對企業(yè)的提醒是：理論只是框架，不是死規(guī)矩。你得結(jié)合行業(yè)和語境來判斷，什么場合該嚴(yán)肅，什么場合該幽默。

要說第三個，我覺得應(yīng)該提到：社會風(fēng)險放大理論（Social Amplification of Risk Framework, SARF）。

之所以提到他，是因為，危機本身可能很小，但經(jīng)過媒體和社交網(wǎng)絡(luò)的放大，就會演變成全民事件。

放大的鏈路一般是：

媒體報道框架化（標(biāo)題愛寫成災(zāi)難現(xiàn)場），社交平臺二次創(chuàng)作（鬼畜視頻、表情包、段子手齊上陣）；再加上意見領(lǐng)袖點評，熱度一下子被打了激素。

蘇醒這次，是網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，接著博主跟進，最后媒體報道，層層放大；這就是 SARF 在現(xiàn)實里的樣子。

對企業(yè)來說，智遠認為：

很多危機，是「二次傳播鏈條」在放大你的負面。如果沒能第一時間把敘事拉回到自己手里，輿論可能被放大到失控。

所以，套用三套理論看蘇醒，他用幽默代替解釋，用反常規(guī)操作，成功的把危機轉(zhuǎn)換成了記憶點。

03

那問題來了，明星能用的招，企業(yè)家能不能照搬？什么時候「攤手」是加分項，什么時候又會變成自掘墳?zāi)鼓兀?/p>

我認為，企業(yè)當(dāng)然能從蘇醒身上學(xué)到一些東西，但不能照單全收；蘇醒的事，說白了，是一場輕型危機。

什么叫輕型危機？

簡單講，觀眾對這類事件的心理預(yù)期本來就很寬松；舞臺翻車、廣告文案被玩梗、APP 推送文案發(fā)錯字，這類問題說到底不會動搖核心信任。

最多被網(wǎng)友笑一笑，甚至還有機會借勢「人設(shè)加分」。

但重型危機不同了。什么是重危機？食品安全、金融風(fēng)險、數(shù)據(jù)泄露……這些事兒一旦發(fā)生，戳用戶的安全感。說難聽點，那是要命的。

這時，公眾想看到的只有三個字：負責(zé)。你要還敢「攤手賣萌」，結(jié)果就是火上澆油；所以，企業(yè)關(guān)鍵，是找準(zhǔn)「場景邊界」。

這里有個很好的案例是老鄉(xiāng)雞。

2020 年疫情時，老鄉(xiāng)雞因為經(jīng)營壓力，打算給員工減薪。結(jié)果員工不干了，搞了一封聯(lián)名信。換誰，這事兒都容易演變成「壓榨員工」「沒良心企業(yè)」。

結(jié)果老鄉(xiāng)雞董事長束從軒直接在大會上，把那封信當(dāng)場撕掉，還錄了視頻傳網(wǎng)上。他一邊撕一邊喊：「老鄉(xiāng)雞絕不會裁員，哪怕賣房賣車，也要保住大家的工作！」

這一下，輿論完全反轉(zhuǎn)。

原本挺敏感的「勞資矛盾」，瞬間被洗成了「接地氣、護員工」的正面人設(shè)。網(wǎng)友還笑稱：「這才是真·老鄉(xiāng)」。

這就是典型的輕型危機，沒傷到消費者的信任底線，靠一個戲劇化動作+情緒化表達，就能化險為夷，還順帶漲了好感度。

再看它的重危機。

2024 年，知名打假人王海盯上老鄉(xiāng)雞，說他們宣傳的「散養(yǎng)雞」有虛假成分，實際養(yǎng)殖方式和宣傳不符。

這個事就要命了，因為直接打在食品安全和真實性上。是砸飯碗，處理不好，整個品牌公信力就得塌。

所以，老鄉(xiāng)雞在 2024 年 4 月干了一件業(yè)內(nèi)少見的事：

發(fā)布了一份長達 20 萬字的《菜品溯源報告》，把 1218 家門店、226 個 SKU、305 家供應(yīng)商的數(shù)據(jù)全公開，還順帶搞了「廚房實時監(jiān)控直播間」，讓消費者能隨時看到食材加工的過程。

這套操作很笨重，但很有效。

你看得出他們的姿態(tài)：你要證據(jù)？行，我給你最厚的報告；你要透明？可以，后廚 24 小時直播隨便看；我不抖機靈，也不和你扯皮。

所以，我的結(jié)論：輕型危機可以幽默化，重型危機只能專業(yè)化。

現(xiàn)在輿論環(huán)境已經(jīng)天翻地覆了；吐槽、快節(jié)奏、玩梗、戲謔，二次創(chuàng)作成了主流，這種環(huán)境里，企業(yè)要學(xué)怎么好好接招。

企業(yè)公關(guān)部門最大困境，不知道大鍋還是小鍋？小鍋要甩，大鍋要背；現(xiàn)實里，很多公司沒這個「分鍋」能力，結(jié)果兩個鍋一起背，活生生教科書。

所以，我建議，別再到處找什么「公關(guān)萬能藥」，先學(xué)會診斷。我提了個公式，叫C.A.S.E. 危機診斷框架

意思是，企業(yè)遇到危機時，先問自己四個問題：

到底是小插曲還是重事故（Crisis Type）？我們的品牌調(diào)性能不能玩自嘲（Audience Fit）？有沒有真實受害者（Stakeholder Impact）？輿論能火多久（Exposure Cycle）？

跑完這四個問題，大概就知道：這鍋能攤手一笑，還是必須硬核補一下。

說到底，危機公關(guān)沒有萬金油，蘇醒的攤手能火，是娛樂環(huán)境的巧合；企業(yè)要照搬，多半摔得比他還慘；鍋不是問題，問題是，沒有分鍋的能力。