市值一年腰斬、季度虧損2.5億歐元，曾經(jīng)的全球第三運(yùn)動(dòng)品牌彪馬（Puma），正被大股東皮諾家族擺上貨架。

這場(chǎng)出售背后，是運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)殘酷的“雙寡頭定律”——耐克與阿迪達(dá)斯常年壟斷前二，第三名注定在掙扎中輪換：從彪馬、李寧到lululemon，無人能永久破局36。

而潛在買家XX，雖憑“收購(gòu)狂魔”之勢(shì)操盤斐樂、始祖鳥成功，卻難逃品牌熱度周期律。當(dāng)運(yùn)動(dòng)消費(fèi)轉(zhuǎn)向休閑化（如法國(guó)鱷魚、拉夫勞倫崛起），彪馬的命運(yùn)，已成行業(yè)格局洗洗牌的縮影。

一、彪馬困局：從巔峰滑落，雙寡頭格局的必然犧牲者

彪馬的衰落并非偶然，而是行業(yè)“雙寡頭壟斷”規(guī)律的直接體現(xiàn)。

2025年第二季度，其銷售額同比下降2.0%至19.42億歐元，凈虧損高達(dá)2.47億歐元，股價(jià)一年內(nèi)暴跌50%，市值縮水至26億歐元14。對(duì)比同期阿迪達(dá)斯?fàn)I收增長(zhǎng)12%、lululemon憑借細(xì)分市場(chǎng)沖進(jìn)行業(yè)前三，彪馬的“老三”地位早已名存實(shí)亡。

根源在于“中間定位”的尷尬：

• 高端化失敗：前任CEO曾試圖提升品牌定位，但消費(fèi)者認(rèn)知仍停留在大眾區(qū)間。熱銷鞋款價(jià)格集中在200-350元，而高價(jià)聯(lián)名款（如法拉利系列）銷量驟減50%。
• 細(xì)分領(lǐng)域失守：盡管Speedcat賽車鞋借助明星營(yíng)銷短暫翻紅，但同類產(chǎn)品中仍被阿迪達(dá)斯Samba碾壓——小紅書#samba話題瀏覽量4億，而#speedcat僅3200萬。
• 中美市場(chǎng)雙殺：北美受關(guān)稅政策沖擊，中國(guó)區(qū)持續(xù)疲軟（亞太銷售額下滑2.9%），而阿迪達(dá)斯同期在中國(guó)營(yíng)收增長(zhǎng)13%。

彪馬的困境印證了產(chǎn)業(yè)組織理論的經(jīng)典結(jié)論：非寡頭品牌若無法極致差異化（如lululemon的瑜伽垂直領(lǐng)域），終將被頭部巨頭擠壓。

二、誰在競(jìng)購(gòu)？XX、中東財(cái)團(tuán)與“抄底游戲”

皮諾家族接觸的買家名單涵蓋中美企業(yè)與中東主權(quán)基金，但實(shí)質(zhì)競(jìng)逐者僅有三類28：

XX：最可能出手的“收割者”。其多品牌戰(zhàn)略已通過斐樂（2025年上半年?duì)I收142億，占集團(tuán)37%）、始祖鳥驗(yàn)證成功，且現(xiàn)金流充沛（上半年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入109億）10。但彪馬與斐定位重疊（均主打500-1500元價(jià)位段），收購(gòu)恐引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

中東財(cái)團(tuán)：主權(quán)基金尋求消費(fèi)品牌布局，但缺乏運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，可能僅作財(cái)務(wù)投資。

美國(guó)同行：如斯凱奇此前被巴西3G資本收購(gòu)，但美國(guó)品牌對(duì)彪馬北美市場(chǎng)頹勢(shì)心存顧慮。

收購(gòu)博弈的關(guān)鍵籌碼：

• 彪馬估值處于七年最低點(diǎn)，控股51%僅需133億人民幣（約16億歐元），相當(dāng)于XX半年凈利潤(rùn)。
• 品牌全球影響力仍存：贊助曼城、葡萄牙國(guó)家隊(duì)等頂級(jí)IP，足球與賽車領(lǐng)域基本盤穩(wěn)固。

但李寧已明確拒絕（堅(jiān)持單品牌戰(zhàn)略），安踏則曖昧回應(yīng)——“不評(píng)論市場(chǎng)傳聞”。

三、XX的收購(gòu)邏輯：一場(chǎng)“品牌保鮮期”的賭博

XX若收購(gòu)彪馬，將是其全球化野心的關(guān)鍵一步，但風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存：

• 復(fù)制FILA模式？2009年安踏以3.2億收購(gòu)斐樂中國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)，將其打造成年收266億的“現(xiàn)金?！薄５腭R需應(yīng)對(duì)更復(fù)雜格局：與斐樂價(jià)格帶沖突，且品牌老化程度更深。
• 運(yùn)營(yíng)能力考驗(yàn)：XX成功盤活始祖鳥的核心是“本土化重塑”（如劉雯代言、旗艦店鄰接奢侈品牌），但彪馬作為全球品牌，需保留歐洲基因而非簡(jiǎn)單“中國(guó)化”。
• 熱度周期難題：斐樂與始祖鳥均經(jīng)歷“爆發(fā)-平穩(wěn)”曲線，彪馬恐難逃類似命運(yùn)。當(dāng)前運(yùn)動(dòng)消費(fèi)趨勢(shì)已轉(zhuǎn)向休閑化（拉夫勞倫、法國(guó)鱷魚增長(zhǎng)顯著），彪馬的專業(yè)運(yùn)動(dòng)標(biāo)簽反而可能成為桎梏。

XXX的真正目標(biāo)或是借彪馬渠道打通歐美市場(chǎng)，而非僅為其中國(guó)業(yè)務(wù)輸血。

四、行業(yè)啟示：雙寡頭格局下，第三名的生存法則

彪馬的出售折射出運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)的終極規(guī)則：

要么第一，要么唯一：耐克與阿迪達(dá)斯占據(jù)技術(shù)與規(guī)模制高點(diǎn)（合計(jì)全球份額超40%），而lululemon憑瑜伽細(xì)分市場(chǎng)崛起，昂跑以專業(yè)跑鞋突圍。

中國(guó)品牌的全球化悖論：XX通過收購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模躍升（2024年?duì)I收1085億），但核心科技仍落后耐克；XX堅(jiān)持單品牌但海外營(yíng)收占比不足5%。

休閑化是不可逆趨勢(shì)：消費(fèi)者偏好從專業(yè)運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向場(chǎng)景融合（如高爾夫休閑風(fēng)、城市戶外），這也是拉夫勞倫、法國(guó)鱷魚等品牌侵蝕傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的根源。

未來，彪馬無論誰接手，唯有重新定義“運(yùn)動(dòng)+休閑”邊界（如強(qiáng)化足球潮流線、拓展輕運(yùn)動(dòng)品類），才可能打破雙寡頭魔咒。

收購(gòu)不是終點(diǎn)，重構(gòu)才是開始

彪馬的出售，絕非簡(jiǎn)單的資本交易，而是行業(yè)格局洗牌的風(fēng)向標(biāo)。對(duì)XX而言，若出手收購(gòu)，需解答兩個(gè)問題：如何避免彪馬與斐樂內(nèi)戰(zhàn)？如何讓歐洲品牌在中國(guó)資本旗下保持全球競(jìng)爭(zhēng)力？
運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入“寡頭+垂直”時(shí)代，中間地帶的玩家注定被收割。彪馬的命運(yùn)，最終取決于它能否成為誰的“拼圖”——而非繼續(xù)做孤獨(dú)的第三名。