我之前介紹過各種各樣的 ，最近則被 Tiny 吸引，它通過收購孵化那些看不起眼、無聊（Boring）但賺錢的產(chǎn)品，硬是將自己做成了一個年收入達(dá) 3 億美金的控股公司。

團(tuán)隊的方式是耐心、克制、機(jī)會主義：他們從希望為公司找到“長期歸宿”的創(chuàng)始人手中收購企業(yè)，并保持其獨立運營，通常還會保留原有創(chuàng)始團(tuán)隊。

它被稱為“互聯(lián)網(wǎng)的伯克希爾·哈撒韋”，目前旗下?lián)碛?40 多家企業(yè)，涵蓋 Dribbble、AeroPress 等知名品牌。聯(lián)合創(chuàng)始人 Andrew Wilkinson 在與 Lenny 的一次訪談中提到創(chuàng)業(yè) idea 那部分，我覺得特別有價值：

最好的創(chuàng)業(yè)想法是你真正感興趣的，但很多人選的是“大家都感興趣的”，比如開咖啡館或餐廳，這些生意操作起來其實很辛苦、競爭激烈，利潤低。

查理·芒格說“去有魚的地方釣魚”，即選擇有利潤空間、競爭又沒那么激烈的細(xì)分市場。比如很少人會想著開殯儀館、害蟲防治或做政府表格填報軟件，但這些行業(yè)很賺錢。

很多人喜歡做“有趣的部分”，比如設(shè)計 logo、菜單，但忽略了日常運營的瑣碎和壓力。

他建議在創(chuàng)業(yè)初期，選擇能“快速獲得正反饋”的生意，這樣有利于自己建立自信和經(jīng)驗。他自己最早做網(wǎng)頁設(shè)計公司，簡單直接，客戶愿意付錢，做完就能賺錢，收獲積極反饋。后來嘗試披薩店、貓家具、DJ 學(xué)校等，結(jié)果虧錢，但因為有了第一次的成功，堅持了下來。

與大多數(shù)硅谷創(chuàng)業(yè)故事不同，Tiny 的誕生完全是偶然的。"我們從未打算成為投資者，"Andrew Wilkinson 在公司官網(wǎng)上坦言。2007 年，當(dāng)他創(chuàng)立的 MetaLab 設(shè)計公司開始盈利時，他們發(fā)現(xiàn)自己手中積累了越來越多的現(xiàn)金。傳統(tǒng)的做法是擴(kuò)張團(tuán)隊、開設(shè)更多分公司，但 Wilkinson 選擇了一條截然不同的道路——收購其他盈利的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

這個決定源于一次痛苦的經(jīng)歷。當(dāng)各種私募股權(quán)和風(fēng)險投資公司找上門來時，Wilkinson 發(fā)現(xiàn)"這總是一次糟糕的體驗"。復(fù)雜的盡職調(diào)查、反復(fù)的條款談判、對創(chuàng)始團(tuán)隊的不信任——這些都讓他意識到，創(chuàng)業(yè)者需要的是一個更友好的退出選擇。于是，他決定"成為我們希望能夠賣給的買家"。

"新西蘭公司"投資哲學(xué)

Wilkinson 對理想收購目標(biāo)的描述頗具詩意——他稱之為"新西蘭公司"（New Zealand company）：這樣的公司像新西蘭這個國家一樣，孤懸海外，遠(yuǎn)離主要強(qiáng)國，不會有發(fā)生核戰(zhàn)爭的風(fēng)險，且食品和能源能自給自足，能在不依賴國際貿(mào)易的前提下發(fā)展。

具體而言，Tiny 尋找的是那些擁有以下特征的企業(yè)：

• 高利潤率：健康且可持續(xù)的盈利能力；
• 獨特優(yōu)勢：品牌、社區(qū)或細(xì)分市場的護(hù)城河；
• 簡單商業(yè)模式：你可以向你的父母解釋清楚；
• 穩(wěn)定盈利：從 50 萬到 5000 萬美元的年利潤；
• 成功運營歷史：三年或更長時間的運營記錄；
• 優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊：擁有積極文化的高質(zhì)量團(tuán)隊；

這種投資標(biāo)準(zhǔn)讓 Tiny 避開了硅谷熱門賽道的激烈競爭，轉(zhuǎn)而專注于那些"無聊但盈利"的業(yè)務(wù)。正如 Wilkinson 所說："在魚多的地方釣魚，而不是在漁夫多的地方。"

Tiny 的 3 大核心支柱

經(jīng)過近二十年的發(fā)展，Tiny 目前有 3 個核心支柱產(chǎn)品：

1.MetaLab：現(xiàn)金流引擎

作為 Tiny 的起源和現(xiàn)金流引擎，MetaLab 已從最初的小設(shè)計工作室發(fā)展為年收入 4000-5000 萬美元、利潤 2000 萬美元的設(shè)計公司。它的成功秘訣在于地理套利——收取硅谷水平的服務(wù)費，但只需支付維多利亞的工資成本。這種模式使 MetaLab 能夠在北美設(shè)計服務(wù)市場中保持極強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

2.Dribbble：社區(qū)價值的典型案例

2017 年，Tiny 以不到 1000 萬美元的價格收購了設(shè)計師社區(qū)平臺 Dribbble。這個被稱為"設(shè)計師的 GitHub"的平臺擁有龐大的用戶基礎(chǔ)，但原創(chuàng)始人缺乏商業(yè)變現(xiàn)經(jīng)驗。在 Tiny 的運營下，Dribbble 現(xiàn)在每年創(chuàng)造數(shù)千萬美元的收入，它也成為 Tiny 投資哲學(xué)的完美驗證。

3.WeCommerce：聚合效應(yīng)的力量

通過收購和整合多個 Shopify 應(yīng)用，Tiny 創(chuàng)建了 WeCommerce 生態(tài)系統(tǒng)，展示了其在垂直整合方面的能力。

Tiny 的收購方法

Tiny 的收購方式徹底顛覆了傳統(tǒng)私募股權(quán)的做法。他們承諾：

• 7 天內(nèi)給出報價
• 30 天內(nèi)完成交易
• 保護(hù)創(chuàng)始團(tuán)隊
• 維持企業(yè)文化

這種"創(chuàng)始人友好"的方法吸引了大量尋求簡單退出的企業(yè)家。與傳統(tǒng)私募股權(quán)大幅削減成本、解雇員工的做法不同，Tiny 更像一個長期合作伙伴，為企業(yè)提供資源和支持，同時保持其獨立運營。

收購后，Tiny 通常會通過以下措施提高效率，首先是實施標(biāo)準(zhǔn)化的市場營銷和銷售流程，其次是優(yōu)化定價策略（通常是提價），之后是整合后臺運營系統(tǒng)和引入成熟的管理最佳實踐。

而且，其收購和孵化的企業(yè)具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，雖然 Tiny 各公司獨立運營，但創(chuàng)始人網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)專業(yè)知識的共享創(chuàng)造了隱性價值。CEO 們定期交流最佳實踐，形成了一個強(qiáng)大的知識網(wǎng)絡(luò)。

而他在管理這塊，奉行最小化干預(yù)風(fēng)格，建立了一套高度去中心化的管理體系，一些 CEO 可能 6 個月都不會與 Wilkinson 通話，各公司只需提交損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和關(guān)鍵指標(biāo)，他則將精力放到識別優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅（SWOT）。

Wilkinson 說他的優(yōu)勢是能夠短期內(nèi)專注于問題，行動迅速。很擅長從 0 到 1，能夠在 15 天內(nèi)燃燒得很亮。但他不擅長執(zhí)行或日常細(xì)節(jié)。

但他們在招聘這塊有非常高的標(biāo)準(zhǔn)，他偏好那些已經(jīng)在同類企業(yè)中管理過兩倍規(guī)模業(yè)務(wù)的 CEO，并進(jìn)行詳盡的背景調(diào)查。他最喜歡的面試問題是："你做過的最糟糕的工作是什么？"他發(fā)現(xiàn)，沒有經(jīng)歷過糟糕工作的人往往缺乏足夠的動力。

在與 Lenny 的對話中，還有幾個問題我覺得也非常有價值，當(dāng) Lenny 問怎么避免把自己困在一份討厭的工作里時，Wilkinson 是這樣說的：

• 很多創(chuàng)業(yè)項目看起來不錯，但做起來會讓你變成“打工者”，比如咖啡館、餐廳等。
• 創(chuàng)業(yè)者要思考如何讓公司規(guī)�；炎约簭默嵥槭聞�(wù)中解放出來，專注自己喜歡和擅長的部分，比如銷售或市場。
• 舉例：和一位學(xué)生合伙做高壓清洗業(yè)務(wù)，告訴他如果做大了就不用親自去洗地，只需專注于銷售或數(shù)字營銷等自己喜歡的環(huán)節(jié)。
• 很多人有“新教工作倫理”——什么都要自己做，其實應(yīng)該學(xué)會“懶人領(lǐng)導(dǎo)力”，盡快把討厭的事情交出去，聚焦自己有優(yōu)勢的領(lǐng)域。

如何選擇行業(yè)？Wilkinson 的回答也很簡單：

• 關(guān)鍵是找到自己的“非對稱優(yōu)勢”。比如自己擅長銷售，能夠識別并聘請優(yōu)秀的設(shè)計和開發(fā)人才，所以無論是做軟件還是傳統(tǒng)生意，只要能發(fā)揮自己的能力就行。
• 朋友開餐廳發(fā)現(xiàn)真正賺錢的是為餐廳服務(wù)的供應(yīng)商，比如清洗油煙機(jī)、排污管道等。
• 興趣很重要，但要在興趣領(lǐng)域里找到有利潤的細(xì)分市場。比如自己喜歡電影，曾想投資電影，但發(fā)現(xiàn)很難賺錢，最終投資了電影社交平臺 Letterboxd，既有興趣又有“護(hù)城河”。

如何評估創(chuàng)業(yè)想法有沒有市場、是不是“過度競爭”？

現(xiàn)實中，很多創(chuàng)業(yè)想法并不“有魚”，比如自己做過貓家具，覺得很酷，但市場太小、需求有限。需要有一定的行業(yè)經(jīng)驗和“直覺”判斷機(jī)會�，F(xiàn)在可以用 AI 工具（如ChatGPT、Claude）做市場和財務(wù)分析，降低試錯成本�！盁o聊的生意”往往更賺錢，因為競爭小。比如幫助人們填寫政府表格的軟件，雖然沒人覺得有趣，但公司能做到年收入幾千萬美元。

常見的錯誤和教訓(xùn)：

最大的錯誤就是進(jìn)入別人屢戰(zhàn)屢敗的領(lǐng)域，認(rèn)為自己能做得更好。比如自己和朋友開酒吧，覺得可以用技術(shù)和管理提升效率，結(jié)果被現(xiàn)實狠狠教育。

• 壞的商業(yè)模式無法靠優(yōu)秀團(tuán)隊逆轉(zhuǎn)，最終還是會失敗。
• 選擇業(yè)務(wù)時要看“市場上有沒有尸體”，如果有很多人失敗，說明行業(yè)本身很難。

如何選擇做 Lifestyle 生意還是風(fēng)投型生意？

“Lifestyle 生意”并不代表不能做大，Tiny 就是從零自籌資金做到年收入近 3 億美元。關(guān)鍵是容忍度和目標(biāo)：如果想做衛(wèi)星、AI 等超級項目，那么就需要風(fēng)投支持；如果只是想做一個有利潤、能持續(xù)發(fā)展的好公司，不一定需要融資。只要選對賽道和模式，小生意也能做大，關(guān)鍵是避開高度競爭和燒錢的市場，找到有“護(hù)城河”的領(lǐng)域。

如何挑選和管理收購的企業(yè)？

只收購“很難被搞砸”的生意，優(yōu)先考慮有品牌、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或高轉(zhuǎn)移成本的公司。收購后基本不干預(yù)，保留原有團(tuán)隊和文化，只有創(chuàng)始人離開時才換 CEO。關(guān)鍵決策是選對 CEO。選人時要看其過往經(jīng)驗和價值觀，不能指望“改變”一個人。只雇傭已經(jīng)成熟且能獨立勝任崗位的人。發(fā)現(xiàn)“這個人要不要開除”時，基本就該開除了。

對于 AI，Wilkinson 說他們現(xiàn)在也在利用各種 AI 產(chǎn)品自動化運營流程，已經(jīng)用各種 AI Agent 取代了大部分行政工作，使 Tiny 比傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)更精簡、更高效。

他認(rèn)為 AI 將大幅取代知識型工作，很多職位會消失或轉(zhuǎn)型，“所有工作都可能變成一個 Prompt”。建議年輕人和職場人盡快掌握 AI 工具，利用 AI 創(chuàng)造價值，積累財富。未來世界變化極快，保持好奇心和適應(yīng)力最重要。

Tiny 給我的幾個啟示：第一個是反周期投資機(jī)會，當(dāng)整個市場都在追逐獨角獸和高增長科技股時，Tiny 專注于"無聊但盈利"的企業(yè)，避開了估值泡沫；其次是現(xiàn)金流的力量，與燒錢的初創(chuàng)企業(yè)不同，Tiny 的每一次收購都是基于現(xiàn)有現(xiàn)金流，大大降低了投資風(fēng)險；

Tiny 做到了人才套利，通過在低成本地區(qū)（加拿大）招聘高質(zhì)量人才，它實現(xiàn)了顯著的成本優(yōu)勢。而長期持有哲學(xué)，讓 Tiny 成為一家"永久持有"的公司，這種長期視角使他們能夠進(jìn)行其他投資者無法承受的耐心投資。

一些可能類似的標(biāo)的

基于 Tiny 的這個策略，我最近特意看了一些小眾產(chǎn)品，其中有的可能也符合 Tiny 想要的部分特質(zhì)，其定位非常垂直明確但是又很剛需，目前有的每月收入做到了上百萬美金，有的每月……

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