眾所周知，國內(nèi)市場競爭已趨白熱化，從主機(jī)廠、供應(yīng)商到經(jīng)銷商，整個產(chǎn)業(yè)鏈均在積極備戰(zhàn)，渴望在海外市場開拓新天地。然而，如何精準(zhǔn)評估自身的出海生態(tài)？在全球市場中馳騁，又有哪些可行路徑可供選擇？

在第8屆汽后西湖峰會主論壇上，野村綜研（上海）咨詢有限公司合伙人朱四明先生，帶來了題為《東瀛助力 競逐全球-中國企業(yè)全球化之路》的精彩演講。

以下為演講發(fā)言實(shí)錄，經(jīng)整理，與您分享：

#01

兩類全球化企業(yè)：

漸成全球化與生而全球化

企業(yè)出海的終極是成長為全球化公司，全球化公司分為Grow into Global（漸成全球化）和Born for Global（生而全球化）兩類。如今，許多新一代的90后、00后天生就具備全球化視野，天然就領(lǐng)先一個身位。

什么是生而全球化？首先體現(xiàn)在品牌上，即品牌在早期是否針對全球市場進(jìn)行了設(shè)計。比如中國企業(yè)，主要依托于中國的供應(yīng)鏈，擁有成本優(yōu)勢和性價比優(yōu)勢。更多的出海企業(yè)則是通過成長逐漸實(shí)現(xiàn)全球化。我們也見證了一些生而全球化的成功案例。未來，是否能夠融入全球化，將是企業(yè)能否真正實(shí)現(xiàn)全球化成功的關(guān)鍵。下面和大家分享三個案例：

? 漸成全球化的企業(yè)案例-蜜雪冰城

蜜雪冰城目前已開設(shè)4.5萬家門店，是一個極具代表性的“漸成全球化”企業(yè)案例。它從消費(fèi)降級的市場定位出發(fā)，逐步發(fā)展壯大，在國內(nèi)市場一路高歌猛進(jìn)后進(jìn)入海外市場，最終成長為一家全球化的公司。這一過程雖然歷經(jīng)艱辛，但企業(yè)在穩(wěn)步前行中逐步實(shí)現(xiàn)了蛻變。

? 生而全球化的企業(yè)案例-影石創(chuàng)新

影石創(chuàng)新是“生而全球化”的典型，深耕運(yùn)動全景相機(jī)賽道，占據(jù)全球2/3的市場份額，75%收入來自海外。

? 漸成全球化的企業(yè)案例-泡泡瑪特

泡泡瑪特屬于漸成全球化中的特例，其IP來自海外，自2024年起海外營收大幅爆發(fā)。未來，全球化將是中國品牌、中國供應(yīng)鏈與中國文化的有機(jī)融合，共同構(gòu)建一個集大成的全新概念。

#02

如何實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展

企業(yè)在全球化的成長過程中，下一步最核心要思考的是如何有效利用全球資源來開拓全球市場。例如，如何借助先發(fā)國家，如美國、日本等國的資源，以助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效且可持續(xù)的發(fā)展。

當(dāng)前，新能源汽車的發(fā)展看似勢如破竹，但我必須提醒大家，不宜過于樂觀。新能源車的滲透率能否線性增長至70%、80%，可能性其實(shí)并不大。大家是否注意到，今年夏天并未出現(xiàn)缺電現(xiàn)象？一方面，工業(yè)用電量減少，這或許并非好兆頭；另一方面，電力供應(yīng)充足，這是我們的一大優(yōu)勢。然而，骨干電網(wǎng)的擴(kuò)容難度極大。若大量汽車中有一半是新能源車，且同時充電，我們的骨干電網(wǎng)或?qū)㈦y以承受。

在上述兩類公司的成長過程中，充分利用日本等先發(fā)市場經(jīng)濟(jì)資源可幫助企業(yè)高效、可持續(xù)發(fā)展。

日本有三大優(yōu)勢，包括本土市場吸引力、東西方紐帶地位以及要素稟賦，可以成為中國企業(yè)全球化進(jìn)程中的重要合作伙伴，中日協(xié)同共同走向全球市場。

當(dāng)前地緣政治局勢充滿不確定性，中美之間的關(guān)稅問題至今未達(dá)成協(xié)議。下半年，越南的關(guān)稅為20%，但如果借道中國，關(guān)稅可能升至40%。因此，當(dāng)前地緣政治環(huán)境總體上對我們并不友好。在此背景下，中國已形成龐大的產(chǎn)能基地，面對極度內(nèi)卷的市場現(xiàn)狀，我們需深入思考應(yīng)對策略。日本已確立其作為東西方紐帶的地位，與美國關(guān)系良好，且地理位置接近中國。此外，日本老牌企業(yè)家如安倍等人認(rèn)為，政治冷淡而經(jīng)濟(jì)熱絡(luò)是最好的關(guān)系模式。

同時還有海外經(jīng)驗(yàn)，將這些場景與供應(yīng)鏈資源相結(jié)合，共同開拓全球市場，這正是我們所重視的。全球市場涵蓋品牌復(fù)用、產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)、品牌授權(quán)、專利轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)能復(fù)用等多個方面。

案例：品牌授權(quán)-產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)

第一個案例是某中國汽車零部件電商平臺與愛信成立合資公司。日本方面擁有品牌、技術(shù)和全球化經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢，恰好與中國企業(yè)形成互補(bǔ)，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，劣勢互抵。過去，中國企業(yè)擁有自己的品牌IP，如今貼上愛信品牌，售價顯著提升，基于此，利潤有望實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增長。目前，全球后市場經(jīng)驗(yàn)各異，這正是我們推動的結(jié)果。根據(jù)已達(dá)成的協(xié)議，其將以愛信品牌名義登陸亞馬遜，預(yù)計下個月正式開售。

案例-產(chǎn)能復(fù)用-產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)

第二個案例是深圳的充電樁公司優(yōu)優(yōu)（參數(shù)丨圖片）綠能，其主要出口市場為美國。為了協(xié)助其拓展業(yè)務(wù)，我們?yōu)槠錉烤€搭橋，聯(lián)系了一家日本獨(dú)立型綜合電子商社。我們負(fù)責(zé)相關(guān)設(shè)計和規(guī)劃，將優(yōu)優(yōu)綠能的設(shè)備和配件從中國運(yùn)至馬來西亞。第一批1500萬根充電樁歷經(jīng)三個多月的籌備和運(yùn)輸，最終順利抵達(dá)美國，這標(biāo)志著項(xiàng)目的第一階段圓滿完成。

進(jìn)入第二階段，鑒于充電樁在美國享有補(bǔ)貼政策，我們決定申請“Made in USA”認(rèn)證。然而，該認(rèn)證的條件極為嚴(yán)苛，需滿足以下三項(xiàng)要求：首先，產(chǎn)品70%的價值需在美國產(chǎn)生；其次，采購環(huán)節(jié)必須在美國進(jìn)行；最后，產(chǎn)品需要在美國完成組裝。為此，我們將工藝能力要求較低產(chǎn)品價值較高的部件放在美國生產(chǎn)，工藝能力要求較高產(chǎn)品價值較低的部件放在馬來西亞生產(chǎn)，最終在美國完成組裝，實(shí)現(xiàn)Made in USA，合理規(guī)避稅收風(fēng)險，享受當(dāng)?shù)匮a(bǔ)貼。這無疑是一個極具示范意義的成功案例。

案例：基于解決方案的全價值鏈重構(gòu)

第三個是一個并購案例，某中國電容器產(chǎn)品制造企業(yè)并購了某日本大手企業(yè)的子公司，該公司以極低的價格出售，作價5000余萬，其中現(xiàn)金僅2700萬，收購后當(dāng)年即為中方企業(yè)貢獻(xiàn)了2.4億元營收和3000萬凈利潤。

日本的并購模式與歐美存在顯著差異。在日本，企業(yè)中并沒有“老板”這一概念，而是由職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)，所有的社長和高管均為職業(yè)經(jīng)理人。因此，當(dāng)某個事業(yè)單元被剝離時，更多的是考慮該單元在何處能獲得更好的發(fā)展機(jī)會，決策主要基于價格因素。相比之下，中國的并購策略則有所不同。中國企業(yè)傾向于收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，價格并非主要考量因素，這導(dǎo)致在尋找優(yōu)質(zhì)標(biāo)的時面臨較大困難，即便不考慮地緣政治因素，也難以找到理想的標(biāo)的。

在日本我們專注于汽車領(lǐng)域的相關(guān)業(yè)務(wù)，并將其劃分為三類：首先，中國在新能源和智能駕駛產(chǎn)業(yè)鏈方面擁有絕對優(yōu)勢；其次，除豐田以外的日本二線車企尚未涉足這一領(lǐng)域，我們正在搭建一個平臺，集中新能源資源，為這些二線車企提供配套服務(wù)，在新能源和自動駕駛領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全球性配套，并確保產(chǎn)能布局全球化，這是我們當(dāng)前正在推進(jìn)的工作。

第二類是中國的零部件產(chǎn)業(yè)，中國的傳統(tǒng)零部件具備顯著的性價比優(yōu)勢，關(guān)鍵在于如何與日本產(chǎn)業(yè)鏈有效結(jié)合。后裝市場并非難題，而日本的前裝企業(yè)也面臨困境，如何實(shí)現(xiàn)與它們的有機(jī)結(jié)合，而非替代，正如某福建公司與愛信的合作模式。

最后一類是雙方各具特色的領(lǐng)域，如智能機(jī)器人和自動化。以智能機(jī)器人為例，日本在關(guān)節(jié)控制技術(shù)方面占據(jù)優(yōu)勢，但在AI領(lǐng)域，全球領(lǐng)先的是美國和中國，中國在算法和智能化方面具有明顯優(yōu)勢。因此，我們需要整合雙方優(yōu)勢，形成更優(yōu)的解決方案，面向全球市場。

#03

企業(yè)發(fā)展有其規(guī)律，

因勢利導(dǎo)方可事半功倍

任何企業(yè)都面臨三類機(jī)會，其中結(jié)構(gòu)性機(jī)會屬于戰(zhàn)略層面決策，可以給企業(yè)帶來數(shù)10倍增長。如何把握結(jié)構(gòu)性機(jī)會？關(guān)鍵還要看是否存在機(jī)制性機(jī)會。所謂的機(jī)制性機(jī)會，指的是價值鏈各環(huán)節(jié)的重新定位以及各環(huán)節(jié)之間的貫通與發(fā)展優(yōu)化。我們常說的“體系建設(shè)”或“治污”正是其中的核心要點(diǎn)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

行業(yè)變革和逆全球化是目前企業(yè)發(fā)展的兩個結(jié)構(gòu)性機(jī)會，而治污/體系建設(shè)可以帶來機(jī)制性機(jī)會，二者緊密關(guān)聯(lián)，是企業(yè)重塑增長的引擎。但實(shí)際上，企業(yè)普遍忽視體系建設(shè)與后臺治理的過程。

我們在多個場合都曾提及，制造業(yè)的規(guī)模在十億至百億量級之間，而在二三十億量級時，企業(yè)家常感到疲憊不堪，抱怨人才難覓、缺乏合適的人選。實(shí)際上，這并非企業(yè)本身的問題，而是企業(yè)家自身需要反思的問題。

接下來分享一個案例。一家福建的跨境電商企業(yè)，今年已實(shí)現(xiàn)七八十億的業(yè)績。然而，客服部門工作異常艱辛，公司卻始終不滿意。我們深入探究其原因，向公司高層詢問客服的職責(zé)，得到的回答是“解決問題”。僅此而已嗎？這只是第一步。第二步是通過部門間的相互反饋，優(yōu)化運(yùn)營流程；第三步則是基于客戶反饋，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計。只有L1、L2、L3三個層面都做到位，才能構(gòu)成一個完整的客服體系，這也是公司創(chuàng)始人所期望的客服標(biāo)準(zhǔn)。

然而，現(xiàn)實(shí)中客服人員和資源配置僅停留在L1層面，卻要承擔(dān)L3層面的任務(wù)，這顯然不切實(shí)際，這也是問題的核心所在。如何解決呢?我認(rèn)為有兩種方案：一是大幅強(qiáng)化客服部門，即提升（UP）其能力；二是將L2和L3層面的工作剝離出來。考慮到公司規(guī)模有限，將L2和L3剝離并交由IT部門負(fù)責(zé)，或許是更為合適的選擇。

為了完成這項(xiàng)任務(wù)，目前的進(jìn)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)楫?dāng)我們打開其獨(dú)立站點(diǎn)時，發(fā)現(xiàn)亞馬遜上的用戶反饋并不充分。盡管客服提供了大量信息，但其中仍存在諸多問題。例如，雖然質(zhì)保期標(biāo)明為一年，但產(chǎn)品在三個月內(nèi)就出現(xiàn)了故障；又如，結(jié)構(gòu)設(shè)計看似合理，但轉(zhuǎn)向右側(cè)時便暴露出問題。諸如此類的問題，可以歸納為四個方面：質(zhì)量問題、非質(zhì)量問題、供應(yīng)鏈問題以及無理由退貨。由于缺乏詳細(xì)的客戶信息，我們無法對流程進(jìn)行優(yōu)化，也無法改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。因此，目前我們僅對客戶的原始信息進(jìn)行收集，并由現(xiàn)有的IT部門負(fù)責(zé)運(yùn)營。這是一個例子。

中國的企業(yè)如何與外企協(xié)同合作？目前，我們主要從事的業(yè)務(wù)包括制造外包、降低成本，以及將產(chǎn)品貼牌后銷往國外。在這一過程中，如何有效利用眾多新產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，如何借助中國的數(shù)字化能力推動業(yè)務(wù)改革，以及如何打造新的解決方案，都仍存在巨大的改革潛力。我們正在積極進(jìn)行多方面的配對工作，特別是促成日本企業(yè)與中國大型企業(yè)之間的合作，預(yù)計能夠成功配對五到十對企業(yè)，每一對配對都意味著一個百億級的市場機(jī)遇。

剎車盤

軸承

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