喬布斯為什么這么牛？他身上有哪些我們可以學(xué)的地方？

以往我們對(duì)這個(gè)問題的了解，主要是通過文字報(bào)道和影像資料，而很少聽到喬布斯身邊人是怎么看的。

從書本、影像上得來，總感覺那些故事就像跟聽神話傳說一樣，離我們太遠(yuǎn)了。

但最近，我有幸接觸了一位曾在喬布斯手下工作多年的朋友，聽他講述了與喬布斯共事的經(jīng)歷，了解了許多未曾公開的一手趣聞。喬布斯在我心中的形象，才真正作為一個(gè)活生生的人，活潑潑地立起來。

我覺得這些故事很有意思，非常能體現(xiàn)喬布斯的本色。而且他的做法，對(duì)于怎么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，或者怎么當(dāng)高管、怎樣做品牌，都很有啟發(fā)。

就跟大家分享幾件小事吧，帶你見識(shí)一個(gè)此前從未見過的喬布斯。

1

先介紹一下朋友的背景。朋友名字叫河南順一（Kawaminami Junichi），90年代中后期至00年代早期，在蘋果日本公司工作了11年，擔(dān)任蘋果在日本市場(chǎng)的營(yíng)銷與品牌負(fù)責(zé)人。

由于喬布斯對(duì)營(yíng)銷與品牌工作的極度重視，蘋果日本團(tuán)隊(duì)除了社長(zhǎng)之外，與喬布斯打交道最多的就是河南順一了。他每個(gè)月都要到飛到美國(guó)，向喬布斯當(dāng)面匯報(bào)工作。喬布斯每次來日本，只要是與營(yíng)銷和品牌相關(guān)的工作，他也必定都是全程參與和陪同的，所以與喬布斯待在一起的時(shí)間非常長(zhǎng)。

我問了河南順一一個(gè)很俗套的，但應(yīng)該是任何人在那種情況下，可能都會(huì)問的問題：和喬布斯一起工作，是一種怎樣的體驗(yàn)？

他的回答很坦誠：“分兩個(gè)階段。第一階段，我完全無法理解、也無法接受他的工作方式，好幾次都想辭職走人——他把我們之前驗(yàn)證有效的方法全推翻，非要按自己的思路來?！?/p>

他講了三個(gè)例子。

2

第一個(gè)例子發(fā)生在1998年。

當(dāng)時(shí)，蘋果推出了劃時(shí)代的iMac電腦，這是喬布斯離開蘋果12年后，回歸公司推出的第一個(gè)重磅產(chǎn)品。喬布斯對(duì)這個(gè)產(chǎn)品寄予厚望。

日本作為當(dāng)時(shí)的世界第二大經(jīng)濟(jì)體，是蘋果重要的海外市場(chǎng)。而河南順義作為日本公司的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人，拿做出的營(yíng)銷方案，很自然地把當(dāng)時(shí)日本還很流行的“郵購目錄”作為主要營(yíng)銷方式之一。

但方案匯報(bào)到喬布斯那里的時(shí)候，他毫不猶豫把它全部砍掉了，說：“重點(diǎn)要放在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷上?！?/p>

河南順一一聽就急了，據(jù)理力爭(zhēng)：“日本有日本的國(guó)情，日本的互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始發(fā)展，觸達(dá)率很低，而郵購目錄是日本非常重要的營(yíng)銷方式。如果放棄郵購目錄，以互聯(lián)網(wǎng)為主的話，觸達(dá)率就會(huì)極大地下降，銷售目標(biāo)是不可能完成的”。

但是喬布斯毫不為所動(dòng)，堅(jiān)決要砍掉。

河南順一當(dāng)時(shí)的感受是：這個(gè)家伙完全不懂日本市場(chǎng)，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，又固執(zhí)己見，最后的營(yíng)銷效果肯定一塌糊涂。

第二個(gè)例子也與營(yíng)銷有關(guān)。

當(dāng)時(shí)蘋果買下了東京的地鐵站臺(tái)廣告位，按照合同規(guī)定，他們可以在買斷的線路全線每個(gè)地鐵站都打上廣告。

可喬布斯看完方案后，“唰唰唰”劃掉了一大半地鐵站：“這些站不做?！?/p>

河南順一趕緊解釋：“我們簽的是全包合同，錢已經(jīng)按整條線路付了，就算不在這些站投廣告，對(duì)方也不會(huì)退錢。”

喬布斯的回答卻很干脆：“我不在乎，這些站就是不能做?！痹蚝芎?jiǎn)單——他覺得這些地鐵站的名字不好聽，和蘋果的品牌氣質(zhì)不搭。

第三個(gè)例子是關(guān)于如何使用蘋果logo的。

在喬布斯回歸以前，蘋果日本公司的常規(guī)做法是，在一切可能的地方都露出蘋果的logo，希望越多人看到越好。他們認(rèn)為這樣能更有利于擴(kuò)大蘋果的知名度。事實(shí)上，他們也確實(shí)做得不錯(cuò)，日本的街頭，隨處可見蘋果logo。

但是喬布斯回歸后，看到這種情形，不僅沒有表揚(yáng)，反而很生氣。后來他專門發(fā)了一個(gè)郵件：“不準(zhǔn)亂貼蘋果logo，任何需要使用logo的地方，都要匯報(bào)給總部，由我親自簽字授權(quán)?！?/p>

這樣一來，絕大多數(shù)地方的蘋果logo都只能去掉了，很多已經(jīng)做好的宣傳片、海報(bào)，也全都要作廢。要把這些全部處理掉，也是一大筆開支，但喬布斯不為所動(dòng)，他堅(jiān)持沒有他本人授權(quán)的就是不能使用。

河南順一看著計(jì)算器上顯示的他們因?yàn)榇伺e而浪費(fèi)掉的錢的數(shù)字，心里都在滴血。他心想，這個(gè)老板真的是不把錢當(dāng)錢啊，看你能揮霍多久吧。

起初，河南順一還敢提反對(duì)意見，可每次都被喬布斯罵回去，后來也就不敢多說了。喬布斯就像是一個(gè)暴君，說一不二，完全不顧及下屬的面子。河南順一親眼見過他各種無禮的、完全不尊重人的行為，每次面對(duì)他的時(shí)候，心里都會(huì)緊張得不行，害怕自己也會(huì)面臨那樣的遭遇。

甚至，他看到喬布斯的郵件都會(huì)心跳加速。那段時(shí)間，喬布斯還是用的原來他在皮克斯動(dòng)畫公司的郵箱，所以河南順一收到的喬布斯郵件，都是以皮克斯網(wǎng)址為后綴。他當(dāng)時(shí)被喬布斯折磨得留下深刻陰影，以至于在很多年以后，只要看到皮克斯網(wǎng)址為后綴的郵件，都會(huì)完全控制不住地感到緊張。

不過，隨著時(shí)間的推移，河南順一發(fā)現(xiàn)，蘋果公司在喬布斯回歸之后發(fā)生了巨大的改變，從原來的一蹶不振，衰落到接近破產(chǎn)，到喬布斯回來之后力挽狂瀾，又開始蒸蒸日上，顯示出強(qiáng)勁的起飛勢(shì)頭。而那些當(dāng)初他覺得 “不著調(diào)”的營(yíng)銷做法，最終都取得了超出預(yù)期的效果。

看到蘋果在喬布斯帶領(lǐng)下打的一個(gè)又一個(gè)勝仗，看到蘋果銷售業(yè)績(jī)火箭式的上升，河南順一才明白過來：?jiǎn)滩妓沟拇_是有高人一等的眼光，他說出的某些觀點(diǎn)也許我們無法理解，但是他一定是有他自己的理由的，我們最好是不理解也要完全遵照?qǐng)?zhí)行。

當(dāng)他對(duì)喬布斯更為了解之后，反過來再看當(dāng)初他不理解的那些做法，才終于明白背后的邏輯：

喬布斯堅(jiān)持不用郵購目錄，是因?yàn)猷]購目錄代表“舊時(shí)代”，而蘋果作為高科技企業(yè)，要面向未來、創(chuàng)造未來。他想傳遞的理念是：蘋果是引領(lǐng)時(shí)代的新公司，不是守著傳統(tǒng)的舊公司。

喬布斯不肯在名字不搭的地鐵站投廣告，是因?yàn)樗辉缸屘O果的品牌和 “不好的名字”“不恰當(dāng)?shù)拿帧标P(guān)聯(lián)——在他看來，這不是給品牌加分，而是傷害品牌。

喬布斯不讓亂貼logo，核心邏輯也一樣：logo的“露出”不重要，“每一次露出都有正面效果”才重要。如果logo出現(xiàn)在不合適的地方，會(huì)讓人產(chǎn)生不好的聯(lián)想，反而損害品牌形象。

這三個(gè)例子，全部都指向一個(gè)核心：?jiǎn)滩妓箤?duì)蘋果品牌極度愛護(hù)，就像對(duì)自己的眼睛、對(duì)自己的孩子一樣，容不得任何一點(diǎn)的污漬和傷害。為此，他情愿承受巨大的成本和代價(jià)。

而現(xiàn)實(shí)的效果也確實(shí)回報(bào)了他。盡管表面上看起來浪費(fèi)掉了很多錢，但是蘋果的品牌效應(yīng)被完全樹立起來了，由此所增加的品牌價(jià)值，千倍、萬倍地超過了“浪費(fèi)”掉的那些錢。

3

除了在“成本”和“效果”之間，喬布斯堅(jiān)決站在“效果”這邊外，喬布斯還無視一切障礙，不管是物理障礙還是法律障礙。他只要求效果，至于下屬認(rèn)為做不到，那不關(guān)他的事——如果做不到，那就滾蛋。

河南順一講了一個(gè)非常典型的例子：

蘋果推出了五種顏色的iMac后，總部設(shè)計(jì)了一個(gè)廣告方案，就是在東京澀谷一棟大廈的墻體上，做一個(gè)500平米的超大幅廣告。

河南順一看到方案后馬上反對(duì)，說這是不可能做到的，因?yàn)闁|京都的法律規(guī)定，廣告牌大小不得超過100平米。

喬布斯說：我不管，反正我就要500平米。只有500平米才能達(dá)到我想要的效果。

河南順一沒招了，他當(dāng)時(shí)還不想從蘋果滾蛋，所以只能自己去想辦法。

按照日本的保守和固執(zhí)習(xí)慣，他去找政府部門疏通肯定是沒用的，因?yàn)檫@是明顯違法的事情。就算是能夠疏通關(guān)系，違規(guī)把廣告牌放出來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到了也馬上就會(huì)去舉報(bào)，到時(shí)候更麻煩。

河南順一愁得不行，但后來被逼得實(shí)在沒招，不知道怎么靈機(jī)一動(dòng)，想出一個(gè)天才般的主意。

他向政府申報(bào)了5個(gè)廣告，每個(gè)廣告都是100平米，但是這5個(gè)廣告申請(qǐng)的位置都是同一棟大廈的外墻面。于是最后呈現(xiàn)出的效果是，五個(gè)100平米的長(zhǎng)條廣告并列，相互只間隔5厘米，圖案都是相互銜接的，組合起來恰好是一個(gè)500平米的超大幅廣告。

蘋果iMac的500平米廣告

由于當(dāng)時(shí)日本從來沒有出現(xiàn)過這么大幅的廣告，這個(gè)廣告一出來，震撼性可想而知。后來這個(gè)廣告成為日本蘋果營(yíng)銷的經(jīng)典案例，也成為河南順一最為驕傲的得意之作。

這就是喬布斯的能力，他認(rèn)為沒有什么事情是做不成的，如果說做不成，無非就是沒有足夠的努力和創(chuàng)新。一定要think different（有不同的想法），才能完成看似不可能完成的任務(wù)。

河南順一說：“大概半年后，我對(duì)喬布斯的感覺進(jìn)入了第二階段——完全信任、無條件服從。我知道他的見解遠(yuǎn)高于我，相信他、聽從他，是最正確的選擇。這是一種超越了證據(jù)的信任（believe beyond proof）。”

4

但河南順一也坦言，喬布斯并不是每一件事都能作對(duì)，他也有失誤的時(shí)候。

眾所周知，喬布斯是“發(fā)布會(huì)之神”，他有一種力量，能把發(fā)布會(huì)變成一場(chǎng)超級(jí)營(yíng)銷、一門超級(jí)藝術(shù)。

但外界不知道的是，其實(shí)很多發(fā)布會(huì)，都是在準(zhǔn)備并不充足的情況下舉行的。為了提前預(yù)熱市場(chǎng)，發(fā)布會(huì)用于展示的樣機(jī)，總是還處于測(cè)試階段，常常會(huì)出各種問題。

但神奇的是，在所有最重大的發(fā)布會(huì)，喬布斯總是如有神助。那些在排練階段問題迭出的樣機(jī)，在喬布斯正式展示時(shí)，總是能夠運(yùn)轉(zhuǎn)正常?；叵胍幌履闼催^的喬布斯發(fā)布會(huì)，是不是每一場(chǎng)都幾乎完美無缺？

但這并非絕對(duì)。在日本，喬布斯就出現(xiàn)過一次重大失誤。

1999年蘋果推出5種顏色的iMac的時(shí)候，在舊金山的Macworld大會(huì)上，喬布斯的演示曾獲得了巨大成功，發(fā)布會(huì)的最高潮，是50臺(tái)iMac同時(shí)亮起，組成一幅美妙的總體圖案。喬布斯希望把這個(gè)環(huán)節(jié)完全復(fù)制到日本的發(fā)布會(huì)。

但是，在隨后舉行的東京Macworld大會(huì)上，喬布斯的演示進(jìn)入到最高潮的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，50臺(tái)iMac本應(yīng)同時(shí)亮起的時(shí)候，不知道哪里出了問題，它們并沒有亮起，只是稀稀拉拉地閃了幾下。原本應(yīng)該最出彩的環(huán)節(jié)，卻變成了最大的災(zāi)難。

河南順一當(dāng)時(shí)在臺(tái)下，都嚇傻了。按照喬布斯的性格，他得發(fā)多大的火啊。

但是令河南順一以及日本團(tuán)隊(duì)所有人大吃一驚的是，喬布斯來到后臺(tái)，不僅沒有發(fā)火，反而一個(gè)勁地道歉，說自己搞砸了，對(duì)不起大家。事后，喬布斯也沒有責(zé)怪任何人。因?yàn)樗溃@并不是哪個(gè)人的錯(cuò)。

從這件事里，我看到了喬布斯的另一面。世人只知道他脾氣暴躁、愛罵人，卻忽略了他的大格局——他罵人，是為了達(dá)到想要的效果，不是針對(duì)某個(gè)人；如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)拼盡全力，只是因?yàn)檫\(yùn)氣不好出了問題，他也能坦然接受，甚至主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

5

聽河南順一分享完喬布斯的五個(gè)故事之后，我有幾個(gè)感受。

第一，真正的高手，都擅長(zhǎng)“做減法”。

喬布斯的厲害，不是因?yàn)樗麜?huì)做加法，而是因?yàn)樗镁劢埂?/p>

回歸蘋果后，他砍掉了 90% 以上的產(chǎn)品線；做iPhone時(shí)，要求把所有按鍵整合為一個(gè)；做營(yíng)銷時(shí)，去掉所有花里胡哨的形式，只專注于讓品牌理念深入人心——這些都是“做減法”。

他總能把所有力量聚焦到最重要的事情上，至于其他的事情——外界怎么看、下屬怎么想、為了這件事要花多少錢等等，都會(huì)被他完全忽視。

這種聚焦力、專注力，我認(rèn)為是喬布斯干什么都能成功的最關(guān)鍵因素。

第二，別輕易被“不可能”嚇住，世上沒有完不成的事。

喬布斯想做的事情，他就會(huì)想方設(shè)法去完成，從來不相信自己做不到。給下屬布置工作，他也不管下屬能不能完成，就默認(rèn)對(duì)方能完成。如果完不成，那就說明下屬不合格，就要承受他的怒罵，甚至換人。

當(dāng)然，要做到喬布斯這樣，還得有非常給力的下屬才行。

喬布斯有非凡的人格魅力，他的身邊聚集了一大堆的天才，所以才能做到那些“不可能做到的事”。

如果一個(gè)人自己沒有這樣的人格魅力，身邊沒有這種人才，卻想著干那種明顯干不成的事，那最終大概率還是會(huì)失望。

第三，失敗并不可怕，重要的是從失敗中成長(zhǎng)。

如果連喬布斯親自舉行的重要發(fā)布會(huì)，都能出那么大的狀況，我們平時(shí)遇到一點(diǎn)小狀況，跟這個(gè)相比，根本不算個(gè)事，有什么好糾結(jié)和焦慮的呢。

喬布斯的人生還有更重大的失敗：1985年被趕出蘋果董事會(huì)，離開自己親手創(chuàng)辦的蘋果公司，這對(duì)任何人來說，都是徹頭徹尾的失敗。喬布斯也一度痛苦不堪。

但后來他明白過來，這次失敗，反而是他人生巨大的財(cái)富。這讓他開始反思自己曾經(jīng)有哪些地方做得不對(duì)，要如何改進(jìn)。

后來喬布斯回歸蘋果，能夠接連創(chuàng)造了iMac、iTunes、iPod、iPhone、iPad等一系列新的奇跡，與他對(duì)那段失敗經(jīng)歷的反思和改正，是分不開的。

可以說，沒有那次重大失敗，就沒有真正成熟的喬布斯，也沒有蘋果后來的輝煌。

河南順一對(duì)喬布斯的態(tài)度轉(zhuǎn)變，也給了我一個(gè)重要啟示：

別輕易覺得自己的老板是個(gè)傻瓜。

很多人會(huì)覺得自己的老板“很傻”，總做“不著調(diào)”的事。我們不否認(rèn)，有些老板或許確實(shí)能力不足，但更多時(shí)候，我們也許應(yīng)該換個(gè)角度想：

如果一個(gè)老板，看似總在“做傻事”，公司卻沒倒閉，反而越做越大、越來越成功，那就說明他做的事，一定有我們沒看到的邏輯。

要么是他格局更大、站位更高，關(guān)注的層面和我們不同；要么是他看問題更準(zhǔn)、思考更深入，想到了我們沒考慮到的點(diǎn)；要么是他掌握的信息更全面、更內(nèi)幕，有我們無法理解的決策依據(jù)；甚至可能是他的“靠山”更穩(wěn)、底氣更足。

所以，當(dāng)一個(gè)比我們更成功、且多次證明自己確實(shí)很牛逼的人，如果他做了一件我們無法理解、甚至覺得“很蠢”的事，或許我們?cè)撓认嘈拧八凶约旱牡览怼?，而不是盲目地覺得自己比他高明。面對(duì)真正的牛人，有時(shí)候我們最需要的，恰恰是那一份“超越證據(jù)的信任（believe beyond proof）”。

喬布斯已經(jīng)離開世界十四年了，但今天的人們，還在懷念他、模仿他、學(xué)習(xí)他。

或許我們無論如何學(xué)習(xí)，都永遠(yuǎn)成不了喬布斯，但通過上面講述的喬布斯這些故事，我們可以學(xué)會(huì)：在別人說“不可能”時(shí)，多問一句“為什么不能”；在被現(xiàn)實(shí)打臉時(shí)，記得連喬布斯都會(huì)道歉；最重要的是——永遠(yuǎn)像保護(hù)眼球一樣，保護(hù)你最珍視的東西。

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