淘寶閃購已經(jīng)連續(xù)2個周末超9000萬單了，估計日常訂單6000-7000萬單，訂單量已經(jīng)可以和美團媲美了（客單價應(yīng)該還不如），要知道，就在三個月前，美團還牢牢掌控70%的市場份額。

外賣大戰(zhàn)之前餓了么每天2500萬單左右，到現(xiàn)在，增長了4500萬單，阿里是從4月30日開始參加打外賣大戰(zhàn)的，距今已經(jīng)90天了。

經(jīng)過90天，考慮增長過程，取平均值，那么90天平均每天增長了2250萬單，一共20.25億單，如果每單補貼10元（含用戶、騎手，廣告營銷），那么就是200億元。

阿里現(xiàn)在面臨的問題是，用200億（推測數(shù)據(jù) 僅參考）補貼換來的訂單量能否守得住，如何讓這筆巨額投資不打水漂。

外賣（含即時零售）面臨“拉新難”“用戶流失易”兩大難題，它們使“用戶體驗”成為關(guān)鍵杠桿，成為決定成敗的勝負手。

老張組織過即時零售項目拉新過程，對“拉新難”有親身體感，“用戶留存”也是老張曾肩負的指標(biāo)，本文從親身經(jīng)歷，聊聊“拉新”“留存”“用戶體驗”有感。

一、拉新難

外賣（即時零售）拉新成本之高，過程之艱難，遠超想象。

老張曾在某頭部即時零售企業(yè)工作，親身組織過新店（倉）拉新。

首先要召開動員大會，每4-6人一個小組，按部門劃分，比如蔬果組，肉禽組，烘焙組等。

每個小組要取一個名字，要在大會喊出目標(biāo)，有同事分享拉新經(jīng)驗，區(qū)總和店長要公布獎勵方案，“精神”和“物質(zhì)”兩手抓，會后都會信心滿滿，干勁十足。

拉新過程中，小組早上要開溝通會，每個人要說今天的計劃目標(biāo)。小組成員分工合作，有人吆喝，有人接待顧客，有人望風(fēng)城管，結(jié)束要復(fù)盤過程和結(jié)果。

店（倉）長要實時管控，在群里通曬拉新排名，到現(xiàn)場慰問，表揚排名靠前的小組，給排名靠后的小組加油打氣。

店（倉）長會要求排名靠后的小組成員結(jié)束拉新后到門店開會，分析和總結(jié)原因。

如果靠后的小組開會3次沒有改善，那么就會替換組長，整個拉新過程中，表現(xiàn)好的組長和組員會進入潛龍名單，會優(yōu)先晉升。

如此這樣精心組織，一定成績不錯吧？其實并不好。

平均每個員工每天拉新只有5-9人，一個門店（倉）百人拉新15天，大概拉新一萬新客。

其實遠沒有一萬用戶，因為80%新客都是來薅羊毛的，為了一分購的商品而來，他們不會復(fù)購。

一萬新客中，真正的有復(fù)購的只有20%，平均每個顧客投入300元。

300元是怎么組成的？

其中1分購體驗商品的成本是10元；

履單送貨上門的成本是10元；

拉新員工工資算到每個顧客是25元；

還有網(wǎng)點費，物料費，組織費等，每個體驗的新客投入60元，按照20%留存計算，每個顧客投入就是300元。

一個獨立前置倉，通常每天2000單以上才能不虧損，3000單以上才能穩(wěn)定盈利。

如果按照3000單，平均每個用戶月復(fù)購4次計算，需要2.25萬忠實顧客才足夠支持，每個顧客拉新費用300元，一共需要675萬元的拉新費用。

實際上一個獨立前置倉，硬件建設(shè)投入大概200萬元，從單量0到單日3000單的爬坡過程，一般要投入千萬元以上，因為拉新費用之外，還有爬坡期間的履單效率低，損耗高。

老張在給連鎖超市做即時零售顧問服務(wù)時，強烈建議連鎖超市第一步先在賣場劃出幾百平米面積，主要做公域的即時零售，原因就是因為一開始就做獨立前置倉太難，投入太大了。

在賣場劃出前置倉，能用店為倉解決生鮮商品損耗問題，開始主要做公域，能低成本完成爬坡過程，同時鍛煉內(nèi)功，給團隊建立信心。

第一步完成，關(guān)鍵指標(biāo)達標(biāo)后，才做私域拉新，私域拉新要結(jié)合門店會員APP，然后才是脫離門店，做獨立前置倉。

對比兩者過程，老張認為，“調(diào)改店+前置倉”的店加倉模型，比純前置倉模型更有競爭力。

總之，即時零售和外賣，拉新投入很大，不僅拉新投入大，用戶還很容易流失，這個下一段分析，

二、用戶易流失

“拉新”是攻城，“用戶留存”是守城，“守城”比“攻城”更難。

消費者購物過程中，付出的成本不僅是商品價格，在線下購物要付出時間和精力，在電商平臺購物要等待1-3天收貨，這些價格之外的所有成本和商品價格一起組成“消費者全價”。

在即時零售購物場景中，極大的降低了商品價格之外的購物成本，不需要到門店，沒有路程和距離，不用等待1-3天送達，30分鐘就能送達。

在即時零售購物場景中，消費者付出的商品價格外的成本是手指點擊屏幕這些簡單動作，商品價格之外的成本幾乎為零。

消費者付出的成本低，只要有一點點不爽，就會流失，就會立即換到競爭對手的APP上。

在便利的背后，是忠誠度的脆弱。

老張所住小區(qū)門口有一家藥店，價格高服務(wù)差，但是只能在這家藥店購物，因為其它藥店太遠了。

用即時零售APP購物后，附近5公里范圍內(nèi)的幾十家藥店都能線上下單，距離100米的藥店和距離2公里的藥店一樣配送上門。

即時零售用戶更容易流失，倒逼線上藥店更低的價格，更好的服務(wù)。

不僅是用戶流失容易，即時零售體系還更復(fù)雜，需要維持平臺用戶、騎手、商家的平衡。

用戶不滿意會流失；

單量少了騎手會流失；

收入低了商家會流失；

用戶、騎手、商家任何一個流失，都會相互影響，甚至惡性循環(huán)，最終影響整個生態(tài)。

總之，在即時零售購物場景中，用戶很容易流失。

總結(jié)

外賣（即時零售）拉新用戶投入極大，外賣（即時零售）用戶很容易流失，在這兩者的共同作用下，“用戶體驗”就成為了關(guān)鍵杠杠。

同樣的營銷投入，用戶體驗更好的平臺留存用戶更多，長期積累，會有復(fù)利效應(yīng)，這決定平臺生死。

阿里200億投入不是終點，而是起點，用戶體驗是能否達成目標(biāo)的關(guān)鍵。

本文分析了“用戶體驗”的重要性，下一篇聊聊即時零售企業(yè)有那些“用戶體驗”相關(guān)做法，有那些制度機制，敬請關(guān)注。

即時零售傳

本文是《即時零售傳》第147集，專注即時零售方向，專注即時零售，歡迎關(guān)注

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老張 多個即時零售項目顧問

多年零售高管 聯(lián)商網(wǎng)“即時零售聊天局”主理人

《即時零售傳》《零售O2O心法招發(fā)實戰(zhàn)》作者

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